【正文】 身體素質(zhì)下降了。分散了品牌的整體優(yōu)勢，割裂了消費(fèi)者心中的整體識(shí)別，不利于品牌的長期建設(shè)。收腹霜偏重產(chǎn)品功效訴求，忽視品牌內(nèi)涵，造成生硬的灌輸式傳播。許多優(yōu)勢資源，比如在研發(fā)上的投入、在市場上的穩(wěn)健等在傳播中未能體現(xiàn)，讓消費(fèi)者對(duì)姍拉娜的印象非常單一。一方面，收腹霜已經(jīng)在2001年進(jìn)行全國試銷，有一定的市場經(jīng)驗(yàn)和消費(fèi)印記；另一方面，在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，減肥市場以女性為主，女性減肥市場又以局部肥胖需求最為強(qiáng)烈，而腹部肥胖問題尤為突出，成為困擾女性健康和美麗的心病。一方面，生活水平的提高，體育鍛煉的減少，肥胖成為擺在中國人面前的難題；另一方面，減肥市場已經(jīng)經(jīng)過了市場教育，但巨大的市場內(nèi)還沒有形成穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 是護(hù)膚類產(chǎn)品嗎？2002年，中國護(hù)膚市場已經(jīng)非常成熟。 因此，我們認(rèn)為，姍拉娜當(dāng)前最緊要的任務(wù)，就是利用聚焦原則，重新選定和重磅推出自己的主角產(chǎn)品，并依靠其影響力，迅速凝聚和整合系列產(chǎn)品。 聚焦原則 “集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)擊破”的用兵原則，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域同樣適用，被營銷界稱之為“聚焦原則”。 第四，營銷資源整合缺失，姍拉娜過去的分公司體制及相對(duì)傳統(tǒng)和單一的傳播手段，已顯力不從心。 第二，幾條產(chǎn)品線同時(shí)作戰(zhàn)，力量太分散。 2002年初，姍拉娜公司董事長崔國防先生、美體產(chǎn)品總經(jīng)理張小方小姐、21世紀(jì)福來傳播機(jī)構(gòu)首席顧問李志起總經(jīng)理首次聚首北京，相同的市場眼光、相同的責(zé)任意識(shí)很快使他們達(dá)成了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，并隨即展開全國市場調(diào)研工作。 現(xiàn)在，“火辣瘦身，5分鐘美體”、“360度美體專家”仍是行業(yè)經(jīng)典；“肚皮比腸胃大”的提法，仍然拔動(dòng)消費(fèi)者心弦；“減肥185。我們沒有放棄，一直到2002年，華龍終于重拳出擊，而且一擊就中！消息傳來，巨大的成功讓我們一起喜極而泣。 今天，華龍已經(jīng)順利實(shí)現(xiàn)與日清的全面合資，而且獲得控股地位。它再一次證明：本土企業(yè)也需要科學(xué)的營銷；本土企業(yè)不僅能做銷量也能做品牌；本土企業(yè)是完全可以自己掌握命運(yùn)的。 對(duì)華龍而言，能夠讓統(tǒng)一退居老三，讓康師傅感到震怒，是一種壓力，更是一種自豪和奮進(jìn)的動(dòng)力。今麥郎成為整個(gè)華龍集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它以現(xiàn)身說法證明，對(duì)于新產(chǎn)品營銷而言，進(jìn)攻是最好的防御。所以我們建議華龍為今麥郎碗面新品專門設(shè)計(jì)扣蓋式的碗蓋以及相應(yīng)的面餅防塵防潮密封包膜，解決消費(fèi)者的這一個(gè)抱怨點(diǎn)。而日韓方便面生產(chǎn)設(shè)備，一直走在世界行業(yè)前列，因此，我們建議華龍發(fā)揮拿來主義，直接引進(jìn)日本生產(chǎn)線。 （2）料包升級(jí)：當(dāng)時(shí)華龍?jiān)谑袌錾系姆奖忝?，通常只有兩個(gè)料包，做工極為簡單粗糙。 品質(zhì)升級(jí)：全力打造與營銷策略相符的產(chǎn)品優(yōu)勢 對(duì)新產(chǎn)品而言，今麥郎進(jìn)軍高端市場，不僅需要營銷的創(chuàng)新與優(yōu)勢，更需要產(chǎn)品品質(zhì)的全面升級(jí)。