【正文】 負 在稅法允許范圍和限額內(nèi)，實現(xiàn)各項成本費用扣除和攤銷的最大化，減少應(yīng)納稅所得額 基本思路 實現(xiàn)的方式通過投資時機、投資地點 、投資產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等的選擇，可達到節(jié)稅目的 了解集團獲利的趨勢，做出合理的安排 通過固定資產(chǎn)折舊方法、存貨計價方法等的選擇，可達到節(jié)稅目的稅負轉(zhuǎn)嫁存在經(jīng)濟交易之中，通過價格變動實現(xiàn)通過集團整體調(diào)控、主營業(yè)務(wù)的分割和轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)稅負在集團內(nèi)部各納稅企業(yè)之間的平衡和協(xié)調(diào)管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務(wù)管理（續(xù)）信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革財務(wù)管理各體系建立 集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解； 根據(jù)集團財務(wù)管理模式，確定集團與權(quán)屬公司財務(wù)管根據(jù)集團財務(wù)管理模式，確定集團與權(quán)屬公司財務(wù)管控關(guān)系和財務(wù)管理內(nèi)容控關(guān)系和財務(wù)管理內(nèi)容 實施集團財務(wù)管理各體系的建設(shè)實施集團財務(wù)管理各體系的建設(shè)影響財務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素影響財務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素集權(quán)制分權(quán)制相融制企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)集團的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇管理文化結(jié)構(gòu)的差異企業(yè)集團總部的控制素質(zhì)分支企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度企業(yè)集團的不同發(fā)展階段體制本身的各因素分析管理創(chuàng)新要素 —— 集團財務(wù)管理（續(xù)） 模式一 模式二 模式三薪酬激勵體系 集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機構(gòu)職能、集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機構(gòu)職能、業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)流程確定4.優(yōu)異的流程運營；優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。241。241。BPR理論的基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)241。流程優(yōu)化方法與手段具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 進行部門級績效考核設(shè)計進行部門級績效考核設(shè)計 分析流程中崗位活動點，設(shè)計崗位分析流程中崗位活動點，設(shè)計崗位 KPI 結(jié)合信息系統(tǒng)設(shè)置考核點（可選）結(jié)合信息系統(tǒng)設(shè)置考核點（可選）信息化系統(tǒng)建設(shè)、薪酬體系設(shè)計、人力資源綜合管理信息化系統(tǒng)建設(shè)、薪酬體系設(shè)計、人力資源綜合管理 確定流程優(yōu)化設(shè)計的目標、原則和方法確定流程優(yōu)化設(shè)計的目標、原則和方法 確定流程優(yōu)化設(shè)計手段（明確是否依據(jù)信息系統(tǒng)）確定流程優(yōu)化設(shè)計手段（明確是否依據(jù)信息系統(tǒng)） 診斷現(xiàn)有流程中問題點診斷現(xiàn)有流程中問題點管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計3.toprocessEnd4.流程優(yōu)化設(shè)計后續(xù)配套措施1.對于功能完整的企業(yè)集團，責任中心將包括如下類型：評價與考核的基本單位。 后臺辦公支持后臺辦公支持173。 母公司的價值貢獻母公司的價值貢獻12 34 512 3加強和發(fā)展母公司特征加強和發(fā)展母公司特征 修正資源組合修正資源組合直接控制直接控制協(xié)同管理協(xié)同管理職能管理與服務(wù)職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)實現(xiàn)匹配實現(xiàn)匹配改進后母公司創(chuàng)造價值方式改進后母公司創(chuàng)造價值方式12 34 5母公司母公司 5個特征個特征 人員和技能人員和技能5173。集團組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)集團價值創(chuàng)造活動，確定集團管控模式影響因素根據(jù)集團價值創(chuàng)造活動，確定集團管控模式影響因素 根據(jù)影響因素模型分析，選擇集團對權(quán)屬公司的管控根據(jù)影響因素模型分析，選擇集團對權(quán)屬公司的管控模式模式 在確定的管控模式下明確管控內(nèi)容在確定的管控模式下明確管控內(nèi)容 確定集團及權(quán)屬公司之間的管控程度和權(quán)限分工確定集團及權(quán)屬公司之間的管控程度和權(quán)限分工母公司創(chuàng)造價值方式母公司創(chuàng)造價值方式1173。管理模式前提關(guān)聯(lián)條件2.