【正文】 負(fù) 在稅法允許范圍和限額內(nèi)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)成本費(fèi)用扣除和攤銷的最大化，減少應(yīng)納稅所得額 基本思路 實(shí)現(xiàn)的方式通過投資時(shí)機(jī)、投資地點(diǎn) 、投資產(chǎn)業(yè)和行業(yè)等的選擇，可達(dá)到節(jié)稅目的 了解集團(tuán)獲利的趨勢，做出合理的安排 通過固定資產(chǎn)折舊方法、存貨計(jì)價(jià)方法等的選擇，可達(dá)到節(jié)稅目的稅負(fù)轉(zhuǎn)嫁存在經(jīng)濟(jì)交易之中，通過價(jià)格變動(dòng)實(shí)現(xiàn)通過集團(tuán)整體調(diào)控、主營業(yè)務(wù)的分割和轉(zhuǎn)移，以實(shí)現(xiàn)稅負(fù)在集團(tuán)內(nèi)部各納稅企業(yè)之間的平衡和協(xié)調(diào)管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)）信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革財(cái)務(wù)管理各體系建立 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解； 根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，確定集團(tuán)與權(quán)屬公司財(cái)務(wù)管根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，確定集團(tuán)與權(quán)屬公司財(cái)務(wù)管控關(guān)系和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容控關(guān)系和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各體系的建設(shè)實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各體系的建設(shè)影響財(cái)務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素影響財(cái)務(wù)管理模式選擇的關(guān)鍵因素集權(quán)制分權(quán)制相融制企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇管理文化結(jié)構(gòu)的差異企業(yè)集團(tuán)總部的控制素質(zhì)分支企業(yè)對母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段體制本身的各因素分析管理創(chuàng)新要素 —— 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理（續(xù)） 模式一 模式二 模式三薪酬激勵(lì)體系 集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略清晰、明解；組織機(jī)構(gòu)職能、業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)流程確定4.優(yōu)異的流程運(yùn)營；優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理。241。241。BPR理論的基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)241。流程優(yōu)化方法與手段具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 進(jìn)行部門級(jí)績效考核設(shè)計(jì)進(jìn)行部門級(jí)績效考核設(shè)計(jì) 分析流程中崗位活動(dòng)點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位分析流程中崗位活動(dòng)點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位 KPI 結(jié)合信息系統(tǒng)設(shè)置考核點(diǎn)（可選）結(jié)合信息系統(tǒng)設(shè)置考核點(diǎn)（可選）信息化系統(tǒng)建設(shè)、薪酬體系設(shè)計(jì)、人力資源綜合管理信息化系統(tǒng)建設(shè)、薪酬體系設(shè)計(jì)、人力資源綜合管理 確定流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則和方法確定流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)、原則和方法 確定流程優(yōu)化設(shè)計(jì)手段（明確是否依據(jù)信息系統(tǒng)）確定流程優(yōu)化設(shè)計(jì)手段（明確是否依據(jù)信息系統(tǒng)） 診斷現(xiàn)有流程中問題點(diǎn)診斷現(xiàn)有流程中問題點(diǎn)管理創(chuàng)新要素 —— 流程優(yōu)化設(shè)計(jì)3.toprocessEnd4.流程優(yōu)化設(shè)計(jì)后續(xù)配套措施1.對于功能完整的企業(yè)集團(tuán)，責(zé)任中心將包括如下類型：評(píng)價(jià)與考核的基本單位。 后臺(tái)辦公支持后臺(tái)辦公支持173。 