【正文】 行為模塊 / 要項分析 技能要項 級別角色定義 專業(yè)成果 經(jīng)驗與專業(yè)成果分析 經(jīng)驗要求 1 2 3 主要職責 4 5 業(yè)務分析 任職資格標準定稿 ●任職資格標準的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 示例 任職資格標準 經(jīng)驗 業(yè)務責任 人力資源管理責任 專業(yè)成果 知 識 a 技能 基本能力 c e d f g 能力 行為域 b + + + + ●任職資格標準開發(fā)工具與方法 培訓式咨詢：相關(guān)業(yè)務部門組建骨干隊伍，負責任職資格標準開發(fā)，咨詢師對成員進行有關(guān)任職資格管理方法的培訓。 1．職類職種劃分是任職資格標準建立的基礎(chǔ)（基于職類的任職資格標準） 職類職種劃分的意義 —— 尋找職位之間關(guān)聯(lián)性，解決職位內(nèi)容的特定性與能力要求可遷移性之間的矛盾 職業(yè)通道 1 職位 A 職位 C 職位 E 能力要求 能力 1 能力 1 能力 1 能力 2 能力 2 能力 2 能力要求 能力的深度和廣度要求增加 根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)，確定職類 1 根據(jù)主業(yè)務流程，初步確定職種 梳理部門職能和職責，驗證確定職種 3 2 修訂和確認 4 ●職類職種劃分方法 創(chuàng)新點 根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)和能力結(jié)構(gòu)，確定職類 ? 業(yè)務系統(tǒng)，是指企業(yè)的業(yè)務功能模塊。 訪談者首先給予一定的結(jié)構(gòu)性問題，讓雙方很快建立共同語言系統(tǒng)， 比較優(yōu)秀員工與普通員工的差異，找到造成這種差異的因素，從而歸納出素質(zhì) 樣本量必須保證（每組大于 20人）：多數(shù)企業(yè)的明星員工屈指可數(shù)，拿極少數(shù)明星與眾多平庸者對比，統(tǒng)計上就靠不住。 我們把改進為（ ，即結(jié)構(gòu)化行為事件訪談法 )。對所挑選出的文字單元分析，找出所有隱含在這些資料的素質(zhì)成份，并對這些素質(zhì)命名。 ?3. （關(guān)鍵行為事件）訪談：咨詢師通過請被訪談對象“講故事”，采集 3個左右被訪談對象在中國電信集團經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件（包括兩個成功事例，以及兩個失敗的例子）的詳細資料。 ?這種演繹方法強調(diào)組織的要求，能夠反映組織的戰(zhàn)略方向與目標對組織成員的素質(zhì)要求，可能這些素質(zhì)在當前的組織成員中并不普遍具備，但卻對組織未來的成功至關(guān)重要，所以這種方法具有未來導向性。 以 “ 戰(zhàn)略和企業(yè)文化演繹 ” 為主 ， 再輔以 “ 業(yè)務流程和崗位特征分析 ” 、 “ 優(yōu)秀員工行為事件訪談 ” 和 “ 標桿企業(yè)素質(zhì)模型研究 ” 。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關(guān)系。 ? 個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。 ? 自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。 對“素質(zhì)”定義的解析 對“素質(zhì)”定義的解析 ? 績效的不同源于素質(zhì)的差異， 因此素質(zhì)必須是可測評的、可分級的。由于心理現(xiàn)象的紛繁多樣及其與環(huán)境的交互作用異常錯綜復雜，造成了素質(zhì)研究的困難性。 ? 素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。素質(zhì)決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅(qū)使一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。 “素質(zhì)”的提出 ? 漢普公司： ? 用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。 ? 在選對人的前提下再去培養(yǎng)人。 模式四 —— 系統(tǒng)整合模式 華夏基石人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式 機制線上的 模塊 模式 專題性機制 能力線上的 特征標準 內(nèi)容結(jié)構(gòu) 人力結(jié)構(gòu) 能力專題 F3 1 3 4 2 5 6 二、員工素質(zhì)模型及其建立 為什么要關(guān)注素質(zhì) ? ? 企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要 ? ? 哪些是決定與影響個人績效的因素？ ? 個人能力與績效結(jié)果之間為什么會出現(xiàn) ? 差異？ 選對人重要還是培養(yǎng)人重要？ ? 蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 ? 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。 ? 戰(zhàn)略選擇 2 規(guī)范人才管理工作職責和流程 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 3 建立廣泛的人力資源交流與合作機制 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 4 建立規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理運行機制 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 5 加強高技能人才和農(nóng)村實用人才隊伍建設(shè) ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 6 構(gòu)建社會化的人力資源教育培訓體系 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 7 搭建首都人力資源信息網(wǎng)絡平臺 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 8 完善社會化人力資源中介服務體系 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 9 完善人才管理政策法規(guī)體系 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 10 實施人力資源專業(yè)人員能力提升計劃 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 ? 戰(zhàn)略選擇 11 加大人力資源產(chǎn)品和服務的研發(fā)投入 ? 政策建議 ? 直接支持 ? 行動計劃 （四）實施與監(jiān)控 績效管理的主體和職能 年度績效計劃的制定 年度績效計劃的監(jiān)控 年度績效評估 模式三 側(cè)重于通過能力建設(shè)來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 要點： 強調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系 強調(diào)將企業(yè)能力落實到人力資源個體的核心專長與技能 其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和升級。5。該委員會為非常設(shè)性的咨詢顧問機構(gòu)，由市委組織部牽頭組建，作為北京市宏觀人才管理工作的智囊團，為北京市重大人才管理決策提供咨詢意見。