【正文】 不能加以指責(zé)。我們在此列舉一些不可指責(zé)的類型，以供領(lǐng)導(dǎo)在看到下屬失敗時以作區(qū)別：　　(1)動機(jī)是好的。　　常言道：“失敗是成功之母。光從這一點(diǎn)而言，別人(包括領(lǐng)導(dǎo))也就沒有權(quán)力再去指責(zé)他。只要這些問題、尤其是最后一個問題解決了，批評指責(zé)的目的也就達(dá)到了，管它是真認(rèn)錯還是假認(rèn)錯呢？　　要知道，1000個犯錯誤的下屬，就有1000條理由可以為自己所犯的錯誤作解釋、辯護(hù)。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認(rèn)為：“我已經(jīng)認(rèn)了錯，你還抓住我不放，實(shí)在太過分了。一次，朋友問他：“有那么多的弟子仰慕你、跟隨你，你是否有什么秘訣呢？”他回答說：“我的秘訣是，當(dāng)我要責(zé)備某一位犯錯誤的弟子時，一定叫他到我的房間里，在沒有旁人的場合才提醒他，就是如此?！　?2)單位所表現(xiàn)的一切，是全體員工努力的結(jié)果。然后最好在一旁默默地觀察屬下的反應(yīng)，再思考對策。它在人與人的交往上，是一個不可欠缺的互動關(guān)系。即使在被叱責(zé)時，也能暗自忖度：“再忍耐十五分鐘就可告一段落！”若員工能夠達(dá)到此境界，他再也不害怕叱責(zé)了?！　⊥ǔｎI(lǐng)導(dǎo)在責(zé)備員工時，若員工表示歉意，叱責(zé)就會停止；若員工始終保持沉默，或者凈是說些毫無道理的借口，領(lǐng)導(dǎo)更會怒火中燒。”　　有這么一個例子，一位被公司派到外地出差的新進(jìn)職員，每次出差都需要母親隨侍在旁，這是父母親的過度保護(hù)造成的結(jié)果。　　有時領(lǐng)導(dǎo)者以平和的口吻對下屬說話，對方卻誤以為在與他交換意見或開討論會?！薄耙悄艽蚶砗米约旱乃缴?，何必去議論別人誰對誰錯?！　?3)控制問題的范圍。沖突的這一特點(diǎn)也同樣體現(xiàn)在“不滿”上。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也不必因此過分自責(zé)?！　∫陨掀唿c(diǎn)是比較常見的員工產(chǎn)生不滿的原因。　　1．弄清下屬不滿的原因　　沒有人會無緣無故地表達(dá)自己的不滿，下屬既然已經(jīng)因不滿而采取了對立行為，那么，弄清引起其不滿的具體原因則是相當(dāng)重要的。這些情況都可能是下屬不滿的表現(xiàn)，必須加以注意。每個人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時，其內(nèi)容常常與開始的時候大相徑庭?！　?．注意保持理性，避免情緒化行為　　在接受信息的時候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。如果員工認(rèn)為你對他的話很關(guān)注，他就樂意向你提供更多的信息，否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。這么做也可以讓員工知道，領(lǐng)導(dǎo)真的在乎他們的談話。當(dāng)員工有了問題時，很多領(lǐng)導(dǎo)會把員工找來，把自己的想法告訴他，并且批示他應(yīng)該如何解決這個問題。同時，傾聽的時候應(yīng)當(dāng)客觀地聽取員工的發(fā)言而不作出判斷。　　3．積極傾聽員工的發(fā)言　　溝通是雙向的行為。如果復(fù)述的內(nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果員工對領(lǐng)導(dǎo)者的意圖的領(lǐng)會出現(xiàn)了差錯，可以及時進(jìn)行糾正。溝通不是推銷，具備溝通意識，才會有樂于與人溝通的積極意愿；態(tài)度積極熱情，待人誠懇，是深入溝通的必要條件；講究溝通方法，擴(kuò)大溝通范圍，才能使溝通真正發(fā)揮作用。再次要勇借“東風(fēng)”。　　4．要付諸有效的行動　　首先，要有樸實(shí)的表現(xiàn)。另外，要相信下屬的思想覺悟和分析能力，要理解多數(shù)人做出孤立領(lǐng)導(dǎo)的行為并無惡意，個別人的險(xiǎn)惡用心遲早會被識破。領(lǐng)導(dǎo)對所面臨的處境要有一個正確的認(rèn)識，應(yīng)認(rèn)真分析當(dāng)前的形勢和掌握的情況，弄清楚這種孤立是來自于大多數(shù)人還是少數(shù)人的所作所為，以及下屬的真實(shí)目的所在。有時下屬“越權(quán)”行為與管理人員的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應(yīng)，無損大局。和工作不負(fù)責(zé)任，推一推，動一動，工作稍有難度就推給主管領(lǐng)導(dǎo)相比，這種“越權(quán)”的精神反倒是顯得可貴的?！　?．為下屬排憂解難　　上級領(lǐng)導(dǎo)在決策的基礎(chǔ)上，在給下級部署任務(wù)、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務(wù)創(chuàng)造必要的條件。