【正文】 身體素質(zhì)下降了。分散了品牌的整體優(yōu)勢，割裂了消費者心中的整體識別，不利于品牌的長期建設。收腹霜偏重產(chǎn)品功效訴求，忽視品牌內(nèi)涵，造成生硬的灌輸式傳播。許多優(yōu)勢資源，比如在研發(fā)上的投入、在市場上的穩(wěn)健等在傳播中未能體現(xiàn)，讓消費者對姍拉娜的印象非常單一。一方面，收腹霜已經(jīng)在2001年進行全國試銷，有一定的市場經(jīng)驗和消費印記；另一方面，在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，減肥市場以女性為主，女性減肥市場又以局部肥胖需求最為強烈，而腹部肥胖問題尤為突出，成為困擾女性健康和美麗的心病。一方面，生活水平的提高，體育鍛煉的減少，肥胖成為擺在中國人面前的難題；另一方面，減肥市場已經(jīng)經(jīng)過了市場教育，但巨大的市場內(nèi)還沒有形成穩(wěn)定的領導品牌。 是護膚類產(chǎn)品嗎？2002年，中國護膚市場已經(jīng)非常成熟。 因此，我們認為，姍拉娜當前最緊要的任務，就是利用聚焦原則，重新選定和重磅推出自己的主角產(chǎn)品，并依靠其影響力，迅速凝聚和整合系列產(chǎn)品。 聚焦原則 “集中優(yōu)勢兵力，各個擊破”的用兵原則，在經(jīng)濟領域同樣適用，被營銷界稱之為“聚焦原則”。 第四，營銷資源整合缺失，姍拉娜過去的分公司體制及相對傳統(tǒng)和單一的傳播手段，已顯力不從心。 第二，幾條產(chǎn)品線同時作戰(zhàn)，力量太分散。 2002年初，姍拉娜公司董事長崔國防先生、美體產(chǎn)品總經(jīng)理張小方小姐、21世紀福來傳播機構首席顧問李志起總經(jīng)理首次聚首北京，相同的市場眼光、相同的責任意識很快使他們達成了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，并隨即展開全國市場調(diào)研工作。 現(xiàn)在，“火辣瘦身，5分鐘美體”、“360度美體專家”仍是行業(yè)經(jīng)典；“肚皮比腸胃大”的提法，仍然拔動消費者心弦；“減肥185。我們沒有放棄，一直到2002年，華龍終于重拳出擊，而且一擊就中！消息傳來，巨大的成功讓我們一起喜極而泣。 今天，華龍已經(jīng)順利實現(xiàn)與日清的全面合資，而且獲得控股地位。它再一次證明：本土企業(yè)也需要科學的營銷；本土企業(yè)不僅能做銷量也能做品牌；本土企業(yè)是完全可以自己掌握命運的。 對華龍而言，能夠讓統(tǒng)一退居老三，讓康師傅感到震怒，是一種壓力，更是一種自豪和奮進的動力。今麥郎成為整個華龍集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點，它以現(xiàn)身說法證明，對于新產(chǎn)品營銷而言，進攻是最好的防御。所以我們建議華龍為今麥郎碗面新品專門設計扣蓋式的碗蓋以及相應的面餅防塵防潮密封包膜，解決消費者的這一個抱怨點。而日韓方便面生產(chǎn)設備，一直走在世界行業(yè)前列，因此，我們建議華龍發(fā)揮拿來主義，直接引進日本生產(chǎn)線。 （2）料包升級：當時華龍在市場上的方便面，通常只有兩個料包，做工極為簡單粗糙。 品質(zhì)升級：全力打造與營銷策略相符的產(chǎn)品優(yōu)勢 對新產(chǎn)品而言，今麥郎進軍高端市場，不僅需要營銷的創(chuàng)新與優(yōu)勢，更需要產(chǎn)品品質(zhì)的全面升級。