【正文】 風險之中的方式計劃的設計有時是置該計劃與風險之中的方式設計的設計的n 四種特殊的團隊獎勵計劃四種特殊的團隊獎勵計劃n 斯坎倫計劃：利用員工與管理層在成本降低方面斯坎倫計劃：利用員工與管理層在成本降低方面取得進展的獎勵計劃取得進展的獎勵計劃n 員工應該提出一些提高生產率的想法和建議，并因其建員工應該提出一些提高生產率的想法和建議，并因其建設性的努力而得到公司的獎勵設性的努力而得到公司的獎勵n 建議流程建議流程流程 評估影響書各部門的建議 審查績效以確定盈利或虧空 審查整個程序 讓高層管理人員知道 流程 選擇建議 追蹤建議 與員工討論建議 實施建議管理層的評估巡視委員會生產部門委員會個人建議問題確認n 拉克爾計劃（產量份額計劃）拉克爾計劃（產量份額計劃）n 建立在小時工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產價值建立在小時工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產價值的歷史性關系基礎上的獎金激勵計劃的歷史性關系基礎上的獎金激勵計劃n 如：產量價值增長如：產量價值增長 1% ? 員工得到相當于總工員工得到相當于總工資資 1%的獎勵的獎勵n 集體收益分享計劃集體收益分享計劃n 由于工作團隊整體生產率的提高（而不是因為節(jié)由于工作團隊整體生產率的提高（而不是因為節(jié)約），團隊和企業(yè)分享因績效提高所產生的收益約），團隊和企業(yè)分享因績效提高所產生的收益n 風險收益計劃風險收益計劃n 把員工一定比例的基本工資置于一定的風險之上把員工一定比例的基本工資置于一定的風險之上，如果工作績效提高，則獲得超過一般意義的總，如果工作績效提高，則獲得超過一般意義的總報酬（包括低于平均水平的基本工資、風險報酬報酬（包括低于平均水平的基本工資、風險報酬和獎勵報酬）和獎勵報酬） 管理者如何解決公平問題管理者如何解決公平問題n 管理公平需要解決兩個方面的問題：管理公平需要解決兩個方面的問題：n 員工與組織的關系員工與組織的關系n 員工與組織保持公平的心理和經濟契約員工與組織保持公平的心理和經濟契約n 員工與員工的關系員工與員工的關系n 員工之間的公平比較員工之間的公平比較n 來自于組織內部和組織外部的同時比較來自于組織內部和組織外部的同時比較員工與組織的心理和經濟契約、員工與組織的心理和經濟契約n 心理契約：心理契約： 員工對組織的投入（包括貢獻和期望）的員工對組織的投入（包括貢獻和期望）的條件。n 一次性支付績效報酬一次性支付績效報酬n 不計入基本工資的一次性支付績效報酬計不計入基本工資的一次性支付績效報酬計劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制 相關問題相關問題n 可用于該計劃的資金可能不足以理想的提升員工工資可用于該計劃的資金可能不足以理想的提升員工工資n 經理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標準，績效報經理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標準，績效報酬標準可能模棱兩可酬標準可能模棱兩可n 員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關；他員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關；他們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長長n 員工可能認為，盡管有正規(guī)的績效報酬計劃，但組織的政員工可能認為，盡管有正規(guī)的績效報酬計劃，但組織的政策是決定績效報酬決策的最重要因素策是決定績效報酬決策的最重要因素n 經理與員工之間可能缺乏信任與合作經理與員工之間可能缺乏信任與合作n 有證據(jù)表明，有證據(jù)表明， “一攬子一攬子 ”績效報酬計劃并不能提高較高層次績效報酬計劃并不能提高較高層次員工的績效員工的績效銷售人員的激勵、銷售人員的激勵n 特殊需要特殊需要 n 銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質激銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質激勵的廣泛運用勵的廣泛運用n 各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性n 類型類型n 直接工資計劃直接工資計劃n 直接傭金計劃直接傭金計劃n 工資傭金復合計劃工資傭金復合計劃 工資傭金復合計劃的優(yōu)點工資傭金復合計劃的優(yōu)點n 恰當?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計劃起到直接工資計劃恰當?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計劃起到直接工資計劃和直接傭金計劃的各種優(yōu)點和直接傭金計劃的各種優(yōu)點n 提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化n 可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費用比例可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費用比例n 除銷售量以外，銷售人員有動力去實現(xiàn)公司特定的除銷售量以外，銷售人員有動力去實現(xiàn)公司特定的市場目標市場目標專業(yè)技術人員的激勵、專業(yè)技術人員的激勵n 為技術人員提供雙軌制薪酬計劃，以保證其收為技術人員提供雙軌制薪酬計劃，以保證其收入與管理人員達到同一水平。n 高層管理人員股票期權應綜合考慮： 股東利益 高層管理人員的利益 監(jiān)管 /法律要求 有效的激勵計劃有效的激勵計劃 ——利益激勵利益激勵 三個問題：三個問題： 員工應獲得什么樣的薪酬？員工應獲得什么樣的薪酬？ 為這份薪酬員工應付出多少勞動？為這份薪酬員工應付出多少勞動？ 員工能付出多少勞動？員工能付出多少勞動？