母公司的價(jià)值貢獻(xiàn)母公司的價(jià)值貢獻(xiàn)12 34 512 3加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征 修正資源組合修正資源組合直接控制直接控制協(xié)同管理協(xié)同管理職能管理與服務(wù)職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)實(shí)現(xiàn)匹配實(shí)現(xiàn)匹配改進(jìn)后母公司創(chuàng)造價(jià)值方式改進(jìn)后母公司創(chuàng)造價(jià)值方式12 34 5母公司母公司 5個(gè)特征個(gè)特征 人員和技能人員和技能5173。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，確定集團(tuán)管控模式影響因素根據(jù)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，確定集團(tuán)管控模式影響因素 根據(jù)影響因素模型分析，選擇集團(tuán)對權(quán)屬公司的管控根據(jù)影響因素模型分析，選擇集團(tuán)對權(quán)屬公司的管控模式模式 在確定的管控模式下明確管控內(nèi)容在確定的管控模式下明確管控內(nèi)容 確定集團(tuán)及權(quán)屬公司之間的管控程度和權(quán)限分工確定集團(tuán)及權(quán)屬公司之間的管控程度和權(quán)限分工母公司創(chuàng)造價(jià)值方式母公司創(chuàng)造價(jià)值方式1173。管理模式前提關(guān)聯(lián)條件2.管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 戰(zhàn)略實(shí)施 根據(jù)內(nèi)外部要素分析，進(jìn)一步進(jìn)行成功因素、根據(jù)內(nèi)外部要素分析，進(jìn)一步進(jìn)行成功因素、 SWOT等分析等分析 制定集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、制定集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定各層績效指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定各層績效指標(biāo) 制定戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，通過管理變革保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)制定戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，通過管理變革保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分析 —— 方法與工具戰(zhàn)略所要解決的三大問題做什么？What to pete?何時(shí)做？When to pete?怎么做？How to pete?市場吸引力市場吸引力公司競爭力公司競爭力弱弱 強(qiáng)強(qiáng)小小大大利潤利潤時(shí)間時(shí)間123價(jià)值鏈? 使命和遠(yuǎn)景的確定? 業(yè)務(wù)范圍的選擇? 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資排序－行業(yè)－價(jià)值鏈－解決方案? 業(yè)務(wù)拓展策略宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析競爭分析價(jià)值鏈分析內(nèi)部關(guān)聯(lián)分析集團(tuán)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)布局資源 /能力行業(yè)前景分析關(guān)鍵成功因素SWOT分析核心能力使命遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略定位競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略……科技戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略執(zhí)行反饋戰(zhàn)略制定 —— 方法與工具關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程目標(biāo)目標(biāo)分解分解核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略藍(lán)圖戰(zhàn)略藍(lán)圖驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)力力愿景愿景 使命使命 價(jià)值觀價(jià)值觀主要主要績效績效指標(biāo)指標(biāo)因素因素 A 因素因素 B 因素因素 C 因素因素 D目標(biāo)目標(biāo) A 目標(biāo)目標(biāo) B 目標(biāo)目標(biāo) C 目標(biāo)目標(biāo) D流程流程 A 流程流程 B 流程流程 C 流程流程 D? 通過發(fā)揮核心競爭通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀景、使命和價(jià)值觀? 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭現(xiàn)來樹立核心競爭力力? 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化和管理定位、組織再和管理定位、組織再造、人員保證去推動(dòng)造、人員保證去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 通過績效指標(biāo)去推通過績效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的使命，確定核心的競爭力要素競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力來根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)標(biāo)? 