而且當(dāng)康師傅等大品牌在商超打點(diǎn)的時(shí)候，我們從面上撕開一條口子，避開對(duì)手鋒芒，更容易實(shí)現(xiàn)突破。顯然，這條路非常兇險(xiǎn)，華龍集團(tuán)也予以了否定。在超市、商場等終端的考察，更是讓我們倒吸冷氣。在上世紀(jì)90年代末，報(bào)業(yè)改革逐漸抬頭，都市報(bào)成為城市一大亮點(diǎn)，它與市民生活關(guān)系緊密，可讀性強(qiáng)，信息量大，逐漸成為城市主力消費(fèi)者最喜愛的獲取信息的主要渠道。這在華龍的傳播史上，絕對(duì)是一個(gè)革命性的變革。我們?cè)缭谝粌赡昵熬烷_始關(guān)注央視廣告，研究發(fā)現(xiàn)，它作為全國領(lǐng)袖和偶像級(jí)的媒體，在消費(fèi)者心中具有不可替代和不容置疑的地位，尤其是在廣告還沒有泛濫的年月，央視傳遞的信息非常具有誘惑性和可信性。這些墻體廣告與電視廣告結(jié)合在一起形成了一種互補(bǔ)的、立體的廣告攻勢，基本上達(dá)到了“鄉(xiāng)鄉(xiāng)有廣告，人人知華龍”的轟動(dòng)效應(yīng)。但什么才是有效傳播呢？多年的市場營銷經(jīng)驗(yàn)使我們相信，有效傳播必須是有針對(duì)性的傳播，必須是符合目標(biāo)市場消費(fèi)者媒體接觸習(xí)慣的傳播，必須是有差異化，有特色的傳播。消費(fèi)者普遍反映，今麥郎文化味很濃，比其他方便面做得有內(nèi)涵。現(xiàn)在，今麥郎彈面進(jìn)軍城市市場，消費(fèi)人群完全發(fā)生了變化。產(chǎn)品的包裝，就相當(dāng)于人的外表。彈面是對(duì)消費(fèi)心理的深入研究和準(zhǔn)確把握，具有傳播成本低、傳播效率高的鮮明實(shí)效性。當(dāng)時(shí)康師傅等華龍的主要競爭對(duì)手注重產(chǎn)品的色、香、味，賣的是感官刺激和誘惑，都還沿著“又紅又?！钡牡缆?，越走越遠(yuǎn)。因此，我們提出“彈面”的概念。因此，韌性成為消費(fèi)者購買方便面的一大標(biāo)準(zhǔn)。但通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，勁道屬于北方方言，在北方極為通俗，但不便于全國推廣，不能展示今麥郎全國品牌的簡明大氣。因此，我們認(rèn)為今麥郎應(yīng)該尊重城市消費(fèi)者的口味，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)，堅(jiān)決區(qū)別于原來農(nóng)村市場的產(chǎn)品。經(jīng)過進(jìn)一步推敲，我們認(rèn)為，金字略顯俗氣和土氣，因此，我們將“金麥”改為“今麥”。隨后，我們建議采用返璞歸真的思路。 同時(shí)，在國家權(quán)威的面粉質(zhì)量檢測報(bào)告上，我們發(fā)現(xiàn)，河北的面粉一直是國內(nèi)最好的，而華龍的面粉又是河北最好的。當(dāng)時(shí)，日韓的方便面在消費(fèi)者心目中，占有非常重要的地位；在某種程度上，甚至還是一種顯示身份、地位的奢侈品，它代表了一種消費(fèi)渴望。今天，今麥郎彈面乃至整個(gè)華龍集團(tuán)的很多營銷手法，都是我們?cè)陔s交組合國外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成的。當(dāng)時(shí)，以韓國、日本為代表的方便面非常具有競爭力，市場操作手法也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國內(nèi)品牌。 今麥郎彈面=有銷售力的產(chǎn)品名+巨大的新品類市場 華龍想要進(jìn)軍城市市場，顯然避免不了與康師傅等一線品牌一爭高下。 因此，我們建議，以創(chuàng)建副品牌的方式進(jìn)軍城市市場，是迅速實(shí)現(xiàn)華龍品牌升級(jí)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)效之道。但是進(jìn)城之路應(yīng)該怎么走？“能不能以華龍為品牌打城市市場？”