【正文】 說(shuō)不因失敗而指責(zé)，不僅是出于這一點(diǎn)。光從這一點(diǎn)而言，別人(包括領(lǐng)導(dǎo))也就沒(méi)有權(quán)力再去指責(zé)他?！　】傊稿e(cuò)誤是第一階段，認(rèn)錯(cuò)是第二階段，改錯(cuò)是第三階段。只要這些問(wèn)題、尤其是最后一個(gè)問(wèn)題解決了，批評(píng)指責(zé)的目的也就達(dá)到了，管它是真認(rèn)錯(cuò)還是假認(rèn)錯(cuò)呢？　　要知道，1000個(gè)犯錯(cuò)誤的下屬，就有1000條理由可以為自己所犯的錯(cuò)誤作解釋、辯護(hù)。做事的時(shí)候漫不經(jīng)心，出了問(wèn)題卻嘻皮笑臉地認(rèn)個(gè)錯(cuò)就想了事，我怎么能不管他？”　　的確有這樣的人。這時(shí)候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認(rèn)為：“我已經(jīng)認(rèn)了錯(cuò)，你還抓住我不放，實(shí)在太過(guò)分了。但要做到家丑不可外揚(yáng)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，首先不要把下屬的“丑”“外揚(yáng)”才好。一次，朋友問(wèn)他：“有那么多的弟子仰慕你、跟隨你，你是否有什么秘訣呢？”他回答說(shuō)：“我的秘訣是，當(dāng)我要責(zé)備某一位犯錯(cuò)誤的弟子時(shí)，一定叫他到我的房間里，在沒(méi)有旁人的場(chǎng)合才提醒他，就是如此。　　在發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，如果領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)不十分知情，該把有關(guān)人員找來(lái)，把問(wèn)題問(wèn)清楚，然后讓下屬回去繼續(xù)工作?！　?2)單位所表現(xiàn)的一切，是全體員工努力的結(jié)果。這種想法是非常幼稚的。然后最好在一旁默默地觀察屬下的反應(yīng)，再思考對(duì)策?！　‘?dāng)人們認(rèn)真地向?qū)Ψ脚d師問(wèn)罪時(shí)，才會(huì)說(shuō)出真心話。它在人與人的交往上，是一個(gè)不可欠缺的互動(dòng)關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能地將叱責(zé)提升為使員工進(jìn)步的重要臺(tái)階。即使在被叱責(zé)時(shí)，也能暗自忖度：“再忍耐十五分鐘就可告一段落！”若員工能夠達(dá)到此境界，他再也不害怕叱責(zé)了?！　∮行﹩T工不習(xí)慣被責(zé)罵，有的甚至要求領(lǐng)導(dǎo)夸獎(jiǎng)自己，他們會(huì)若無(wú)其事地說(shuō)：“我是那種不被別人捧就沒(méi)有干勁的人，若被責(zé)罵的話，就會(huì)想辭職不干！”　　這種類型的員工其實(shí)就是將自己的個(gè)性隱藏起來(lái)，當(dāng)然也掩藏自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任?！　⊥ǔｎI(lǐng)導(dǎo)在責(zé)備員工時(shí)，若員工表示歉意，叱責(zé)就會(huì)停止；若員工始終保持沉默，或者凈是說(shuō)些毫無(wú)道理的借口，領(lǐng)導(dǎo)更會(huì)怒火中燒。因此，盡量避免下屬辭職較妥當(dāng)。”　　有這么一個(gè)例子，一位被公司派到外地出差的新進(jìn)職員，每次出差都需要母親隨侍在旁，這是父母親的過(guò)度保護(hù)造成的結(jié)果?；诖耍榫w性的發(fā)怒會(huì)有正面的效果?！　∮袝r(shí)領(lǐng)導(dǎo)者以平和的口吻對(duì)下屬說(shuō)話，對(duì)方卻誤以為在與他交換意見(jiàn)或開討論會(huì)。很多老師對(duì)學(xué)生也盡量采取溫和教育?！薄耙悄艽蚶砗米约旱乃缴?，何必去議論別人誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。經(jīng)常讓下屬習(xí)慣于叱責(zé)，自然而然，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威就會(huì)不怒而威，不嚴(yán)而立！　　不知是否因?yàn)槿俗兊矛F(xiàn)實(shí)，而導(dǎo)致現(xiàn)今人們很難遇到為了伸張自己的信念而與人激烈辯論的人?！　?3)控制問(wèn)題的范圍。　　3．應(yīng)對(duì)不滿的技巧　　就具體的不滿個(gè)案來(lái)說(shuō)，在處理起來(lái)是有一些技巧可探討的。沖突的這一特點(diǎn)也同樣體現(xiàn)在“不滿”上。因此，平息不滿的方法，就是穩(wěn)定他們的情緒、尋找并解決不滿的原因、聆聽(tīng)他們的意見(jiàn)，以及在可能的范圍內(nèi)滿足他們的需求。