而且當康師傅等大品牌在商超打點的時候，我們從面上撕開一條口子，避開對手鋒芒，更容易實現(xiàn)突破。顯然，這條路非常兇險，華龍集團也予以了否定。在超市、商場等終端的考察，更是讓我們倒吸冷氣。在上世紀90年代末，報業(yè)改革逐漸抬頭，都市報成為城市一大亮點，它與市民生活關系緊密，可讀性強，信息量大，逐漸成為城市主力消費者最喜愛的獲取信息的主要渠道。這在華龍的傳播史上，絕對是一個革命性的變革。我們早在一兩年前就開始關注央視廣告，研究發(fā)現(xiàn)，它作為全國領袖和偶像級的媒體，在消費者心中具有不可替代和不容置疑的地位，尤其是在廣告還沒有泛濫的年月，央視傳遞的信息非常具有誘惑性和可信性。這些墻體廣告與電視廣告結(jié)合在一起形成了一種互補的、立體的廣告攻勢，基本上達到了“鄉(xiāng)鄉(xiāng)有廣告，人人知華龍”的轟動效應。但什么才是有效傳播呢？多年的市場營銷經(jīng)驗使我們相信，有效傳播必須是有針對性的傳播，必須是符合目標市場消費者媒體接觸習慣的傳播，必須是有差異化，有特色的傳播。消費者普遍反映，今麥郎文化味很濃，比其他方便面做得有內(nèi)涵?，F(xiàn)在，今麥郎彈面進軍城市市場，消費人群完全發(fā)生了變化。產(chǎn)品的包裝，就相當于人的外表。彈面是對消費心理的深入研究和準確把握，具有傳播成本低、傳播效率高的鮮明實效性。當時康師傅等華龍的主要競爭對手注重產(chǎn)品的色、香、味，賣的是感官刺激和誘惑，都還沿著“又紅又?！钡牡缆罚阶咴竭h。因此，我們提出“彈面”的概念。因此，韌性成為消費者購買方便面的一大標準。但通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，勁道屬于北方方言，在北方極為通俗，但不便于全國推廣，不能展示今麥郎全國品牌的簡明大氣。因此，我們認為今麥郎應該尊重城市消費者的口味，實現(xiàn)產(chǎn)品技術升級，堅決區(qū)別于原來農(nóng)村市場的產(chǎn)品。經(jīng)過進一步推敲，我們認為，金字略顯俗氣和土氣，因此，我們將“金麥”改為“今麥”。隨后，我們建議采用返璞歸真的思路。 同時，在國家權威的面粉質(zhì)量檢測報告上，我們發(fā)現(xiàn)，河北的面粉一直是國內(nèi)最好的，而華龍的面粉又是河北最好的。當時，日韓的方便面在消費者心目中，占有非常重要的地位；在某種程度上，甚至還是一種顯示身份、地位的奢侈品，它代表了一種消費渴望。今天，今麥郎彈面乃至整個華龍集團的很多營銷手法，都是我們在雜交組合國外經(jīng)驗的基礎上形成的。當時，以韓國、日本為代表的方便面非常具有競爭力，市場操作手法也遠遠領先于國內(nèi)品牌。 今麥郎彈面=有銷售力的產(chǎn)品名+巨大的新品類市場 華龍想要進軍城市市場，顯然避免不了與康師傅等一線品牌一爭高下。 因此，我們建議，以創(chuàng)建副品牌的方式進軍城市市場，是迅速實現(xiàn)華龍品牌升級、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實效之道。但是進城之路應該怎么走？“能不能以華龍為品牌打城市市場？”成為當時華龍內(nèi)部爭論的焦點。華龍中低端農(nóng)村品牌的消費印記非常明顯，對此，華龍感到深深的不滿。幾年下來，華龍不斷做大，但到了20世紀90年代末，事情開始發(fā)生了變化。我們相信，今麥郎的營銷極可能為您提供破解之道。 