除規(guī)定常規(guī)決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現(xiàn)的非常規(guī)問題由誰負(fù)責(zé)處理，防止出現(xiàn)對有些問題和臨時發(fā)生的事情誰管都可以，誰不管都行的含糊的現(xiàn)象。但若再仔細(xì)深入比較一下，你就可以了解到……”　　8．否定法　　當(dāng)對方所提及的反對意見顯然與事實(shí)不符時，領(lǐng)導(dǎo)者可以用適當(dāng)?shù)目谖?、誠懇的語氣予以否認(rèn)?！　?．比較法　　使用比較法說服對方，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用下列“富蘭克林平衡表”來進(jìn)行比較給他看?！　?．不理會法　　發(fā)覺對方提出的反對意見與正進(jìn)行商談的主題無關(guān)時，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用不理會法，直接輕描淡寫地帶過，不必處理，立刻進(jìn)行主題的敘述。如此，你的傾聽必收事半功倍之效?！　　跆幚矸磳σ庖姷陌朔N方式　　領(lǐng)導(dǎo)者在處理反對意見時，可采用以下八種方式：　　1．傾聽法　　利用傾聽技巧，領(lǐng)導(dǎo)者可以不著痕跡地引導(dǎo)對方積極地采納自己的意見，接納自己的觀點(diǎn)。這些人遇上領(lǐng)導(dǎo)者批評時，少不了要發(fā)生頂撞現(xiàn)象，以為你奈何他不得。只有這樣，才能避免矛盾的擴(kuò)大和發(fā)展，變被動為主動?！　?．處理矛盾的方法　　一旦發(fā)生沖突，領(lǐng)導(dǎo)者該怎么辦呢？首先要弄清原委?！　?．弄清發(fā)生矛盾的原因　　領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間，多數(shù)情況是融洽和諧的，但也不乏沖突現(xiàn)象的發(fā)生，其場面常常令人尷尬：雙方唇槍舌劍，互相指責(zé)，不歡而散。處理與下屬的矛盾的方法 　　□處理與下屬矛盾的方法 　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，在利益、思想、方法等方面，難免會與下屬發(fā)生這樣那樣的矛盾。否則，你就會威風(fēng)掃地，永遠(yuǎn)也管理不好下屬。　　(4)待人處事有失公平　　“不平則鳴”，同樣的問題出在不同的人身上，如果中層領(lǐng)導(dǎo)不能一視同仁也是引起下屬不滿，進(jìn)而引起沖突的常見原因。對此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量努力克制自己的情緒，始終保持冷靜的態(tài)度，仔細(xì)分析下屬頂撞的意見后，再選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，采取適當(dāng)?shù)拇胧??！　?5)旁敲側(cè)擊　　有的員工依仗自己有后臺、有靠山，不把領(lǐng)導(dǎo)者放在眼里；有的則以為自己資歷深、年齡大，擺老資格，瞧不起比自己年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。隨著領(lǐng)導(dǎo)者藝術(shù)和思想修養(yǎng)的提高，不僅下屬頂撞領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)象會逐漸減少，即使出現(xiàn)了也會得到妥善圓滿的解決?！　?4)用心去聽：去除來自你思想、情緒和感覺中所有的雜念，使自己完全專注于對方的言詞、動作和表情。如此，你就能在反對意見盡消的情況下，輕而易舉地再進(jìn)行組織管理了。在陳述說理時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)避免譏諷反駁，而須以婉轉(zhuǎn)緩和的語態(tài)來表達(dá)，才不至于弄巧成拙，喪失良機(jī)。在我沒了解之前，也是如此想法。明確職責(zé)范圍，不能僅停留在行文規(guī)定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實(shí)施細(xì)則，根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，定位、定人、定責(zé)、定標(biāo)、定權(quán)。不能見硬就縮，見難就退，見險(xiǎn)就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執(zhí)己見，各行其是，屬于上級決定的問題，擅自做主，獨(dú)往獨(dú)來。這是和他有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。即使是這樣，也要下不為例。　　1．