管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 戰(zhàn)略實施 根據(jù)內(nèi)外部要素分析，進一步進行成功因素、根據(jù)內(nèi)外部要素分析，進一步進行成功因素、 SWOT等分析等分析 制定集團遠景目標、競爭戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、制定集團遠景目標、競爭戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略目標分解，確定各層績效指標根據(jù)戰(zhàn)略目標分解，確定各層績效指標 制定戰(zhàn)略實施行動計劃，通過管理變革保證戰(zhàn)略實現(xiàn)制定戰(zhàn)略實施行動計劃，通過管理變革保證戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略分析 —— 方法與工具戰(zhàn)略所要解決的三大問題做什么？What to pete?何時做？When to pete?怎么做？How to pete?市場吸引力市場吸引力公司競爭力公司競爭力弱弱 強強小小大大利潤利潤時間時間123價值鏈? 使命和遠景的確定? 業(yè)務(wù)范圍的選擇? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資排序－行業(yè)－價值鏈－解決方案? 業(yè)務(wù)拓展策略宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析競爭分析價值鏈分析內(nèi)部關(guān)聯(lián)分析集團戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局資源 /能力行業(yè)前景分析關(guān)鍵成功因素SWOT分析核心能力使命遠景目標戰(zhàn)略定位競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略……科技戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略執(zhí)行反饋戰(zhàn)略制定 —— 方法與工具關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程目標目標分解分解核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略藍圖戰(zhàn)略藍圖驅(qū)動驅(qū)動力力愿景愿景 使命使命 價值觀價值觀主要主要績效績效指標指標因素因素 A 因素因素 B 因素因素 C 因素因素 D目標目標 A 目標目標 B 目標目標 C 目標目標 D流程流程 A 流程流程 B 流程流程 C 流程流程 D? 通過發(fā)揮核心競爭通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀景、使命和價值觀? 通過戰(zhàn)略目標的實通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭現(xiàn)來樹立核心競爭力力? 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化和管理定位、組織再和管理定位、組織再造、人員保證去推動造、人員保證去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)? 通過績效指標去推通過績效指標去推動關(guān)鍵流程目標的動關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)實現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的使命，確定核心的競爭力要素競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力來根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目確定戰(zhàn)略的具體目標標? 依據(jù)戰(zhàn)略目標確定依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程? 針對每一關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制定主要績效指標制定主要績效指標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 —— 方法與工具信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革+=q 企業(yè)清晰化戰(zhàn)略目標后，要 通過創(chuàng)新、完善管理系統(tǒng)去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 。+對于多個價值鏈的管理存在資源配置效率和管理效率問題–資源配置失控，沒有集中資源的制度保障體系–缺乏對產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等核心能力的構(gòu)建目錄索引目錄索引I. 對某重工集團的了解和認知對某重工集團的了解和認知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團項目實施策略某重工集團項目實施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革管控模式不完善 ：–集團公司和權(quán)屬公司的管控關(guān)系不明晰，管理模式不完善，影響管理效率，并增加管理難度不能應(yīng)對未來激烈的市場競爭–沒有建立有效績效考核機制，無法正確衡量各類型權(quán)屬公司的業(yè)績組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理：–未能實現(xiàn)面向戰(zhàn)略、面向流程的組織，缺乏明確的責、權(quán)，職能重疊，整體運作不通暢 –重要的職能部門無法發(fā)揮作用，例如財務(wù)部門基本沒有監(jiān)督和管理權(quán)威信息溝通不暢，存在信息孤島：–IT系統(tǒng)建設(shè)薄弱，沒有統(tǒng)一、共享的信息平臺財務(wù)管理體系不健全：–缺乏有效的財務(wù)管理控制體系，增加了管理成本，并造成資源的浪費–財務(wù)管理停留在會計功能，甚至不能按照財務(wù)制度和會計制度工作，財務(wù)數(shù)據(jù)失真–資金管理缺乏制度的有效控制 ，母公司缺乏對經(jīng)營過程的監(jiān)控，無法了解實際運營狀況–無投資管理的審批制度 ，對投資權(quán)益管理失控 ，無投資的科學論證程序–在資金管理、經(jīng)營風險控制、成本核算等諸重要財務(wù)管理層面上，直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)–沒有科學、持之實施的預(yù)算管理和預(yù)算控制 ；–業(yè)績審計流于形式戰(zhàn)略層面 管理層面 運營層面運營層面內(nèi)部制度、監(jiān)控體系不到位：–內(nèi)部管理制度不健全、監(jiān)控體系不到位，現(xiàn)有制度大多如同虛設(shè)，不能得到執(zhí)行–沒有重大投資的科學決策程序和風險控制系統(tǒng)–公司管理缺乏計劃性、程序性企業(yè)集團管理問題分類（企業(yè)集團管理問題分類（ 3））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團普遍性問題的歸集。紅字標識是我們基于對某重工集團的理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運營層面運營層面依據(jù)企業(yè)集團管理模型的層次，我們將從戰(zhàn)略、管理、運營三個層面分析企業(yè)集團存在的普遍性問題，并進行分類、歸集。運營層（增值性 /資源運用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控制和使用能力的競爭。 集團整體概況集團整體概況戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標集團公司 622戰(zhàn)略目標 第一步，工業(yè)銷售收入到 2023年力爭比 2023年翻一番，爭取實現(xiàn)工業(yè)銷售收入 700億元以上。某重工集團二級公司 ( 含研究所、工廠）、三級公司業(yè)務(wù)分布及股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：其他業(yè)務(wù)軍品業(yè)務(wù) 汽車業(yè)務(wù) 中國某重工長安集團長安股份AB長安勝利公司1公司n嘉陵股份A建設(shè)集團重建摩B 建設(shè)雅馬哈 珠江雅馬哈57。其中，微型汽車、摩托車在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并擁有長安汽車、嘉陵摩托、建設(shè)摩托、大陽摩托等一批著名品牌，造就了長安汽車有限責任公司、中國嘉陵集團有限責任公司、建設(shè)工業(yè)（集團）有限責任公司等一批著名企業(yè)。– 中華中華 定位于大型企業(yè)集團客戶定位于大型企業(yè)集團客戶 ， 不不斷地積累為國有大型企業(yè)集團提供斷地積累為國有大型企業(yè)集團提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，咨詢服務(wù)的經(jīng)驗， 成功案例，如中成功案例，如中國海油、華能集團、國海油、華能集團、 CEC等。中華策略– 強調(diào)建立整體性強、強調(diào)建立整體性強、 全面而完善的全面而完善的咨詢方法論咨詢方法論 ；提練多個企業(yè)集團咨；提練多個企業(yè)集團咨詢服務(wù)的專業(yè)經(jīng)驗積累，詢服務(wù)的專業(yè)經(jīng)驗積累， 系統(tǒng)認識系統(tǒng)認識和協(xié)助企業(yè)面對不同發(fā)展階段的管和協(xié)助企業(yè)面對不同發(fā)展階段的管理挑戰(zhàn)理挑戰(zhàn) 。– 企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不斷創(chuàng)新、而就的，需要不斷創(chuàng)新、 持續(xù)完成持續(xù)完成 。服務(wù)理念：專業(yè)國際化、服務(wù)本土化。中華咨詢在北京、上海、深圳設(shè)有分公司，現(xiàn)有專業(yè)人員、深圳設(shè)有分公司，現(xiàn)有專業(yè)人員 180多名，核心管理團隊均為國際多名，核心管理團隊均為國際國內(nèi)一流院校畢業(yè)的高素質(zhì)人才。中華咨詢在北京、上海更重要的是追求高瞻遠矚、求實創(chuàng)新的精髓。 中華咨詢概況服務(wù)宗旨：盡之所能，為客戶提供最具價值的咨詢服務(wù)；盡之所有，保證每項咨詢服務(wù)最具專業(yè)水準和最佳效率。進。– 咨詢公司對國有企業(yè)缺乏真正的了解咨詢公司對國有企業(yè)缺乏真正的了解，咨詢方案，咨詢方案 有效性和可操作性有效性和可操作性 不足，不足，導(dǎo)致導(dǎo)致 “方案好看、結(jié)果難看方案好看、結(jié)果難看 ” 。保證咨詢方案效果和落實。集團目前主要產(chǎn)品是汽車、摩托車、汽車及摩托車零部件、光學、電子與光電子和材料等。 某重工集團是國務(wù)院直管的國有大型企業(yè)集團，代表國家行使國有資產(chǎn)的管理權(quán)。 2023年度集團公司的汽車產(chǎn)量名列全國汽車生產(chǎn)廠家的第四位，微車的第一位。到集團公司成立十周年時，集團公司具有較強的競爭力，爭取進入世界 500強企業(yè)行列。管理層（效率性 /資源控制）運營三個層面，并可據(jù)此模型進行問題診斷、應(yīng)對策略分析等工作。運營層（增值性 /資源運用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 管理層面 運營層面戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰：–缺乏對國內(nèi)和國外兩個市場的深刻理解，企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，發(fā)展方向不明確，盲目擴張多元化–企業(yè)具有比較清晰的戰(zhàn)略發(fā)展定位，但戰(zhàn)略實施缺乏管理資源的系統(tǒng)支持–企業(yè)沒有培養(yǎng)強大的核心競爭力（產(chǎn)品、流程、文化）戰(zhàn)略意圖貫徹不利：戰(zhàn)略意圖貫徹不利：–管理層對于企業(yè)未來發(fā)展缺乏共識， 企業(yè)內(nèi)部缺乏戰(zhàn)略溝通，缺乏對各級管理層的指導(dǎo)–戰(zhàn)略保障機制不清晰，集團決策意圖在上市公司和其他控股投資主體企業(yè)中的傳導(dǎo)未實現(xiàn)規(guī)范的制度支撐以下是中華咨詢關(guān)于