【正文】 部管理2）分公司業(yè)務執(zhí)行由公司總部各業(yè)務群進行業(yè)務管理3）分公司與公司總部的業(yè)務協(xié)調和考核由公司總部業(yè)務管理部統(tǒng)一管理2。上海、成都分公司組建設備監(jiān)造部門，由公司總部的工程服務群進行業(yè)務管理4。沈陽、武漢分公司改為辦事處2。大唐內部客戶由大物流管理部門進行需求信息在業(yè)務群之間的分配2。公司對各業(yè)務群的貿易、技術、生產的外部合作項目進行規(guī)劃和審批決策2。各業(yè)務群獨自完成本業(yè)務范圍的所有活動2。跨業(yè)務群業(yè)務執(zhí)行由公司總部的業(yè)務管理部門進行統(tǒng)一協(xié)調業(yè)務界面1。各業(yè)務群具有較大的計劃執(zhí)行權和業(yè)務管理權權限界面內部界面外部界面中國水利電力物資有限公司組織結構討論7 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結構設計方案一：以產品和服務為導向－主要特點1。公司總部設立技術部，負責為各業(yè)務群和業(yè)務部門的項目談判和執(zhí)行過程提供技術支持，統(tǒng)一進行技術開發(fā)1。有利于保證各業(yè)務群內部的業(yè)務執(zhí)行效率3。不利于市場信息的統(tǒng)一管理，市場開拓成本提高2。技術平臺共享程度低缺點中國水利電力物資有限公司組織結構討論8 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結構設計方案二：以市場和技術為導向－結構圖總經理集團大物流 工程服務 產品銷售 進出口運營管理部審計部老干部工作部行政部財務部人力資源部總經理工作部物流管理部招標代理部管道產品部設備監(jiān)造部現(xiàn)場物資管理部備件中心代理銷售部非金屬部工程業(yè)務部進出口代理部貨運代理部職能管理部門黨群工作部多元化工程產品高壓旁路產品部鋼結構產品部高管二 高管三 高管四 高管五 高管六期貨部電力工程市場開拓市場營銷部技術部高管一材料部天津分公司上海分公司廣州分公司成都分公司西安分公司物業(yè)管理部文印中心投資管理部其他投資公司中國水利電力物資有限公司組織結構討論9 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結構設計方案二：以市場和技術為導向－管理界面1。大唐外部客戶由公司總部進行整體市場開發(fā)的組織和執(zhí)行，并在業(yè)務群之間分配需求信息客戶界面1。各業(yè)務群參與與之相關的貿易、技術、生產的外部合作項目合作界面1。業(yè)務群內部業(yè)務執(zhí)行在業(yè)務群內部協(xié)調解決3。公司總部具有 －戰(zhàn)略和經營計劃執(zhí)行權 －市場開拓和技術開發(fā)的管理執(zhí)行權2。公司統(tǒng)一進行電力工程市場信息的收集和分析，統(tǒng)一組織項目談判，并在各業(yè)務群分配任務計劃2。各工程業(yè)務群負責分配任務的具體執(zhí)行管理4。有利于市場信息的統(tǒng)一管理，客戶關系共享性高2。不利于業(yè)務部門的市場積極性的發(fā)揮，業(yè)務執(zhí)行協(xié)調難度增加2。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產品線。比如，組織并不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。例如對技術質量和產品更新的要求。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理。這就意味著不能做成 “職能業(yè)務一條龍 ”的方式。中國水利電力物資有限公司組織結構討論12 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結構設計方案三：過渡矩陣式－管理界面1。大唐外部客戶由公司總部進行整體市場開發(fā)的組織和執(zhí)行，并在業(yè)務群之間分配需求信息客戶界面1。各業(yè)務群參與與之相關的貿易、技術、生產的外部合作項目合作界面業(yè)務界面 權限界面1。各業(yè)務群根據(jù)公司營銷管理的分派市場，依據(jù)公司調度，進行市場的開拓，并承擔相應的任務指標和績效考核。業(yè)務群內部業(yè)務執(zhí)行在業(yè)務群內部協(xié)調解決4。