有效激勵利益回報機制激勵性薪酬計劃的優(yōu)點激勵性薪酬計劃的優(yōu)點n 激勵措施關注員工在特定績效目標上的努力，激勵措施關注員工在特定績效目標上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵；為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵；n 激勵的支付是與結果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動激勵的支付是與結果的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，而基本工資是與產出相關的固定成本；成本，而基本工資是與產出相關的固定成本；n 激勵性薪酬與工作績效直接相關。其優(yōu)點是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點是：對管理人員沒有負面影響，未完全達到使公司管理人員與股東利益一致的作用。 其缺點是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。 第二，虛有股權。第三種方法是利用經驗公式如何確定控制權變動時的保護條款？ 股票薪酬計劃還包括控制權變動時的保護條款，即當公司發(fā)生兼并、外部收購、資產出售、董事會變更、破產 /解散時保留股票期權有效性的條款。期權執(zhí)行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。n 規(guī)范的公司結構：產權明確，股東會、董事會、監(jiān)事會等。 風險收入： 30%現(xiàn) 金、 70%股票 股票期權： 必須是上市公司。員工購買： 老板給，員工買。 未來的形式 —— 期股、股票期權。期股： 經理人達到要求，以某種方式給你股份。無分紅權。受限股票計劃 ： 持有人出售股票有一定的限制。 股權激勵機制股權激勵機制股票期權： 期權收入與工資之比： 3:1。n 70年代，美國參議院金融委員會將 ESOP作為養(yǎng)老金計劃的一種方式納入法律。股票來源： 1）發(fā)行時預留； 2）增資擴股的發(fā)式獲得； 3）大股東出讓； 4）股市回購。這是一個和約。期內分期購買。 這一購買過程叫行權。 。 支付方式支付方式 ： 大多以現(xiàn)金方式立即支付 。 生活費 年 齡 親屬工資及其他 (%) 年 資 服務年限 能 力 能力區(qū)分 職能工資 (%) 職 務 職務價值 職務津貼 (%) 成 果 工作績效 生產津貼 (%) 薪酬管理的思考之六：薪酬管理的思考之六：選擇不同的薪酬體系選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了體現(xiàn)了企業(yè)對人的價值的企業(yè)對人的價值的基本看法。側重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。 專業(yè)調查：行業(yè)機構（美國管理協(xié)會 AMA等）提供的 行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。 1）企業(yè)大約 20% 的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中， 同類崗位的調查基礎上確定的。決定了薪酬管理的實施策略。n 工作的特性（內在公平性）工作的特性（內在公平性） 工作的類別 、 智力要求、體力要求、環(huán)境要求 人際交往要求、職務的責權、開發(fā)與創(chuàng)造性要求 工作的時間性、工作的危險性等 n 勞動力的投入產出比勞動力的投入產出比 制造業(yè)：人力成本占總成本 20%40%； 服務業(yè)：人力成本占總成本 70%80%； 活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應的產出增加量的關系。 1964年 《民權法案》 第七章 《公平就業(yè)機會法案》（ EECO） 1986年 《稅制改革法案》 個人納稅累計、擴大雇員福利范圍 n 社會生活費用及企業(yè)支付能力社會生活費用及企業(yè)支付能力 生活費用標準決定了企業(yè)對勞動力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力 。 2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動力，必須關注 競爭對手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。 案例：案例：n 營銷人員：營銷人員：n 薪酬組合制度：薪酬組合制度： 采取靈活的薪酬組合方式，視不同時 期企業(yè)的營銷策略而定。 配合：配合： 、目標達成有關的中 期獎勵計劃； 、目標有關的長期獎 勵計劃，包括任股期權、獎金銀行等； 。n 企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的、相對獨立的薪酬體系。果。n 相應策略：相應策略： 采取與競爭對手相當?shù)男匠晁剑蛊髽I(yè)有能力在其他方面（如質量）與對手競爭；n 落后策略：落后策略： 低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經濟激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。在某些情況下，更符號企業(yè)利益。n 不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定 程度高。n 管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。n 員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。n 員工的吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強烈的競爭性，體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先的原則。n 企業(yè)內部薪酬等級的差別策略。n 確定薪酬管理的基本理念。n 執(zhí)行政策、法規(guī)。n 公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。 福利福利 體現(xiàn)人的因素。n 通過工資、福利制度和有效的規(guī)律實施保護員工利益。 幾個值得思考的問題：幾個值得思考的問題：n 企業(yè)需要什么樣的人？n 我們用多大的代價（價值）可以找到需要的人？n