通過升級和集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，華龍進一步鞏固和捍衛(wèi)了在方便面業(yè)不可撼動的市場地位。 1999~2001年，今麥郎彈面整體營銷戰(zhàn)略成功啟動，華龍全面進軍城市高檔面市場，并以此為基礎，真正實現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的品牌升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。各級銷售經(jīng)理人在新產(chǎn)品上市推廣失利時，參考本商理，有助于快速找到失利的主要原因，并能在工作中抓住主要矛盾和予以解決，從而提高新產(chǎn)品上市推廣的成功率。將新產(chǎn)品與員工的切身利益捆綁在一起，新產(chǎn)品的銷售成了自己的事情，員工與企業(yè)結(jié)成了利益共同體，這樣減少了阻力而且真正調(diào)動起了銷售人員的積極性。所以，娃哈哈專為茶飲料上市在企業(yè)內(nèi)部發(fā)行一種熱灌裝飲料股，企業(yè)的普通職工和各級干部按級別自愿認購一定的金額，但是在一線的各級銷售主管可認購超過企業(yè)內(nèi)部其他崗位同一級別的三倍。 娃哈哈在推出茶飲料時，也遇到過此類問題。 為了確保新產(chǎn)品上市的成功，避免在執(zhí)行過程中，從銷售體系內(nèi)部開始就層層弱化執(zhí)行力度，企業(yè)必須經(jīng)過了詳細而周密的市場調(diào)研和分析，制定出一系列切實可行的、因地制宜的推廣計劃，讓營銷人員真正理解并認真執(zhí)行下去。這一原因?qū)е略S多著名企業(yè)推出的新產(chǎn)品最終都以失敗而告終。 與成熟產(chǎn)品相比，新產(chǎn)品的投入大但產(chǎn)出少，加上銷售任務繁重，營銷人員為了確保完成基本銷售指標，無暇顧及新產(chǎn)品的市場開發(fā)。如2001年下半年廣州市場娃哈哈的茶飲料，從鋪貨到終端，因旺季已過，加上競爭對手的強勁，導致了大量壓貨，當時從經(jīng)銷商、二批商、銷售人員到終端零售商都喪失了信心，持“投機取巧”等等看的觀望態(tài)度。在層層折扣下，往往會出現(xiàn)新產(chǎn)品沒上市與競品對抗之前就已經(jīng)自行否定、自我瓦解了。總之，被動懶惰，“等”著天上掉餡餅。在競爭十分激烈，而且優(yōu)勢已被人搶占的情況下，廣告投入不大、進入市場時間不長，卻能在“不經(jīng)意之間”成了中國茶飲料的第三品牌。娃哈哈的綠茶在上市前，茶飲料市場早就是狼煙四起，康師傅、統(tǒng)一的冰紅茶、烏龍茶已經(jīng)占據(jù)了很大的優(yōu)勢，而且其他品牌如嵐風、午后紅茶等也緊緊跟進。 核心內(nèi)容 （1）否定企業(yè)內(nèi)部人員自信缺乏問題，樹立全員銷售信心； （2）否定企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營思想錯誤的問題，提供切實可行的方案； （3）否定可能會出現(xiàn)的層層“否定”問題，確?！翱隙ā钡某晒?。因為對新產(chǎn)品上市缺乏信心；因為與成熟產(chǎn)品相比，新產(chǎn)品的投入大，產(chǎn)出少；因為銷售任務重，為確保完成基本銷售指標，無精力顧及新產(chǎn)品的市場開發(fā)——所以，來自公司銷售組織內(nèi)部的下意識的層層否決成為新產(chǎn)品上市推廣的最大的障礙。