1 整合現(xiàn)有信息資源，建立動態(tài)、集中的人才信息網(wǎng)絡 ? 子目標 33 搭建現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)支撐系統(tǒng) ? 子目標 24 樹立首都大人才觀，發(fā)揮地域優(yōu)勢，構(gòu)筑多樣化的用人渠道 ? 子目標 1 （二）戰(zhàn)略目標 ? 戰(zhàn)略目標 1 建立專業(yè)化的人才管理體系 ? 子目標 1人力資源規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者 、 人力資源政策的制訂者 、 領(lǐng)導團隊的建設(shè)者 、 人力資源政策導向的把握者 、 自我管理者 。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 （ 1） 競聘上崗與末位淘汰 (四能機制 ， 能上能下 、 能左能右 、 能進能出 、 能升能降 ） （ 3） 人才退出制度 (內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度 、 輪崗制度 、 自由轉(zhuǎn)會制度 、 待崗制度 、 內(nèi)部人才市場 、 提前退休計劃 、 自愿離職計劃 、 學習深造 ) 國有企業(yè)退出機制 要點 3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 —— 價值評價、價值分配（考核與薪酬） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 ?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 ?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。 人力資源管理的四大機制 三 、 約束監(jiān)督機制 所謂約束機制 ， 其本質(zhì)是對員工的行為進行限定 ， 使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制 ， 它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行 。 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論 ， 激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。 分層分類的人力資源管理實施 ? 職類、職種的劃分（江蘇電力職類職種劃分報告（節(jié)選）） 職類 職種 資格 級別 管理類 管理支持類 營銷類 技術(shù)類 作業(yè)類 行政 管理 管理工程 財經(jīng) 人力資源 技術(shù) 采購 事務 產(chǎn)品銷售 營銷策劃 研發(fā) 檢驗 工藝技術(shù) 工程技術(shù) 維修技工 操作技工 通用技工 輔助工 5級 4級 3級 2級 1級 （ 4）分層分類的人力資源管理實施 ? 為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道首席專家崗位說明書 一線主管 合格員工 高級技術(shù)員 中層管理者 高層管理者 技術(shù)專家 高級技術(shù)專家 高級營銷專家 營銷專家 客戶經(jīng)理 初做者 行政晉升通道 營銷晉升通道 研發(fā)晉升通道 第二單元： 基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建 以培育與強化核心能力為目標 人力資源管理系統(tǒng) 人力資源愿景與戰(zhàn)略 人力資源管理流程與技術(shù) 人力資源管理責任與能力 職能結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 職位評價 職類職種 ... 功能定位與職責界定 實現(xiàn) 組織績效 追求 員工發(fā)展 企業(yè)文化 人才適位 激勵人才 戰(zhàn)略目標 各項管理目 標 使命與追求 成為國際一流的公司 組織績效實現(xiàn) 職業(yè)生涯發(fā)展 核心人才 核心能力 素質(zhì)模型 核心技能 ... 核心人才與素質(zhì) 華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型 一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點： —— 職位與人 ? 基于職位的人力資源管理系統(tǒng) ? 核心要點： ? 組織與流程 ? 職務與職責 ? 權(quán)力與利益 ? 責任與能力 ? 關(guān)鍵點： ? 使命、愿景與戰(zhàn)略的研究 ? 組織模式的選擇與設(shè)計 ? 職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位） ? 基于能力的人力資源管理系統(tǒng) ? 核心要點： ? 人性與人的需求 ? 員工潛能與勝任能力模型 ? 因人設(shè)崗與因崗設(shè)人 ? 員工發(fā)展與組織發(fā)展 ? 員工的能力建設(shè) ? 關(guān)鍵點： ? 人力資本理論 ? 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型） ? 職業(yè)化的任職資格系統(tǒng) 一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點 —— 職位與人 ? 機制、制度、流程、技術(shù) ? 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制 ? 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng) ? 價值評價與價值分配（考核與薪酬） ? 文化管理 二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 要點 1： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 ? 機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 ? 制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威 ? 流程：以客戶價值為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 ? 技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含量。 ? 由于核心能力的存在，經(jīng)濟學家的均衡利潤理論在這里將失效，企業(yè)能夠因為擁有核心的競爭能力而獲長期的超平均利潤。 核心能力的特征 ? 第三，難模仿性 ()：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成 ,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印 ,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻也就越高。 ? 為員工提供多元的價值分配形式（包括：機會、職權(quán)、工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等）。 ? 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作 ， 他的觀點 、 文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產(chǎn)生了重大影響 。 他既擔任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長 ， 又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團 ， 同時又是中國人民大學知名教授