成為當(dāng)時(shí)華龍內(nèi)部爭論的焦點(diǎn)。華龍中低端農(nóng)村品牌的消費(fèi)印記非常明顯，對(duì)此，華龍感到深深的不滿。幾年下來，華龍不斷做大，但到了20世紀(jì)90年代末，事情開始發(fā)生了變化。我們相信，今麥郎的營銷極可能為您提供破解之道。 通過升級(jí)和集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，華龍進(jìn)一步鞏固和捍衛(wèi)了在方便面業(yè)不可撼動(dòng)的市場地位。 1999~2001年，今麥郎彈面整體營銷戰(zhàn)略成功啟動(dòng)，華龍全面進(jìn)軍城市高檔面市場，并以此為基礎(chǔ)，真正實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的品牌升級(jí)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。各級(jí)銷售經(jīng)理人在新產(chǎn)品上市推廣失利時(shí)，參考本商理，有助于快速找到失利的主要原因，并能在工作中抓住主要矛盾和予以解決，從而提高新產(chǎn)品上市推廣的成功率。將新產(chǎn)品與員工的切身利益捆綁在一起，新產(chǎn)品的銷售成了自己的事情，員工與企業(yè)結(jié)成了利益共同體，這樣減少了阻力而且真正調(diào)動(dòng)起了銷售人員的積極性。所以，娃哈哈專為茶飲料上市在企業(yè)內(nèi)部發(fā)行一種熱灌裝飲料股，企業(yè)的普通職工和各級(jí)干部按級(jí)別自愿認(rèn)購一定的金額，但是在一線的各級(jí)銷售主管可認(rèn)購超過企業(yè)內(nèi)部其他崗位同一級(jí)別的三倍。 娃哈哈在推出茶飲料時(shí)，也遇到過此類問題。 為了確保新產(chǎn)品上市的成功，避免在執(zhí)行過程中，從銷售體系內(nèi)部開始就層層弱化執(zhí)行力度，企業(yè)必須經(jīng)過了詳細(xì)而周密的市場調(diào)研和分析，制定出一系列切實(shí)可行的、因地制宜的推廣計(jì)劃，讓營銷人員真正理解并認(rèn)真執(zhí)行下去。這一原因?qū)е略S多著名企業(yè)推出的新產(chǎn)品最終都以失敗而告終。 與成熟產(chǎn)品相比，新產(chǎn)品的投入大但產(chǎn)出少，加上銷售任務(wù)繁重，營銷人員為了確保完成基本銷售指標(biāo)，無暇顧及新產(chǎn)品的市場開發(fā)。如2001年下半年廣州市場娃哈哈的茶飲料，從鋪貨到終端，因旺季已過，加上競爭對(duì)手的強(qiáng)勁，導(dǎo)致了大量壓貨，當(dāng)時(shí)從經(jīng)銷商、二批商、銷售人員到終端零售商都喪失了信心，持“投機(jī)取巧”等等看的觀望態(tài)度。在層層折扣下，往往會(huì)出現(xiàn)新產(chǎn)品沒上市與競品對(duì)抗之前就已經(jīng)自行否定、自我瓦解了?？傊?，被動(dòng)懶惰，“等”著天上掉餡餅。在競爭十分激烈，而且優(yōu)勢已被人搶占的情況下，廣告投入不大、進(jìn)入市場時(shí)間不長，卻能在“不經(jīng)意之間”成了中國茶飲料的第三品牌。娃哈哈的綠茶在上市前，茶飲料市場早就是狼煙四起，康師傅、統(tǒng)一的冰紅茶、烏龍茶已經(jīng)占據(jù)了很大的優(yōu)勢，而且其他品牌如嵐風(fēng)、午后紅茶等也緊緊跟進(jìn)。 核心內(nèi)容 （1）否定企業(yè)內(nèi)部人員自信缺乏問題，樹立全員銷售信心； （2）否定企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營思想錯(cuò)誤的問題，提供切實(shí)可行的方案； （3）否定可能會(huì)出現(xiàn)的層層“否定”問題，確?！翱隙ā钡某晒ΑＲ?yàn)閷?duì)新產(chǎn)品上市缺乏信心；因?yàn)榕c成熟產(chǎn)品相比，新產(chǎn)品的投入大，產(chǎn)出少；因?yàn)殇N售任務(wù)重，為確保完成基本銷售指標(biāo)，無精力顧及新產(chǎn)品的市場開發(fā)——所以，來自公司銷售組織內(nèi)部的下意識(shí)的層層否決成為新產(chǎn)品上市推廣的最大的障礙。