【正文】 部管理2）分公司業(yè)務(wù)執(zhí)行由公司總部各業(yè)務(wù)群進(jìn)行業(yè)務(wù)管理3）分公司與公司總部的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)和考核由公司總部業(yè)務(wù)管理部統(tǒng)一管理2。上海、成都分公司組建設(shè)備監(jiān)造部門，由公司總部的工程服務(wù)群進(jìn)行業(yè)務(wù)管理4。沈陽(yáng)、武漢分公司改為辦事處2。大唐內(nèi)部客戶由大物流管理部門進(jìn)行需求信息在業(yè)務(wù)群之間的分配2。公司對(duì)各業(yè)務(wù)群的貿(mào)易、技術(shù)、生產(chǎn)的外部合作項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃和審批決策2。各業(yè)務(wù)群獨(dú)自完成本業(yè)務(wù)范圍的所有活動(dòng)2?？鐦I(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)執(zhí)行由公司總部的業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)界面1。各業(yè)務(wù)群具有較大的計(jì)劃執(zhí)行權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)權(quán)限界面內(nèi)部界面外部界面中國(guó)水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論7 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案一：以產(chǎn)品和服務(wù)為導(dǎo)向－主要特點(diǎn)1。公司總部設(shè)立技術(shù)部，負(fù)責(zé)為各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目談判和執(zhí)行過(guò)程提供技術(shù)支持，統(tǒng)一進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)1。有利于保證各業(yè)務(wù)群內(nèi)部的業(yè)務(wù)執(zhí)行效率3。不利于市場(chǎng)信息的統(tǒng)一管理，市場(chǎng)開(kāi)拓成本提高2。技術(shù)平臺(tái)共享程度低缺點(diǎn)中國(guó)水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論8 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二：以市場(chǎng)和技術(shù)為導(dǎo)向－結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理集團(tuán)大物流 工程服務(wù) 產(chǎn)品銷售 進(jìn)出口運(yùn)營(yíng)管理部審計(jì)部老干部工作部行政部財(cái)務(wù)部人力資源部總經(jīng)理工作部物流管理部招標(biāo)代理部管道產(chǎn)品部設(shè)備監(jiān)造部現(xiàn)場(chǎng)物資管理部備件中心代理銷售部非金屬部工程業(yè)務(wù)部進(jìn)出口代理部貨運(yùn)代理部職能管理部門黨群工作部多元化工程產(chǎn)品高壓旁路產(chǎn)品部鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品部高管二 高管三 高管四 高管五 高管六期貨部電力工程市場(chǎng)開(kāi)拓市場(chǎng)營(yíng)銷部技術(shù)部高管一材料部天津分公司上海分公司廣州分公司成都分公司西安分公司物業(yè)管理部文印中心投資管理部其他投資公司中國(guó)水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論9 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案二：以市場(chǎng)和技術(shù)為導(dǎo)向－管理界面1。大唐外部客戶由公司總部進(jìn)行整體市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的組織和執(zhí)行，并在業(yè)務(wù)群之間分配需求信息客戶界面1。各業(yè)務(wù)群參與與之相關(guān)的貿(mào)易、技術(shù)、生產(chǎn)的外部合作項(xiàng)目合作界面1。業(yè)務(wù)群內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行在業(yè)務(wù)群內(nèi)部協(xié)調(diào)解決3。公司總部具有 －戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行權(quán) －市場(chǎng)開(kāi)拓和技術(shù)開(kāi)發(fā)的管理執(zhí)行權(quán)2。公司統(tǒng)一進(jìn)行電力工程市場(chǎng)信息的收集和分析，統(tǒng)一組織項(xiàng)目談判，并在各業(yè)務(wù)群分配任務(wù)計(jì)劃2。各工程業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)分配任務(wù)的具體執(zhí)行管理4。有利于市場(chǎng)信息的統(tǒng)一管理，客戶關(guān)系共享性高2。不利于業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)積極性的發(fā)揮，業(yè)務(wù)執(zhí)行協(xié)調(diào)難度增加2。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。比如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品更新的要求。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無(wú)論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。這就意味著不能做成 “職能業(yè)務(wù)一條龍 ”的方式。中國(guó)水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論12 －北大縱橫管理咨詢公司公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案三：過(guò)渡矩陣式－管理界面1。大唐外部客戶由公司總部進(jìn)行整體市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的組織和執(zhí)行，并在業(yè)務(wù)群之間分配需求信息客戶界面1。各業(yè)務(wù)群參與與之相關(guān)的貿(mào)易、技術(shù)、生產(chǎn)的外部合作項(xiàng)目合作界面業(yè)務(wù)界面 權(quán)限界面1。各業(yè)務(wù)群根據(jù)公司營(yíng)銷管理的分派市場(chǎng)，依據(jù)公司調(diào)度，進(jìn)行市場(chǎng)的開(kāi)拓，并承擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)和績(jī)效考核。業(yè)務(wù)群內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行在業(yè)務(wù)群內(nèi)部協(xié)調(diào)解決4。