正確認(rèn)識所面臨的處境　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己被孤立后，領(lǐng)導(dǎo)一定要鎮(zhèn)定自若，以一種平常的心態(tài)接受這一事實(shí)。這就是說，要想擺脫孤立，首先要戰(zhàn)勝自己，要沉著、冷靜地去面對眼前的困難和挑戰(zhàn)。分析原因主要有兩點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)在成績面前居功自傲，與以前相比在思想觀念和工作作風(fēng)上變化較大，從而導(dǎo)致下屬對其敬而遠(yuǎn)之；二是部門領(lǐng)導(dǎo)班子缺少民主氣氛，再加之上一級組織監(jiān)督不力，使整個領(lǐng)導(dǎo)集體喪失了應(yīng)有的生機(jī)和活力。通過含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局，重建融洽的人際關(guān)系。溝通在一定程度上可以化解下屬的抱怨情緒，任何輕視溝通的念頭都是錯誤的。比如，當(dāng)你向員工布置了一項(xiàng)任務(wù)之后，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎？”同時要求員工把任務(wù)復(fù)述一遍。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對他們不明白的地方先作出解答。積極的傾聽要求領(lǐng)導(dǎo)者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思?！　。?）先說再聽。為了避免產(chǎn)生誤解，當(dāng)員工在說話時，領(lǐng)導(dǎo)除了仔細(xì)聆聽外，也要簡單復(fù)述已經(jīng)聽到的部分，以確定沒有聽錯員工的意思。比如，贊許性的點(diǎn)頭，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?，積極的目光相配合；不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。只有讓對方盡可能的放松，才能讓他說出真實(shí)的感受。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。倘若你細(xì)心觀察，便會發(fā)現(xiàn)某些下屬行為一反常態(tài)，例如：做事心不在焉而頻頻出錯，經(jīng)常性的遲到早退，工作表現(xiàn)乏善可陳，不與同事打交道，刻意回避公司舉辦的各項(xiàng)活動，毫無征兆的憤怒等?！　〉珜τ谙聦俚牟粷M究竟該如何處理呢？我們建議你按如下要求操作。　　(7)加班沒有額外補(bǔ)償。這一點(diǎn)也同時表明，整個經(jīng)營的體制，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的，有利于員工的事情，并不一定同時有利于經(jīng)營的方針。我們前面說過，一定范圍內(nèi)、一定程度上的沖突是組織活力、創(chuàng)新力的一個來源或者說原動力。　　(2)安撫對方?！薄爸灰軌蜻^自己喜歡的生活就可以了。因?yàn)樵趩T工的腦中沒有上下屬的觀念。他會感到極端害怕，甚至反抗：“這種公司我待不下去了。即使內(nèi)心非常后悔，他也不會表現(xiàn)出來。　　這類叱責(zé)的方式在使用幾次之后，通常被責(zé)罵的人就能事先做好心理準(zhǔn)備?！　〈恕昂粑痹谌魏螆龊辖园缪葜匾慕巧??！　　半m然有些不放心，但是已經(jīng)叱責(zé)過，相信他應(yīng)該能理解了！”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有此念頭時，叱責(zé)行為便可打住。更不好的是，還會給人留下自私與狹隘的印象?！　」艜r候，有一位俠客，他的下屬有近千人?！被蛘撸骸拔艺f你不對，你還不認(rèn)錯，現(xiàn)在認(rèn)錯也晚了！”　　這樣的談話進(jìn)行到后來是什么結(jié)果呢？一種可能，是被罵之人垂頭喪氣，假若是女性的話，還可能嚎啕大哭而去；另一種可能，則是被責(zé)備之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。然后，便可以順著認(rèn)錯的思路繼續(xù)下去：錯在什么地方？為什么會犯這樣的錯誤？錯誤造成了什么后果？怎樣彌補(bǔ)由于這個錯誤而造成的損失？如何防止再犯類似錯誤？等等。失敗是一種令人沮喪的事情，而最沮喪的，便是失敗者本人。如果不分青紅皂白，一聽到或看到下屬失敗，就肆意指責(zé)的話，下屬是肯定不會心服的。如果所有的失敗都不能指責(zé)，那領(lǐng)導(dǎo)恐怕就沒有什么可以指責(zé)下屬了?！　?3)尚未知結(jié)果之事。但有一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)須記住，就是“下屬有失敗的權(quán)利”，千萬不要簡單地因失敗而指責(zé)?！比藗兦娜粺o聲地散開了沒有人是無罪的。