【正文】 生產(chǎn)協(xié)同● 經(jīng)營(yíng)協(xié)同● 財(cái)務(wù)協(xié)同● 人才、技術(shù)協(xié)同 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力 獲取價(jià)值被低估的公司 避稅（三） 企業(yè)購并的實(shí)施 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析● 產(chǎn)業(yè)分析（總體狀況、結(jié)構(gòu)狀況、戰(zhàn)略集團(tuán)狀況）● 法律分析（公司組織章程、財(cái)產(chǎn)清冊(cè)、對(duì)外書面合同、公司債務(wù)、訴訟案件）● 經(jīng)營(yíng)分析（運(yùn)營(yíng)狀況、管理狀況、重要資源）● 財(cái)務(wù)分析（資產(chǎn)、負(fù)債、稅款） 目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估(1) 凈值法：指利用公司凈資產(chǎn)的價(jià)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值。 努力保證本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的資源相互適合或匹配，以達(dá)到協(xié)同效果。 謹(jǐn)慎行事，避免不順利的開端、輕率的舉動(dòng)和粗心的情感流露。 劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定。圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的二因素進(jìn)行分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限。（五） 企業(yè)購并應(yīng)注意的問題 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)公司 購并前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查和評(píng)估 從自身的實(shí)力出發(fā) 重視購并后的整合三、合資經(jīng)營(yíng)（一） 合資的動(dòng)機(jī) 資源動(dòng)機(jī)資本、實(shí)物資源、技術(shù)和專利、管理技巧2市場(chǎng)動(dòng)機(jī)● 擴(kuò)展?fàn)I銷能力● 克服進(jìn)入市場(chǎng)的阻力● 轉(zhuǎn)移已經(jīng)成熟或衰退的產(chǎn)品● 樹立起防止新企業(yè)進(jìn)入的屏障● 風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)（二）合資企業(yè)的組成形式 前向一體化形式母公司B母公司A 合資公司圖 75 前向一體化合資企業(yè)后向一體化形式合資企業(yè)母公司B母公司A圖 76 后向一體化合資企業(yè)買回方式母公司B母公司A合資企業(yè)圖 77買回形式的合資企業(yè)多階段形式母公司A合 資母公司B圖 78多階段形式合資企業(yè)（三）合資伙伴的選擇 合作伙伴的合資動(dòng)機(jī) 合資雙方的相互信任程度 合資企業(yè)主要活動(dòng)與各方的一體化程度 合資各方文化差異 合資各方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)地位 （四）合資企業(yè)得虧損分析第四節(jié) 緊縮型戰(zhàn)略一、 概念和特征緊縮型戰(zhàn)略指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 明確確定合并企業(yè)的業(yè)務(wù)（企業(yè)宗旨） 明確本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和其他影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素。(3) 凈現(xiàn)值法：是預(yù)計(jì)目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為現(xiàn)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值。一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析（1） 縱向一體化戰(zhàn)略利益分析● 一體化的經(jīng)濟(jì)性● 開拓技術(shù)帶來戰(zhàn)略利益● 確保供給和需求● 抵消議價(jià)實(shí)力與投入成本扭曲● 差異化能力● 提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘● 進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)● 防止被封阻（2） 縱向一體化戰(zhàn)略成本分析● 克服移動(dòng)壁壘的成本● 增加經(jīng)營(yíng)杠桿● 降低改換伙伴的靈活性● 提高的全面限出壁壘● 資本投資需求● 封阻獲得上、下游研發(fā)及技能支持的通道● 難以保持平衡● 弱化激勵(lì)● 不同的管理要求（3） 水平一體化的戰(zhàn)略利益分析● 規(guī)模經(jīng)濟(jì)性● 減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手● 能迅速擴(kuò)張企業(yè)能力（4） 水平一體化的成本分析● 管理成本● 政府法規(guī)限制（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 具體形式（1） 同心型多樣化發(fā)展增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。3 、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易費(fèi)用：指市場(chǎng)交易中的尋找交易對(duì)象、簽約交易合同、監(jiān)督合同的履行、保障合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場(chǎng)交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià)。