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也不必因此過(guò)分自責(zé)。　　2．消除不滿的方法　　從某種意義上說(shuō)，對(duì)付不滿不能采取強(qiáng)硬的態(tài)度壓制?！　∫陨掀唿c(diǎn)是比較常見(jiàn)的員工產(chǎn)生不滿的原因。　　(4)工資發(fā)放不準(zhǔn)時(shí)?！　?．弄清下屬不滿的原因　　沒(méi)有人會(huì)無(wú)緣無(wú)故地表達(dá)自己的不滿，下屬既然已經(jīng)因不滿而采取了對(duì)立行為，那么，弄清引起其不滿的具體原因則是相當(dāng)重要的。你不必感到驚訝，因?yàn)橐话闳藢幙砂ちR，也不愿受到冷落。這些情況都可能是下屬不滿的表現(xiàn)，必須加以注意。領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)刻提高警覺(jué)，防范員工有長(zhǎng)期工作情緒低落的情況發(fā)生。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開始的時(shí)候大相徑庭。交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。　　5．注意保持理性，避免情緒化行為　　在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。領(lǐng)導(dǎo)人員專注凝視對(duì)方還是低著頭或是左顧右盼顯然會(huì)造成不同的溝通效果。如果員工認(rèn)為你對(duì)他的話很關(guān)注，他就樂(lè)意向你提供更多的信息，否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要和員工談話時(shí)，可以事先約好，并且先確定談話時(shí)間，以及大致會(huì)進(jìn)行多久。這么做也可以讓員工知道，領(lǐng)導(dǎo)真的在乎他們的談話。這樣等于邀請(qǐng)員工分析他對(duì)工作的想法，同時(shí)也預(yù)為領(lǐng)導(dǎo)要說(shuō)的話鋪路，營(yíng)造出比較自然的談話氣氛。當(dāng)員工有了問(wèn)題時(shí)，很多領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把員工找來(lái)，把自己的想法告訴他，并且批示他應(yīng)該如何解決這個(gè)問(wèn)題。員工在意的不是領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)到了多少，而是領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)進(jìn)了多少。同時(shí)，傾聽(tīng)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽(tīng)取員工的發(fā)言而不作出判斷。體諒就是要設(shè)身處地為對(duì)方著想，并且體會(huì)對(duì)方的感受與需要?！　?．積極傾聽(tīng)員工的發(fā)言　　溝通是雙向的行為。而領(lǐng)導(dǎo)者往往注意不到這種差別，以為自己說(shuō)的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫猓瑥亩o溝通造成了障礙。如果復(fù)述的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖相一致，說(shuō)明溝通是有效的；如果員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖的領(lǐng)會(huì)出現(xiàn)了差錯(cuò)，可以及時(shí)進(jìn)行糾正。　　溝通的目的在于傳遞信息，如果信息沒(méi)有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒(méi)有正確地理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。溝通不是推銷，具備溝通意識(shí)，才會(huì)有樂(lè)于與人溝通的積極意愿；態(tài)度積極熱情，待人誠(chéng)懇，是深入溝通的必要條件；講究溝通方法，擴(kuò)大溝通范圍，才能使溝通真正發(fā)揮作用。對(duì)于這種抱怨，領(lǐng)導(dǎo)者決不能掉以輕心，一定要給予認(rèn)真、耐心的解答，因?yàn)橛袝r(shí)誤會(huì)造成的裂痕是永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)的。再次要勇借“東風(fēng)”。其次，要善于溝通?！　?．要付諸有效的行動(dòng)　　首先，要有樸實(shí)的表現(xiàn)。