關(guān)鍵是這種批評必須是針對工作的，而絕不能損傷他的人格，要追究失敗的原因，使他反省，從失敗中吸取教訓(xùn)，作為下次行為的借鑒，然后邁向成功?！　∷裕灰菍儆凇俺鰵狻币活惖?、于事無補(bǔ)的話，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的都不該說，這也許是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的一點(diǎn)小小的吃虧之處吧?！　τ谀欠N依賴他人的下屬，你越諷刺，他越感到抬不起頭來，簡直沒法正常工作。有的人城府很深，輕易不褒貶人；有的人則心直口快。例如，同樣的一句話“他這人很聰明。不要說莫名其妙地被指責(zé)的人記恨你，旁人也會因?yàn)槟悴恢v道理地指責(zé)人而輕視你。家庭中自然也有快樂與痛苦，但每一分子都責(zé)無旁貸地分享著苦和樂，這和以勞動契約為基礎(chǔ)而結(jié)合的工作關(guān)系根本不一樣。領(lǐng)導(dǎo)不可能是萬能的，如果自己無法達(dá)成的事就不能指責(zé)，那不是什么都管不了嗎？　　如果是技術(shù)性、專業(yè)性的問題，當(dāng)然不能做此要求?！闭f這種話時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮到完成工作的可能性，設(shè)身處地地想一想，假若自己是那位員工，有沒有可能在自己所說的規(guī)定時間內(nèi)完成。所以領(lǐng)導(dǎo)即使不能做到樣樣精通，也要盡可能地熟悉業(yè)務(wù)?！　纳厦娴睦拥弥?，要影響別人最佳的辦法是改變自己的行為，尤其是與難纏的人物對話時?！　?3)認(rèn)識你的不足。有時候我們會被某一個問題或行為困住，以致失去立場，結(jié)果使問題似乎比實(shí)際存在的還大?！　?0．任意發(fā)脾氣　　領(lǐng)導(dǎo)也是凡人，也有心情好壞的變化。所以，領(lǐng)導(dǎo)在遇到麻煩的時候，或心情不好的時候，尤其應(yīng)該警惕，不要讓自己隨意發(fā)脾氣。對桌子、椅子或機(jī)器、電腦，有什么氣可生？這樣就可以使你在發(fā)脾氣前有一段緩沖，可以用比較客觀、公平的標(biāo)準(zhǔn)來看待問題。然后用熱水沖一個澡，換上潔凈寬松的衣服。自控力差，自然更容易發(fā)脾氣?！　「@樣的下屬交往，交代工作任務(wù)時要說得一清二楚，然后就叫他自己去處理，給他相應(yīng)的權(quán)力，同時也給他施加一定的壓力，試著改變他的依賴心理。也讓他體會到一件事情做成功的艱辛?！　∮龅竭@樣的下屬，要多給予理解，不要埋怨他心眼兒小，多幫助他。可以多征求他的意見，讓他覺得你是真誠對他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活細(xì)節(jié)問題。換句話說，對方此時已毫無抵抗力可言?！　∪绻@個人又發(fā)起脾氣來，可以讓他(或她)離開房間，直到其平靜下來為止，讓他(或她)明白，如果再犯這樣的錯誤，就會受到紀(jì)律處分，向他(或她)推薦那句古諺，“三思而后行”。抱怨的原因通常是抱怨者有想成為人們注意的中心的愿望。同時也要反思自己的工作方式有哪些不足，與下屬誠懇交談。但是，沖突給正常的工作秩序造成不同程度的危害，對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起負(fù)效應(yīng)影響。在情況不明、是非不清而又矛盾激化在即的時刻，先暫時“冷卻”、“降溫”，避免事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大。下面的建議在消除對立狀況時可參考使用。但是，如果為了微不足道的小事而對立，那是多么愚蠢！　　(7)互相對立對彼此有什么好處？如果能不只考慮到私人利益，而以更廣泛的立場來思考的話結(jié)果肯定不同。他在克利夫蘭各報(bào)紙上登了一段廣告，慶賀他們“放下工具的和平方法”。但在很多情境下，事實(shí)往往不能如愿，爭執(zhí)常常會發(fā)展為爭吵或沖突。　　(8)把下屬當(dāng)成敵人后，結(jié)果會如何呢？無時無刻討厭著對方。而且從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，批評過多會損害他人的自尊心，使他們的工作效率下降，給個人的精神造成極大的傷害。為什么呢？道理其實(shí)很簡單，沒有人喜歡別人對自己表現(xiàn)權(quán)威，都渴望受到尊重。而自愿者心態(tài)則平和得多，自愿者的原因各不相同，你可以分析一下誰真想為單位分擔(dān)困難。因?yàn)槿莶攀情_展工作中付諸于行動的行為過程，也是最主要的過程?！　墓诺浇?，很多容人之短的例子都說明了這個道理。古語說得好：“疑人者，人未必有詐，已則先詐矣。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以能取天下也。如果一個單位或公司的領(lǐng)導(dǎo)者，手下沒有得力的人員，那么這個單位或公司是不會興旺發(fā)達(dá)的。西漢末年，一次更始帝巡視軍營，一名裨將因違犯軍規(guī)而被綁在轅門外