3 市場(chǎng)發(fā)展將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。具有挑戰(zhàn)性三、 制定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例分析.... .四、 戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 盈利目標(biāo) 市場(chǎng)目標(biāo) 生產(chǎn)率目標(biāo) 產(chǎn)品目標(biāo) 資金目標(biāo) 生產(chǎn)目標(biāo) 研發(fā)目標(biāo) 組織目標(biāo) 人力資源目標(biāo) 社會(huì)責(zé)任目標(biāo)第七章 企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一 概念企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。三、 制定企業(yè)宗旨的過程四、 宗旨陳述的要素分析 用戶 產(chǎn)品或服務(wù) 、市場(chǎng) 技術(shù) 對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切 觀念 自我認(rèn)知 對(duì)公眾形象的關(guān)切 對(duì)雇員的關(guān)心第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)理念一、 市場(chǎng)觀念二、 戰(zhàn)略觀念三、 服務(wù)觀念四、 競(jìng)爭(zhēng)觀念五、 效益觀念六、 人本觀念七、 創(chuàng)新觀念八、 信息觀念九、 法制觀念十、 質(zhì)量觀念第三節(jié) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域一、 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域極其重要性二、 影響確定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的主要因素 企業(yè)的歷史 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境要素 企業(yè)的資源 企業(yè)管理能力三、 確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域應(yīng)注意的問題第四節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)一、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義二、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征人力資源管理。銷售。 位 成 本 Cr 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曲線 Cb 本企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線 累計(jì)產(chǎn)量 Q 圖5—14五、 價(jià)值鏈分析法（見下圖）支持性活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力 資源 管理技 術(shù) 開 發(fā) 利采 購進(jìn)料 發(fā)貨 生產(chǎn) 銷售 售后 潤(rùn)后勤 后勤 服務(wù)基本活動(dòng)價(jià)值鏈中做價(jià)值活動(dòng)可分成兩大類 基本活動(dòng)。生產(chǎn)設(shè)備效率的提高。四、 經(jīng)驗(yàn)曲線分析法（一） 概念、原理單位成本經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）圖5——11 經(jīng)驗(yàn)曲線示意圖經(jīng)驗(yàn)曲線的數(shù)學(xué)公式：Cq=Cn * (q/n)b式中q——現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn) n——以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn) Cq——第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本 Cn——第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本b——常數(shù)表5——6 學(xué)習(xí)率常數(shù)B對(duì)應(yīng)表學(xué)習(xí)率x與 常數(shù)b對(duì)應(yīng)表學(xué)習(xí)率x 常數(shù)b100 95 90 85 80 75 70 65 60 表5—7 不同學(xué)習(xí)率下成本降低幅度表經(jīng)驗(yàn)之比q/n學(xué)習(xí)率（%）7075808590951．15432111．2511975421．51915129631．7525211612842．0302520151052．5383226191373．0433730231584．05144362819106．06052443424128．066584939271416．0766859483419（二） 經(jīng)驗(yàn)效益的來源。圖略圖5——11 雷達(dá)圖分析法其中：最小圓代表同行業(yè)平均水平的二分之一或最低水平；中間圓代表同行業(yè)平均水平（標(biāo)準(zhǔn)線）；。橫軸：表示本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)相對(duì)而言單位產(chǎn)品成本的位置，這種位置與顧客矩陣中的PP相吻合，反映著企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所處的位置。生產(chǎn)者矩陣表示相對(duì)的單位產(chǎn)品成本與產(chǎn)生價(jià)值的核心能力有效性之間的關(guān)系。橫軸：可察覺價(jià)格，表示顧客的關(guān)心貨幣價(jià)值支出的情愿程度（價(jià)格接受與否的態(tài)度）圖中A代表本企業(yè)產(chǎn)品，“*”代表競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)產(chǎn)品。不變?nèi)鮿?shì)。