外在因素主要包括：一是領(lǐng)導(dǎo)思想活躍、能力過(guò)人，從而引起他人妒忌；二是個(gè)別人有意詆毀，使得下屬受到蒙蔽；三是所在領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)氣不正，有意排擠外來(lái)領(lǐng)導(dǎo)或“圈外”成員等。另外，要相信下屬的思想覺(jué)悟和分析能力，要理解多數(shù)人做出孤立領(lǐng)導(dǎo)的行為并無(wú)惡意，個(gè)別人的險(xiǎn)惡用心遲早會(huì)被識(shí)破。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)得住各種風(fēng)雨的考驗(yàn)，包括被孤立的考驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所面臨的處境要有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析當(dāng)前的形勢(shì)和掌握的情況，弄清楚這種孤立是來(lái)自于大多數(shù)人還是少數(shù)人的所作所為，以及下屬的真實(shí)目的所在?！　　醣幌聦俟铝⒌膽?yīng)對(duì)策略　　俗話說(shuō)，魚兒離不開水。有時(shí)下屬“越權(quán)”行為與管理人員的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應(yīng)，無(wú)損大局?！　?．維持現(xiàn)狀，下不為例　　管理人員對(duì)下屬“越權(quán)”產(chǎn)生的和將產(chǎn)生的效應(yīng)，也要作具體分析。和工作不負(fù)責(zé)任，推一推，動(dòng)一動(dòng)，工作稍有難度就推給主管領(lǐng)導(dǎo)相比，這種“越權(quán)”的精神反倒是顯得可貴的。　　下屬的“越權(quán)”行為是一種常見(jiàn)現(xiàn)象，只要采用好的方法是可以及時(shí)糾正的?！　?．為下屬排憂解難　　上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在決策的基礎(chǔ)上，在給下級(jí)部署任務(wù)、提出要求的同時(shí)，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。只有在發(fā)生障礙，產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時(shí)，才提交上一層次的系統(tǒng)解決。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問(wèn)題由誰(shuí)負(fù)責(zé)處理，防止出現(xiàn)對(duì)有些問(wèn)題和臨時(shí)發(fā)生的事情誰(shuí)管都可以，誰(shuí)不管都行的含糊的現(xiàn)象。有多高的職務(wù)，就有多大的權(quán)力，就承擔(dān)多大的責(zé)任。但若再仔細(xì)深入比較一下，你就可以了解到……”　　8．否定法　　當(dāng)對(duì)方所提及的反對(duì)意見(jiàn)顯然與事實(shí)不符時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以用適當(dāng)?shù)目谖恰⒄\(chéng)懇的語(yǔ)氣予以否認(rèn)。這種方法運(yùn)用的機(jī)會(huì)相當(dāng)?shù)亩啵揪湫蜑椋骸　?1)“是的……但……”　　(2)“是的……然而……”　　(3)“……除非……”　　例如：對(duì)方說(shuō)：“這類的計(jì)劃大同小異，好不到哪去?！　?．比較法　　使用比較法說(shuō)服對(duì)方，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用下列“富蘭克林平衡表”來(lái)進(jìn)行比較給他看?！　?．反彈法　　將對(duì)方的反對(duì)理由作為說(shuō)明的理由，這是處理對(duì)方反對(duì)意見(jiàn)常用的和最有效果的方法?！　?．不理會(huì)法　　發(fā)覺(jué)對(duì)方提出的反對(duì)意見(jiàn)與正進(jìn)行商談的主題無(wú)關(guān)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用不理會(huì)法，直接輕描淡寫地帶過(guò)，不必處理，立刻進(jìn)行主題的敘述。你可以向?qū)Ψ秸f(shuō)：“我能夠體會(huì)您的立場(chǎng)。如此，你的傾聽(tīng)必收事半功倍之效?！　?2)認(rèn)同回應(yīng)：適時(shí)對(duì)對(duì)方的話表達(dá)你的認(rèn)同，可以使對(duì)方很安心地說(shuō)出真實(shí)感受，進(jìn)而使對(duì)方能夠和你一樣平心靜氣，公平衡量所爭(zhēng)論事情的利弊，改善雙方原本對(duì)立的關(guān)系。　　□處理反對(duì)意見(jiàn)的八種方式　　領(lǐng)導(dǎo)者在處理反對(duì)意見(jiàn)時(shí)，可采用以下八種方式：　　1．