公司總部具有 －戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制權(quán)與施行監(jiān)控權(quán) －市場(chǎng)營(yíng)銷信息集中權(quán)和調(diào)度統(tǒng)一權(quán) －技術(shù)開(kāi)發(fā)的執(zhí)行權(quán)2。公司統(tǒng)一進(jìn)行電力工程市場(chǎng)信息的收集和分析，并在各業(yè)務(wù)群分配任務(wù)計(jì)劃。2。3。具有前瞻的穩(wěn)定性和擴(kuò)展性。矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品業(yè)務(wù)群方式擴(kuò)充新的建制，而不必對(duì)整體架構(gòu)做出調(diào)整。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計(jì)都比較簡(jiǎn)單，線條清晰。3。建立統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理，使信息與經(jīng)驗(yàn)等資源能夠迅速形成良性共享，同時(shí)又能夠?qū)I(yè)務(wù)群的沖突進(jìn)行職能協(xié)調(diào)，不必非由高層管理者出面。面向產(chǎn)品市場(chǎng)設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向意識(shí)。每個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群都可以根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)制定不同的產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、市場(chǎng)推進(jìn)策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略的一般化、簡(jiǎn)單化，能收到更好的開(kāi)拓市場(chǎng)效果。不利于業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)積極性的發(fā)揮，業(yè)務(wù)執(zhí)行協(xié)調(diào)難度增加2。管理框架的節(jié)點(diǎn)太多，縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理流程的設(shè)計(jì)復(fù)雜化；4。5。內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾如果得不到及時(shí)、妥善處理，優(yōu)勢(shì)就可能變成劣勢(shì)，并最終影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。循序漸進(jìn) 物資公司以前的組織結(jié)構(gòu)及權(quán)限劃分僅涉及任務(wù)分配和績(jī)效考核的內(nèi)部管理問(wèn)題，過(guò)渡矩陣式將牽涉到信息流、計(jì)劃調(diào)控、資源分配、考核配比等問(wèn)題，因而情況遠(yuǎn)比前者復(fù)雜得多。因此，機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)化可以從低級(jí)到高級(jí)，先在條件具備的業(yè)務(wù)群建立營(yíng)銷統(tǒng)一的試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，成熟一個(gè)發(fā)展一個(gè)，逐步推廣，則可以避免冒進(jìn)鑄成大錯(cuò)。區(qū)域機(jī)構(gòu)建成橫向利益共同體 以產(chǎn)品線劃分業(yè)務(wù)群，和以區(qū)域劃分的分公司之間必然存在利益沖突，建立區(qū)域利益共同體是建立區(qū)域內(nèi)密切高效管理體制的前提。在總分公司的管理模式下，可以考慮將各產(chǎn)品業(yè)務(wù)群的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解下達(dá)給區(qū)域總部，并由各產(chǎn)品業(yè)務(wù)群對(duì)其進(jìn)行考核。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產(chǎn)權(quán)關(guān)系。中國(guó)水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論15 －北大縱橫管理咨詢公司過(guò)渡矩陣式的組織結(jié)構(gòu)將可能發(fā)展到的兩種組織結(jié)構(gòu)1。2。3。1。技術(shù)拓新能力不足，拓新不及時(shí)，失去新的利潤(rùn)來(lái)源3。各產(chǎn)品業(yè)務(wù)群市場(chǎng)發(fā)展成熟，運(yùn)作規(guī)范時(shí)，可以進(jìn)行獨(dú)立的開(kāi)拓，單獨(dú)成立子公司。本部職能轉(zhuǎn)為資本運(yùn)作中心，實(shí)施母子公司管理。子公司作為利潤(rùn)中心，保障現(xiàn)金流量。公司本部無(wú)法良好執(zhí)行運(yùn)營(yíng)管理的職能，無(wú)力支撐各產(chǎn)品業(yè)務(wù)群的發(fā)展。本部作為利潤(rùn)中心，各業(yè)務(wù)群作為收入中心。組合優(yōu)良資產(chǎn)的子公司上市。物資公司轉(zhuǎn)型成為資本管理公司。市場(chǎng)營(yíng)銷模式為以資本做后盾，品牌做前鋒的市場(chǎng)1。前景中國(guó)水利電力物資有限公司組織結(jié)構(gòu)討論16 －北大縱橫管理咨詢公司會(huì)議記錄 —— 總結(jié)總結(jié) 李：先進(jìn)行專業(yè)化的劃分，再分而進(jìn)行規(guī)范管理 — 葉：首先打破各個(gè)業(yè)務(wù)的權(quán)限，集中在公司統(tǒng)一平臺(tái)進(jìn)行管理。 分歧 李：以產(chǎn)品作為市場(chǎng)劃分 葉：以區(qū)域及客戶對(duì)象作為市場(chǎng)劃分 弊病 李 —— 營(yíng)銷資源不統(tǒng)一，在統(tǒng)一客戶或者統(tǒng)一市場(chǎng)上進(jìn)行了重復(fù)開(kāi)發(fā)和重復(fù)投入 葉 —— 我們獲取合同更多的依靠營(yíng)銷人員，如果我們營(yíng)銷人員的專業(yè)性不足是不是就會(huì)影響合同的獲取。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 我之所以非常重視專業(yè)化，是因?yàn)槲覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是非常專業(yè)的公司。等到管理變好了，我們的市場(chǎng)卻丟失了。管理力度大一點(diǎn)，協(xié)調(diào)力度小一點(diǎn) 我在中層干部會(huì)上公開(kāi)批評(píng)過(guò)兩個(gè)部門，因?yàn)樗麄儬?zhēng)執(zhí)的最后會(huì)扭曲事實(shí)。這就必然需要裁掉一個(gè)。 現(xiàn)在合同多了，我也在考慮我的工作方式是不是需要改變，我最好的方式就是管理這幾個(gè)副總，否則一個(gè)企業(yè)一天需要多少筆費(fèi)用大于 2023元呀，如果每一筆都需要一把手簽字，那我就哪也去不了了3。我覺(jué)得小郭的想法對(duì)目前的組織結(jié)構(gòu)就