核心能力理論 業(yè)資源、能力、與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。達(dá)到有效生產(chǎn)的過程短周期資源。能力劃分的功能分類法表5—企業(yè)能力的功能性分類表（見下圖）強(qiáng) 弱長(zhǎng)周期資源。短周期資源，標(biāo)準(zhǔn)周期資源，長(zhǎng)周期資源。有形資源。經(jīng)濟(jì)衰退。得分表示某一因素的有利程度數(shù)值在15之間，5分最有利，1分最不利。盈利特征因素1．。3．。技術(shù)特征因素1．。2．。四、行業(yè)特征的評(píng)價(jià)在進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和行業(yè)素描分析的基礎(chǔ)上，便可以對(duì)行業(yè)的特征進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)。某一項(xiàng)得分越高，就說明這個(gè)問題應(yīng)盡快解決或認(rèn)真對(duì)待。所回答的項(xiàng)數(shù)）х（第10項(xiàng)的得分）各種競(jìng)爭(zhēng)力量堅(jiān)決同意 堅(jiān)決反對(duì)3替代產(chǎn)品（1）與我們產(chǎn)品用途相近的產(chǎn)品很多1 2 3 4 5（2）其他產(chǎn)品有和我們產(chǎn)品相同的功能和較低的成本1 2 3 4 5（3）生產(chǎn)和我們產(chǎn)品功能的產(chǎn)品的企業(yè)在其他市場(chǎng)有很大的利潤(rùn)率1 2 3 4 5（4）我們非常關(guān)心與我們產(chǎn)品功能相同的其他種類產(chǎn)品1 2 3 4 5分?jǐn)?shù)=（各項(xiàng)得到的分?jǐn)?shù)之和247。替代品的競(jìng)爭(zhēng) 技術(shù)環(huán)境分析通過各種委員會(huì)進(jìn)行年度的管理審計(jì)在建立和修改企業(yè)宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策上起領(lǐng)導(dǎo)作用。2) 事業(yè)部戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)三、職能戰(zhàn)略1) 如何在特定職能管理領(lǐng)域貫徹，實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生計(jì)策型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅，或擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。（三）目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。 第一章 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)一、 戰(zhàn)略管理定義企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。）（二）、企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。（一）、戰(zhàn)備管理——適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的制勝利器（二）戰(zhàn)略管理——延長(zhǎng)公司壽命的長(zhǎng)青之術(shù)（三）戰(zhàn)略管理——著眼于未來管理的基本方法 它幫助你建立一個(gè)固定坐標(biāo) 它迫近使你向前看 它能使各級(jí)管理人員集中注意主要經(jīng)營(yíng)業(yè)員所 它引導(dǎo)經(jīng)理們按時(shí)間表完成任務(wù) 第二章 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)與原則 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征一、 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一）、安德魯斯的定義（二）、魁因的定義（三）安索夫的定義（四）明茨伯格的定義戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在前，行事在后模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。ESO成員的各種特性相互作用ESO總體戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)成果預(yù)測(cè)選擇期望經(jīng)營(yíng)成果（目的形成）戰(zhàn)略模式的選擇戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實(shí)施權(quán)力結(jié)構(gòu)專制分權(quán)分散能力穩(wěn)定反應(yīng)先導(dǎo)探索創(chuàng)造組織的開放性穩(wěn)定反應(yīng)先導(dǎo)探索創(chuàng)造文化修養(yǎng)穩(wěn)定反應(yīng)先導(dǎo)探索創(chuàng)造目的（渴望）滿足追求目標(biāo) 最大化環(huán)境的湍流穩(wěn)定反應(yīng)先導(dǎo)探索創(chuàng)造戰(zhàn)略模式（戰(zhàn)略的推進(jìn)力）穩(wěn)定反應(yīng)先導(dǎo)探索創(chuàng)造 圖22 環(huán)境——組織——戰(zhàn)略相互適應(yīng)模式第四節(jié) 戰(zhàn)略管理原則一. 適應(yīng)環(huán)境原則二. 全過程管理原則三. 整體最優(yōu)原則四. 全員參與原則五. 反饋修正原則 第五節(jié) 戰(zhàn)略管理層次1) 我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)（經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)選擇）2) 我們?cè)鯓尤グl(fā)展這些業(yè)務(wù)（資源分配）3) 公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)1) 確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，怎樣在特