通過一年時間的調(diào)整和努力，很快成了“后來居上”者，2002年娃哈哈茶飲料銷售額達到20億元，在全國部分地區(qū)達到了第一品牌的地位，與康師傅、統(tǒng)一形成了三足鼎立的局面，將可口可樂的嵐風、樂百氏、雀巢等遠遠地拋到了后面，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了中國茶飲料市場第三品牌的地位！ 娃哈哈茶飲料為何能取得市場推廣的成功？其他企業(yè)的茶飲料在新品上市的推廣中為什么會失??？本案例揭示了新產(chǎn)品上市推廣成功的法則——“否定之否定”法則的商理。2001年茶飲料異軍突起，增長迅速，市場的增長率達到了60％。 新品上市“否定之否定”法則 ——娃哈哈茶飲料成功推廣的營銷實戰(zhàn)案例 案例簡介 中國飲料業(yè)的發(fā)展是中國經(jīng)濟快速發(fā)展的縮影。 匯源是中國最大的果汁企業(yè)。 華龍作為本土方便面霸主，通過細分推出極具市場競爭力的新產(chǎn)品——今麥郎彈面，全新品類和形象定位，全新渠道和傳播思路，今麥郎品牌堅挺上市，一舉突破城市市場，在不足兩年的時間里，成功完成從農(nóng)村市場到全國市場的飛躍，實現(xiàn)了強勢品牌下的新產(chǎn)品延伸。 娃哈哈是中國飲用水市場老大，茶飲料則是全新產(chǎn)品。 新產(chǎn)品營銷正成為近年來中國市場最炙手可熱的營銷話題。 對大企業(yè)和成熟企業(yè)來說，新產(chǎn)品的成功是保證企業(yè)持續(xù)成功的基礎。我們認為，新產(chǎn)品營銷必須是快速制勝的營銷！ 娃哈哈、今麥郎、雅克、匯源案例或以強大的品牌延伸，或以差異化的產(chǎn)品定位，或以創(chuàng)新的傳播策略組合完成新產(chǎn)品的上市，雖有快速消費品營銷的共性，但營銷手段卻截然不同。只有先戰(zhàn)勝自己，才能戰(zhàn)勝對手。市場競爭加劇，惟有通過差異化的新產(chǎn)品營銷，強勢的品牌運作，企業(yè)方能獲得成功。 新產(chǎn)品營銷成功的關鍵，在于通過對市場流行趨勢的及時分析、市場競爭態(tài)勢的準確研判和對消費者心理的精準把握，從而做出精準的市場細分，完成對新產(chǎn)品營銷體系的全新定義和推行。飲料市場上的品種繁多，產(chǎn)品琳瑯滿目，新品層出不窮。作者參與并主持了本案，主要做了兩方面的調(diào)整：一方面是當時的定位不準，首推的產(chǎn)品是“非常冰紅茶、非常冰綠茶”，品牌的帶動力不足，品牌的個性不鮮明，在作者的倡導下調(diào)整為：以娃哈哈為品牌名，主訴“天堂水，龍井茶”，主打“娃哈哈綠茶”；第二方面，否定了企業(yè)內(nèi)部的種種錯誤思想，否定了可能會出現(xiàn)的層層“否定”，采取了一系列有力的措施，鼓舞了全體銷售人員的信心。 那么，新產(chǎn)品上市推廣失敗的根本原因是什么？怎樣才能增加新產(chǎn)品上市推廣成功的勝算？ 通過對眾多案例的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)：新產(chǎn)品上市推廣失敗的根本原因往往不是來自外部的諸多因素，而是來自企業(yè)銷售組織內(nèi)部的層層否決——從銷售公司總部到各級區(qū)域經(jīng)理再到業(yè)務員、經(jīng)銷商、二批商直至零售商。本商理對如何解決此類問題提出了“否定之否定”法則。