通過一年時(shí)間的調(diào)整和努力，很快成了“后來居上”者，2002年娃哈哈茶飲料銷售額達(dá)到20億元，在全國部分地區(qū)達(dá)到了第一品牌的地位，與康師傅、統(tǒng)一形成了三足鼎立的局面，將可口可樂的嵐風(fēng)、樂百氏、雀巢等遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋到了后面，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了中國茶飲料市場第三品牌的地位！ 娃哈哈茶飲料為何能取得市場推廣的成功？其他企業(yè)的茶飲料在新品上市的推廣中為什么會(huì)失敗？本案例揭示了新產(chǎn)品上市推廣成功的法則——“否定之否定”法則的商理。2001年茶飲料異軍突起，增長迅速，市場的增長率達(dá)到了60％。 新品上市“否定之否定”法則 ——娃哈哈茶飲料成功推廣的營銷實(shí)戰(zhàn)案例 案例簡介 中國飲料業(yè)的發(fā)展是中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的縮影。 匯源是中國最大的果汁企業(yè)。 華龍作為本土方便面霸主，通過細(xì)分推出極具市場競爭力的新產(chǎn)品——今麥郎彈面，全新品類和形象定位，全新渠道和傳播思路，今麥郎品牌堅(jiān)挺上市，一舉突破城市市場，在不足兩年的時(shí)間里，成功完成從農(nóng)村市場到全國市場的飛躍，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勢品牌下的新產(chǎn)品延伸。 娃哈哈是中國飲用水市場老大，茶飲料則是全新產(chǎn)品。 新產(chǎn)品營銷正成為近年來中國市場最炙手可熱的營銷話題。 對(duì)大企業(yè)和成熟企業(yè)來說，新產(chǎn)品的成功是保證企業(yè)持續(xù)成功的基礎(chǔ)。我們認(rèn)為，新產(chǎn)品營銷必須是快速制勝的營銷！ 娃哈哈、今麥郎、雅克、匯源案例或以強(qiáng)大的品牌延伸，或以差異化的產(chǎn)品定位，或以創(chuàng)新的傳播策略組合完成新產(chǎn)品的上市，雖有快速消費(fèi)品營銷的共性，但營銷手段卻截然不同。只有先戰(zhàn)勝自己，才能戰(zhàn)勝對(duì)手。市場競爭加劇，惟有通過差異化的新產(chǎn)品營銷，強(qiáng)勢的品牌運(yùn)作，企業(yè)方能獲得成功。 新產(chǎn)品營銷成功的關(guān)鍵，在于通過對(duì)市場流行趨勢的及時(shí)分析、市場競爭態(tài)勢的準(zhǔn)確研判和對(duì)消費(fèi)者心理的精準(zhǔn)把握，從而做出精準(zhǔn)的市場細(xì)分，完成對(duì)新產(chǎn)品營銷體系的全新定義和推行。飲料市場上的品種繁多，產(chǎn)品琳瑯滿目，新品層出不窮。作者參與并主持了本案，主要做了兩方面的調(diào)整：一方面是當(dāng)時(shí)的定位不準(zhǔn)，首推的產(chǎn)品是“非常冰紅茶、非常冰綠茶”，品牌的帶動(dòng)力不足，品牌的個(gè)性不鮮明，在作者的倡導(dǎo)下調(diào)整為：以娃哈哈為品牌名，主訴“天堂水，龍井茶”，主打“娃哈哈綠茶”；第二方面，否定了企業(yè)內(nèi)部的種種錯(cuò)誤思想，否定了可能會(huì)出現(xiàn)的層層“否定”，采取了一系列有力的措施，鼓舞了全體銷售人員的信心。 那么，新產(chǎn)品上市推廣失敗的根本原因是什么？怎樣才能增加新產(chǎn)品上市推廣成功的勝算？ 通過對(duì)眾多案例的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)：新產(chǎn)品上市推廣失敗的根本原因往往不是來自外部的諸多因素，而是來自企業(yè)銷售組織內(nèi)部的層層否決——從銷售公司總部到各級(jí)區(qū)域經(jīng)理再到業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、二批商直至零售商。本商理對(duì)如何解決此類問題提出了“否定之否定”法則。