【正文】 ，在經(jīng)濟衰退期受挫的永遠是居市場第一與第二之后的企業(yè)。在20世紀80年代早期，GE有相當數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領導人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。我們不僅要實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會被淘汰出局。他說：“并不存在針對像GE這樣的擁有如此眾多業(yè)務和市場的企業(yè)的簡單而完善的計劃。韋爾奇認為，如果不能在自己的領域內(nèi)獲得徹底強大的實力，還不如放手。在這種環(huán)境下，勝敗立見。在德魯克一系列嚴峻問題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。接任GE的CEO之后，通過雷吉韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力。韋爾奇李博士訪談錄同時，本講還針對我們目前企業(yè)實踐的差距提出了一些相應對策?！颈局v總結(jié)】杰克想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時時有這根弦。這一系列的想法應該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時間的推敲。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。領導人體會到不變不行，但到底怎么變？他有點眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機會也那么多，對于抓什么他沒有一個系統(tǒng)化的辦法。4. 很多企業(yè)還沒有真正認識到變革的必要性和緊迫性很多企業(yè)都說加入WTO “我知道狼來了，我要變革”。他說：“管理應該是如何對變化做出反應，如何隨變革的需要而發(fā)展。韋爾奇說：但到了上個世紀末，GE公司全球化業(yè)務的產(chǎn)值已經(jīng)達到了整個產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現(xiàn)了真正意義上的全球化。韋爾奇的第四個方面變革，就是實施了一系列新的戰(zhàn)略，主要有四個戰(zhàn)略：_從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型“GE是一個以電氣為主，以做電燈泡起家的服務業(yè)”，簡單說，到2000年，GE公司的服務業(yè)收入已經(jīng)占了公司全部收入的75%。_對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動模式，以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的這個模式有點像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。扁平化說起來簡單，其實很深刻，韋爾奇為此解雇了一大批中高層管理者。在GE公司里，韋爾奇本人身先士卒，他說自己就是一個新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時間與員工溝通，向他們灌輸GE的理念、價值觀，向他們講述好的經(jīng)營思想和創(chuàng)意。你認為你召開過的會議都是必要的嗎？□是 □否你認為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是 □否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報告的結(jié)論和決策？□是 □否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗？□是 □否你是否感到在監(jiān)測、督導過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？□是 □否如果你的答案有3個以上是肯定的，說明你不得不下點功夫才能達到GE優(yōu)秀領導的標準；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領導模式不遠了。有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認為：管得越少越好。比如：今年2億的營業(yè)額，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。很多員工認為：我這項業(yè)務在美國、甚至在全世界都排老三、老四，這不也很不錯嗎？而韋爾奇說：我們要面對現(xiàn)實，如果你是老三、老四，遇到市場疲軟、波動的時候，老大打個噴嚏你就要得肺炎。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。不這樣做，80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當時看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。否則就不能脫穎而出，領導也就不能重用你。他提出不應該懼怕變革，以不變應萬變是最不安全的。韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。正因為著眼于明天，韋爾奇從不得意忘形。誰買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個好公司。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。”像GE的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強大的競爭壓力。但GE人和大部分美國企業(yè)界人士一樣，沒有看到變革的必要性。GE的資深員工，對于一切干預公司光榮傳統(tǒng)的行動都嗤之以鼻。目前全世界的輿論都認為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。問：全世界都在學習GE的管理經(jīng)驗，有人提出學習GE要根據(jù)自己的國情，我們有些企業(yè)的總體素質(zhì)不夠高，也許學GE是一種好高騖遠的行為，不知道李博士怎么看待這個問題？答：這個問題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個人看來，GE的經(jīng)驗要不要學，恐怕要回答一系列問題，而不是三言兩語就能把它說清楚。韋爾奇率領通用電氣的員工，進行了一系列的、深刻的全面變革?！久浴孔兓谝员绕髽I(yè)反應更快的速度發(fā)生著……GE必須主動變革，以適應新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將。《韋爾奇領導藝術與GE成功之道》內(nèi)容摘要【主講專家】李雪峰 【出版單位】北京大學出版社 【內(nèi)含產(chǎn)品】課程18講 VCD光盤9張, 文字教材1套 【全套定價】 1200元 【購買地址】北京工商大學綜合樓705室 【咨詢電話】0106898 3523。李博士訪談錄通用電氣的成功是因為杰克在這個過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領導方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營戰(zhàn)略等方面都進行了一系列卓有成效的變革。我們學習各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗中總結(jié)來、升華出來的。至于要不要學通用電氣的經(jīng)驗，還是等學完了我們的課程后自己來下結(jié)論吧。韋爾奇旗幟鮮明地提出了一系列思路。當時，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國企業(yè)成功史。1980年美國通貨膨脹率高達18%。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟?！拔覀円涍^去的輝煌”通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生創(chuàng)辦了這個公司，近100年來這家公司在美國一直處于前列。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。對于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時而來的變革時機。u韋爾奇認為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革?！咀詸z】作為一名管理者，您是否分析過您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場變化的速度，試著寫出制約您的企業(yè)前進的阻力和您將采取的方法。4. 對經(jīng)營理念的變革韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實的經(jīng)營態(tài)度極為重要。