公司總部具有 －戰(zhàn)略和經營計劃編制權與施行監(jiān)控權 －市場營銷信息集中權和調度統(tǒng)一權 －技術開發(fā)的執(zhí)行權2。公司統(tǒng)一進行電力工程市場信息的收集和分析，并在各業(yè)務群分配任務計劃。2。3。具有前瞻的穩(wěn)定性和擴展性。矩陣式結構可以很容易地以產品業(yè)務群方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調整。經營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。3。建立統(tǒng)一的運營管理，使信息與經驗等資源能夠迅速形成良性共享，同時又能夠對業(yè)務群的沖突進行職能協(xié)調，不必非由高層管理者出面。面向產品市場設計的組織架構具有強烈的市場導向意識。每個產品業(yè)務群都可以根據(jù)市場特點制定不同的產品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免產品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。不利于業(yè)務部門的市場積極性的發(fā)揮，業(yè)務執(zhí)行協(xié)調難度增加2。管理框架的節(jié)點太多，縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計復雜化；4。5。內部結構性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優(yōu)勢就可能變成劣勢，并最終影響既定目標的實現(xiàn)。循序漸進 物資公司以前的組織結構及權限劃分僅涉及任務分配和績效考核的內部管理問題，過渡矩陣式將牽涉到信息流、計劃調控、資源分配、考核配比等問題，因而情況遠比前者復雜得多。因此，機構的轉化可以從低級到高級，先在條件具備的業(yè)務群建立營銷統(tǒng)一的試點，取得經驗，成熟一個發(fā)展一個，逐步推廣，則可以避免冒進鑄成大錯。區(qū)域機構建成橫向利益共同體 以產品線劃分業(yè)務群，和以區(qū)域劃分的分公司之間必然存在利益沖突，建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內密切高效管理體制的前提。在總分公司的管理模式下，可以考慮將各產品業(yè)務群的經營指標分解下達給區(qū)域總部，并由各產品業(yè)務群對其進行考核。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產權關系。中國水利電力物資有限公司組織結構討論15 －北大縱橫管理咨詢公司過渡矩陣式的組織結構將可能發(fā)展到的兩種組織結構1。2。3。1。技術拓新能力不足，拓新不及時，失去新的利潤來源3。各產品業(yè)務群市場發(fā)展成熟，運作規(guī)范時，可以進行獨立的開拓，單獨成立子公司。本部職能轉為資本運作中心，實施母子公司管理。子公司作為利潤中心，保障現(xiàn)金流量。公司本部無法良好執(zhí)行運營管理的職能，無力支撐各產品業(yè)務群的發(fā)展。本部作為利潤中心，各業(yè)務群作為收入中心。組合優(yōu)良資產的子公司上市。物資公司轉型成為資本管理公司。市場營銷模式為以資本做后盾，品牌做前鋒的市場1。前景中國水利電力物資有限公司組織結構討論16 －北大縱橫管理咨詢公司會議記錄 —— 總結總結 李：先進行專業(yè)化的劃分，再分而進行規(guī)范管理 — 葉：首先打破各個業(yè)務的權限，集中在公司統(tǒng)一平臺進行管理。 分歧 李：以產品作為市場劃分 葉：以區(qū)域及客戶對象作為市場劃分 弊病 李 —— 營銷資源不統(tǒng)一，在統(tǒng)一客戶或者統(tǒng)一市場上進行了重復開發(fā)和重復投入 葉 —— 我們獲取合同更多的依靠營銷人員，如果我們營銷人員的專業(yè)性不足是不是就會影響合同的獲取。競爭對手 我之所以非常重視專業(yè)化，是因為我們的競爭對手就是非常專業(yè)的公司。等到管理變好了，我們的市場卻丟失了。管理力度大一點，協(xié)調力度小一點 我在中層干部會上公開批評過兩個部門，因為他們爭執(zhí)的最后會扭曲事實。這就必然需要裁掉一個。 現(xiàn)在合同多了，我也在考慮我的工作方式是不是需要改變，我最好的方式就是管理這幾個副總，否則一個企業(yè)一天需要多少筆費用大于 2023元呀，如果每一筆都需要一把手簽字，那我就哪也去不了了3。我覺得小郭的想法對目前的組織結構就