要使大家明白新產(chǎn)品定位及獨(dú)特賣點(diǎn)，新產(chǎn)品的與眾不同之處，同類產(chǎn)品的競爭態(tài)勢及新品的優(yōu)勢所在；明白產(chǎn)品上市推廣計(jì)劃及該新品上市推廣的成敗關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，關(guān)系到區(qū)域市場競爭格局的變化，關(guān)系到銷售人員今后能否持續(xù)地完成銷售任務(wù)，從而明確公司的開拓意圖，樹立充分的信心。雖然是后來者，但通過短短一年多時(shí)間的努力，娃哈哈茶飲料取得了驕人的業(yè)績?！暗取笔侵傅却拘碌?、更有力度的促銷政策下達(dá)，等待兄弟市場先做榜樣，等待廣告起效果，等待消費(fèi)者主動(dòng)要貨。這些錯(cuò)誤思想如果不能及時(shí)給予徹底否定和糾正，就會(huì)導(dǎo)致從銷售體系內(nèi)部開始就層層否定、層層弱化新產(chǎn)品上市的推廣執(zhí)行力度（100％80％80％80％80％=％，通過四層弱化就只剩下不到50％的力度了），推廣新產(chǎn)品講究得是火候，99度僅差1度都可能造成功虧一簣。在娃哈哈的茶飲料上市推廣階段，娃哈哈的掌門人宗慶后就親臨一線，緊盯市場，每隔三五天就出一份銷售通報(bào)，從宏觀戰(zhàn)略到微觀戰(zhàn)術(shù)對(duì)可能出現(xiàn)的種種偏差和市場問題及時(shí)給予指導(dǎo)，迅速打開了娃哈哈茶飲料初戰(zhàn)告捷的局面。但娃哈哈茶飲料的成功關(guān)鍵還在于決策層及時(shí)地否定了銷售體系內(nèi)的種種錯(cuò)誤思想。兩者相比，自然新品推廣的阻力就更大。其中原因之一是可口可樂是全世界碳酸飲料市場的第一品牌，品牌認(rèn)知度高，營銷人員只需做好維護(hù)工作就能達(dá)到較高的銷量，但是推新品做的工作多而收效不一定好，因而對(duì)此沒信心，產(chǎn)品銷售自然不好。因?yàn)槠髽I(yè)在銷售體系內(nèi)部，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些消極心理、畏難情緒和抵觸情緒，所以，采取強(qiáng)有力的措施對(duì)各種消極的心理進(jìn)行有效的“否定”，從而達(dá)到積極的“肯定”，勢在必行。除了思想動(dòng)員、宣傳鼓舞、樹立信心、政策支持、廣告支持、營銷策略及方法的指導(dǎo)這些軟的措施之外，還要有硬措施加以配合；要將一線銷售主管的個(gè)人切身利益與茶飲料上市推廣的銷售業(yè)績捆綁在一起，才能真正調(diào)動(dòng)他們的積極性。渠道是娃哈哈的優(yōu)勢，遍及全國城鄉(xiāng)的銷售網(wǎng)絡(luò)積極推進(jìn)，在炎熱的夏天鄉(xiāng)村城鎮(zhèn)的大街小巷到處可見娃哈哈銷售人員不辭辛苦地在終端奔波。 只有采取措施否定了可能會(huì)出現(xiàn)的層層“否定”，才可能確?！翱隙ā钡某晒οＭ?！ 商理應(yīng)用 從娃哈哈茶飲料成功推廣的營銷實(shí)戰(zhàn)案例中我們得出了新產(chǎn)品上市的“否定之否定”法則。杭州尚陽企業(yè)管理咨詢有限公司 今麥郎營銷：華龍品牌升級(jí)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的奠基戰(zhàn) 1999年之前，華龍方便面等于農(nóng)村方便面。自此，中國方便面市場“康師傅”、“華龍”、“統(tǒng)一”三足鼎立的市場格局正式形成。 可能您也正為新產(chǎn)品上市躊躇不決，您也急需市場突圍，您的企業(yè)也到了品牌升級(jí)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻……應(yīng)業(yè)內(nèi)人士和廣大經(jīng)銷商的邀請(qǐng)，我們特撰寫此文。作為一個(gè)后起挑戰(zhàn)者，一方面，華龍看到了中國農(nóng)村方便面市場蘊(yùn)藏的巨大市場潛力；另一方面，沒有實(shí)力與大品牌在高端市場正面廝殺；因此，華龍選擇了在中低端大眾市場，大做具有競爭優(yōu)勢的區(qū)域品牌。但在城市市場，華龍方便面仍是一片空白。 如何進(jìn)一步鞏固華龍?jiān)诜奖忝媸袌銮皫酌牡匚?？如何撕開華龍?jiān)诟叨耸袌?