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程? 針對每一關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制定主要績效指標(biāo)制定主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 —— 方法與工具信息化管理創(chuàng)新戰(zhàn)略管理企業(yè)變革模型成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革+=q 企業(yè)清晰化戰(zhàn)略目標(biāo)后，要 通過創(chuàng)新、完善管理系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 。+對于多個(gè)價(jià)值鏈的管理存在資源配置效率和管理效率問題–資源配置失控，沒有集中資源的制度保障體系–缺乏對產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等核心能力的構(gòu)建目錄索引目錄索引I. 對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知對某重工集團(tuán)的了解和認(rèn)知II. 企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理變革面臨的挑戰(zhàn)III. 企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論企業(yè)集團(tuán)管理創(chuàng)新方法論IV. 某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略某重工集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施策略V. 中華咨詢經(jīng)典案例中華咨詢經(jīng)典案例企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析成功的企業(yè)變革成功的企業(yè)變革管控模式不完善 ：–集團(tuán)公司和權(quán)屬公司的管控關(guān)系不明晰，管理模式不完善，影響管理效率，并增加管理難度不能應(yīng)對未來激烈的市場競爭–沒有建立有效績效考核機(jī)制，無法正確衡量各類型權(quán)屬公司的業(yè)績組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理：–未能實(shí)現(xiàn)面向戰(zhàn)略、面向流程的組織，缺乏明確的責(zé)、權(quán)，職能重疊，整體運(yùn)作不通暢 –重要的職能部門無法發(fā)揮作用，例如財(cái)務(wù)部門基本沒有監(jiān)督和管理權(quán)威信息溝通不暢，存在信息孤島：–IT系統(tǒng)建設(shè)薄弱，沒有統(tǒng)一、共享的信息平臺(tái)財(cái)務(wù)管理體系不健全：–缺乏有效的財(cái)務(wù)管理控制體系，增加了管理成本，并造成資源的浪費(fèi)–財(cái)務(wù)管理停留在會(huì)計(jì)功能，甚至不能按照財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)制度工作，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真–資金管理缺乏制度的有效控制 ，母公司缺乏對經(jīng)營過程的監(jiān)控，無法了解實(shí)際運(yùn)營狀況–無投資管理的審批制度 ，對投資權(quán)益管理失控 ，無投資的科學(xué)論證程序–在資金管理、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制、成本核算等諸重要財(cái)務(wù)管理層面上，直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)–沒有科學(xué)、持之實(shí)施的預(yù)算管理和預(yù)算控制 ；–業(yè)績審計(jì)流于形式戰(zhàn)略層面 管理層面 運(yùn)營層面運(yùn)營層面內(nèi)部制度、監(jiān)控體系不到位：–內(nèi)部管理制度不健全、監(jiān)控體系不到位，現(xiàn)有制度大多如同虛設(shè)，不能得到執(zhí)行–沒有重大投資的科學(xué)決策程序和風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)–公司管理缺乏計(jì)劃性、程序性企業(yè)集團(tuán)管理問題分類（企業(yè)集團(tuán)管理問題分類（ 3））以下是中華咨詢關(guān)于大型企業(yè)集團(tuán)普遍性問題的歸集。紅字標(biāo)識(shí)是我們基于對某重工集團(tuán)的理解，更為關(guān)注的可能存在的問題。戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 管理層面管理層面 運(yùn)營層面運(yùn)營層面依據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模型的層次，我們將從戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營三個(gè)層面分析企業(yè)集團(tuán)存在的普遍性問題，并進(jìn)行分類、歸集。運(yùn)營層（增值性 /資源運(yùn)用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控現(xiàn)代企業(yè)的競爭在于企業(yè)核心能力的競爭，也就是關(guān)鍵資源獲得、配置、控制和使用能力的競爭。 