要使大家明白新產(chǎn)品定位及獨特賣點，新產(chǎn)品的與眾不同之處，同類產(chǎn)品的競爭態(tài)勢及新品的優(yōu)勢所在；明白產(chǎn)品上市推廣計劃及該新品上市推廣的成敗關系到企業(yè)的發(fā)展，關系到區(qū)域市場競爭格局的變化，關系到銷售人員今后能否持續(xù)地完成銷售任務，從而明確公司的開拓意圖，樹立充分的信心。雖然是后來者，但通過短短一年多時間的努力，娃哈哈茶飲料取得了驕人的業(yè)績?！暗取笔侵傅却拘碌摹⒏辛Χ鹊拇黉N政策下達，等待兄弟市場先做榜樣，等待廣告起效果，等待消費者主動要貨。這些錯誤思想如果不能及時給予徹底否定和糾正，就會導致從銷售體系內(nèi)部開始就層層否定、層層弱化新產(chǎn)品上市的推廣執(zhí)行力度（100％80％80％80％80％=％，通過四層弱化就只剩下不到50％的力度了），推廣新產(chǎn)品講究得是火候，99度僅差1度都可能造成功虧一簣。在娃哈哈的茶飲料上市推廣階段，娃哈哈的掌門人宗慶后就親臨一線，緊盯市場，每隔三五天就出一份銷售通報，從宏觀戰(zhàn)略到微觀戰(zhàn)術對可能出現(xiàn)的種種偏差和市場問題及時給予指導，迅速打開了娃哈哈茶飲料初戰(zhàn)告捷的局面。但娃哈哈茶飲料的成功關鍵還在于決策層及時地否定了銷售體系內(nèi)的種種錯誤思想。兩者相比，自然新品推廣的阻力就更大。其中原因之一是可口可樂是全世界碳酸飲料市場的第一品牌，品牌認知度高，營銷人員只需做好維護工作就能達到較高的銷量，但是推新品做的工作多而收效不一定好，因而對此沒信心，產(chǎn)品銷售自然不好。因為企業(yè)在銷售體系內(nèi)部，經(jīng)常會出現(xiàn)一些消極心理、畏難情緒和抵觸情緒，所以，采取強有力的措施對各種消極的心理進行有效的“否定”，從而達到積極的“肯定”，勢在必行。除了思想動員、宣傳鼓舞、樹立信心、政策支持、廣告支持、營銷策略及方法的指導這些軟的措施之外，還要有硬措施加以配合；要將一線銷售主管的個人切身利益與茶飲料上市推廣的銷售業(yè)績捆綁在一起，才能真正調(diào)動他們的積極性。渠道是娃哈哈的優(yōu)勢，遍及全國城鄉(xiāng)的銷售網(wǎng)絡積極推進，在炎熱的夏天鄉(xiāng)村城鎮(zhèn)的大街小巷到處可見娃哈哈銷售人員不辭辛苦地在終端奔波。 只有采取措施否定了可能會出現(xiàn)的層層“否定”，才可能確保“肯定”的成功希望！ 商理應用 從娃哈哈茶飲料成功推廣的營銷實戰(zhàn)案例中我們得出了新產(chǎn)品上市的“否定之否定”法則。杭州尚陽企業(yè)管理咨詢有限公司 今麥郎營銷：華龍品牌升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的奠基戰(zhàn) 1999年之前，華龍方便面等于農(nóng)村方便面。自此，中國方便面市場“康師傅”、“華龍”、“統(tǒng)一”三足鼎立的市場格局正式形成。 可能您也正為新產(chǎn)品上市躊躇不決，您也急需市場突圍，您的企業(yè)也到了品牌升級與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關鍵時刻……應業(yè)內(nèi)人士和廣大經(jīng)銷商的邀請，我們特撰寫此文。作為一個后起挑戰(zhàn)者，一方面，華龍看到了中國農(nóng)村方便面市場蘊藏的巨大市場潛力；另一方面，沒有實力與大品牌在高端市場正面廝殺；因此，華龍選擇了在中低端大眾市場，大做具有競爭優(yōu)勢的區(qū)域品牌。但在城市市場，華龍方便面仍是一片空白。 如何進一步鞏固華龍在方便面市場前幾名的地位？如何撕開華龍在高端市場