傾聽(tīng)法　　利用傾聽(tīng)技巧，領(lǐng)導(dǎo)者可以不著痕跡地引導(dǎo)對(duì)方積極地采納自己的意見(jiàn)，接納自己的觀點(diǎn)。沖突發(fā)生以后，雙方可能都余氣未消，下屬見(jiàn)到你時(shí)，也許會(huì)把頭一扭，匆匆而過(guò)。這些人遇上領(lǐng)導(dǎo)者批評(píng)時(shí)，少不了要發(fā)生頂撞現(xiàn)象，以為你奈何他不得。由于這種人大都心直口快，所以一旦他們明白了事理，也就不會(huì)固持已見(jiàn)了。只有這樣，才能避免矛盾的擴(kuò)大和發(fā)展，變被動(dòng)為主動(dòng)?！　?1)以理服人　　如果對(duì)方的意見(jiàn)有可取之處，被頂撞的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)以寬廣的胸懷和誠(chéng)懇的態(tài)度，主動(dòng)接受其意見(jiàn)，切不可明知自己不對(duì)，還裝出一副正確的樣子，盛氣凌人，根本不把下屬的意見(jiàn)當(dāng)作一回事；如果對(duì)方的意見(jiàn)是錯(cuò)誤的，被頂撞的領(lǐng)導(dǎo)者也不能因?yàn)樽约旱囊庖?jiàn)正確就任意地訓(xùn)斥人?！　?．處理矛盾的方法　　一旦發(fā)生沖突，領(lǐng)導(dǎo)者該怎么辦呢？首先要弄清原委。　　(2)批評(píng)與事實(shí)不符或者出入較大　　在這種情況下，下屬通常要為自己辯解，如果中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為下屬“不虛心”、“不接受批評(píng)”，極易引起沖突?！　?．弄清發(fā)生矛盾的原因　　領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間，多數(shù)情況是融洽和諧的，但也不乏沖突現(xiàn)象的發(fā)生，其場(chǎng)面常常令人尷尬：雙方唇槍舌劍，互相指責(zé)，不歡而散。只有這樣能攬過(guò)錯(cuò)，勇?lián)?zé)任，分解壓力，才能盡快化解你們雙方的對(duì)立情緒，消除相互的矛盾。處理與下屬的矛盾的方法 　　□處理與下屬矛盾的方法 　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，在利益、思想、方法等方面，難免會(huì)與下屬發(fā)生這樣那樣的矛盾?！　√幚砗门c下屬之間的矛盾，首先要培養(yǎng)寬容攬過(guò)的精神，要有容人所短的胸懷，豁達(dá)大度；其次要理解體諒下屬在與你發(fā)生矛盾后的那種難過(guò)、后悔、自責(zé)、羞愧、惶恐等心理，要明白下屬的心情可能比你的心情更沉重。否則，你就會(huì)威風(fēng)掃地，永遠(yuǎn)也管理不好下屬。這通常表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：　　(1)過(guò)于自信而不能容忍下屬的意見(jiàn)　　如果在某一問(wèn)題上，與下屬意見(jiàn)不一致，并且是在下屬意見(jiàn)正確的情況下，由于中層領(lǐng)導(dǎo)自以為是，固執(zhí)已見(jiàn)，最容易造成沖突現(xiàn)象發(fā)生。　　(4)待人處事有失公平　　“不平則鳴”，同樣的問(wèn)題出在不同的人身上，如果中層領(lǐng)導(dǎo)不能一視同仁也是引起下屬不滿，進(jìn)而引起沖突的常見(jiàn)原因。其主要方法有以下幾種。對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量努力克制自己的情緒，始終保持冷靜的態(tài)度，仔細(xì)分析下屬頂撞的意見(jiàn)后，再選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。?duì)這種人的頂撞不要以硬碰硬，而應(yīng)采取委婉的態(tài)度，先在表面上將他的頂撞意見(jiàn)接受下來(lái)，然后再把他往正確的方向引導(dǎo)，待他火氣漸息，再言輕意重地指出他的不對(duì)之處。　　(5)旁敲側(cè)擊　　有的員工依仗自己有后臺(tái)、有靠山，不把領(lǐng)導(dǎo)者放在眼里；有的則以為自己資歷深、年齡大，擺老資格，瞧不起比自己年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。　　除了采取以上的方法之外，領(lǐng)導(dǎo)者還要有一定的高姿態(tài)。隨著領(lǐng)導(dǎo)者藝術(shù)和思想修養(yǎng)的提高，不僅下屬頂撞領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)象會(huì)逐漸減少，即使出現(xiàn)了也會(huì)得到妥善圓滿的解決。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能知道他抗拒自己的真正想法?！　