集團(tuán)整體概況集團(tuán)整體概況戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)公司 622戰(zhàn)略目標(biāo) 第一步，工業(yè)銷售收入到 2023年力爭比 2023年翻一番，爭取實(shí)現(xiàn)工業(yè)銷售收入 700億元以上。某重工集團(tuán)二級(jí)公司 ( 含研究所、工廠）、三級(jí)公司業(yè)務(wù)分布及股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：其他業(yè)務(wù)軍品業(yè)務(wù) 汽車業(yè)務(wù) 中國某重工長安集團(tuán)長安股份AB長安勝利公司1公司n嘉陵股份A建設(shè)集團(tuán)重建摩B 建設(shè)雅馬哈 珠江雅馬哈57。其中，微型汽車、摩托車在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，并擁有長安汽車、嘉陵摩托、建設(shè)摩托、大陽摩托等一批著名品牌，造就了長安汽車有限責(zé)任公司、中國嘉陵集團(tuán)有限責(zé)任公司、建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司等一批著名企業(yè)。– 中華中華 定位于大型企業(yè)集團(tuán)客戶定位于大型企業(yè)集團(tuán)客戶 ， 不不斷地積累為國有大型企業(yè)集團(tuán)提供斷地積累為國有大型企業(yè)集團(tuán)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)， 成功案例，如中成功案例，如中國海油、華能集團(tuán)、國海油、華能集團(tuán)、 CEC等。中華策略– 強(qiáng)調(diào)建立整體性強(qiáng)、強(qiáng)調(diào)建立整體性強(qiáng)、 全面而完善的全面而完善的咨詢方法論咨詢方法論 ；提練多個(gè)企業(yè)集團(tuán)咨；提練多個(gè)企業(yè)集團(tuán)咨詢服務(wù)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，詢服務(wù)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累， 系統(tǒng)認(rèn)識(shí)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)和協(xié)助企業(yè)面對不同發(fā)展階段的管和協(xié)助企業(yè)面對不同發(fā)展階段的管理挑戰(zhàn)理挑戰(zhàn) 。– 企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴企業(yè)管理水平地改善和提升不是一蹴而就的，需要不斷創(chuàng)新、而就的，需要不斷創(chuàng)新、 持續(xù)完成持續(xù)完成 。服務(wù)理念：專業(yè)國際化、服務(wù)本土化。中華咨詢在北京、上海、深圳設(shè)有分公司，現(xiàn)有專業(yè)人員、深圳設(shè)有分公司，現(xiàn)有專業(yè)人員 180多名，核心管理團(tuán)隊(duì)均為國際多名，核心管理團(tuán)隊(duì)均為國際國內(nèi)一流院校畢業(yè)的高素質(zhì)人才。中華咨詢在北京、上海更重要的是追求高瞻遠(yuǎn)矚、求實(shí)創(chuàng)新的精髓。 中華咨詢概況服務(wù)宗旨：盡之所能，為客戶提供最具價(jià)值的咨詢服務(wù)；盡之所有，保證每項(xiàng)咨詢服務(wù)最具專業(yè)水準(zhǔn)和最佳效率。進(jìn)。– 咨詢公司對國有企業(yè)缺乏真正的了解咨詢公司對國有企業(yè)缺乏真正的了解，咨詢方案，咨詢方案 有效性和可操作性有效性和可操作性 不足，不足，導(dǎo)致導(dǎo)致 “方案好看、結(jié)果難看方案好看、結(jié)果難看 ” 。保證咨詢方案效果和落實(shí)。集團(tuán)目前主要產(chǎn)品是汽車、摩托車、汽車及摩托車零部件、光學(xué)、電子與光電子和材料等。 某重工集團(tuán)是國務(wù)院直管的國有大型企業(yè)集團(tuán)，代表國家行使國有資產(chǎn)的管理權(quán)。 2023年度集團(tuán)公司的汽車產(chǎn)量名列全國汽車生產(chǎn)廠家的第四位，微車的第一位。到集團(tuán)公司成立十周年時(shí)，集團(tuán)公司具有較強(qiáng)的競爭力，爭取進(jìn)入世界 500強(qiáng)企業(yè)行列。管理層（效率性 /資源控制）運(yùn)營三個(gè)層面，并可據(jù)此模型進(jìn)行問題診斷、應(yīng)對策略分析等工作。運(yùn)營層（增值性 /資源運(yùn)用）業(yè)務(wù)拓展 管理輸出 資源共享 業(yè)務(wù)協(xié)同 資源整合核心層成員企業(yè)半緊密層成員企業(yè)松散層成員企業(yè)緊密層成員企業(yè)戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 管理層面 運(yùn)營層面戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰：–缺乏對國內(nèi)和國外兩個(gè)市場的深刻理解，企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，發(fā)展方向不明確，盲目擴(kuò)張多元化–企業(yè)具有比較清晰的戰(zhàn)略發(fā)展定位，但戰(zhàn)略實(shí)施缺乏管理資源的系統(tǒng)支持–企業(yè)沒有培養(yǎng)強(qiáng)大的核心競爭力（產(chǎn)品、流程、文化）戰(zhàn)略意圖貫徹不利：戰(zhàn)略意圖貫徹不利：–管理層對于企業(yè)未來發(fā)展缺乏共識(shí)， 企業(yè)內(nèi)部缺乏戰(zhàn)略溝通，缺乏對各級(jí)管理層的指導(dǎo)–戰(zhàn)略保障機(jī)制不清晰，集團(tuán)決策意圖在上市公司和其他控股投資主體企業(yè)中的傳導(dǎo)未實(shí)現(xiàn)規(guī)范的制度支撐以下是中華咨詢關(guān)于