?4)用心去聽(tīng)：去除來(lái)自你思想、情緒和感覺(jué)中所有的雜念，使自己完全專注于對(duì)方的言詞、動(dòng)作和表情?！　?．感受法　　“先處理對(duì)方的心情”，這種手法就叫作感受法。如此，你就能在反對(duì)意見(jiàn)盡消的情況下，輕而易舉地再進(jìn)行組織管理了。這個(gè)方法可以讓反對(duì)者將他的見(jiàn)解、看法說(shuō)得更具體、更詳盡、更真實(shí)。在陳述說(shuō)理時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)避免譏諷反駁，而須以婉轉(zhuǎn)緩和的語(yǔ)態(tài)來(lái)表達(dá)，才不至于弄巧成拙，喪失良機(jī)。先對(duì)對(duì)方的問(wèn)題輕描淡寫地同意，以維護(hù)他的自尊，然后再根據(jù)事實(shí)狀況進(jìn)行有力的解釋。在我沒(méi)了解之前，也是如此想法。職務(wù)是管理人員一定的職位和由此產(chǎn)生的職能、責(zé)任，是行使權(quán)力所需要承擔(dān)的后果。明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實(shí)施細(xì)則，根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是分層領(lǐng)導(dǎo)，這是事物發(fā)展的客觀要求，任何事物都作為系統(tǒng)而存在，都有層次結(jié)構(gòu)，它的發(fā)展變化都是有規(guī)律的，系統(tǒng)之間能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)是層次性決定的，同一層次的諸系統(tǒng)的功能聯(lián)系須由各級(jí)系統(tǒng)之間自主地進(jìn)行。不能見(jiàn)硬就縮，見(jiàn)難就退，見(jiàn)險(xiǎn)就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見(jiàn)，各行其是，屬于上級(jí)決定的問(wèn)題，擅自做主，獨(dú)往獨(dú)來(lái)。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進(jìn)、臉難看、事難辦，就會(huì)助長(zhǎng)下屬“先斬后奏”、“干了再說(shuō)”的“越權(quán)”行為。這是和他有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動(dòng)性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。這樣，下屬才會(huì)為管理人員的公正、體貼、實(shí)事求是所感動(dòng)，才能領(lǐng)悟到應(yīng)該發(fā)揚(yáng)什么，克服什么。即使是這樣，也要下不為例。這時(shí)，管理人員就要根據(jù)情況予以補(bǔ)救、糾正，“亡羊補(bǔ)牢”，力爭(zhēng)把損失減少到最低限度，并教育下屬吸取教訓(xùn)，認(rèn)清“越權(quán)”的危害。　　1．正確認(rèn)識(shí)所面臨的處境　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己被孤立后，領(lǐng)導(dǎo)一定要鎮(zhèn)定自若，以一種平常的心態(tài)接受這一事實(shí)?！　?．要有擺脫被孤立的信心和勇氣　　被孤立并不可怕，而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消極對(duì)待。這就是說(shuō)，要想擺脫孤立，首先要戰(zhàn)勝自己，要沉著、冷靜地去面對(duì)眼前的困難和挑戰(zhàn)。自身的原因主要表現(xiàn)在：一是工作急于求成或官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重，在某些方面脫離了本部門實(shí)際情況；二是個(gè)性太強(qiáng)，又過(guò)于突出自己，結(jié)果與同級(jí)之間或與下級(jí)之間形成了隔閡；三是辦事一意孤行，既缺乏與他人的溝通，又不善于征求下屬的意見(jiàn)；四是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的某些言行產(chǎn)生了誤解。分析原因主要有兩點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)在成績(jī)面前居功自傲，與以前相比在思想觀念和工作作風(fēng)上變化較大，從而導(dǎo)致下屬對(duì)其敬而遠(yuǎn)之；二是部門領(lǐng)導(dǎo)班子缺少民主氣氛，再加之上一級(jí)組織監(jiān)督不力，使整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體喪失了應(yīng)有的生機(jī)和活力。這樣，隨著時(shí)間的推移，誤解必將會(huì)消除，無(wú)端栽贓陷害者的同盟也會(huì)解體。通