【正文】 前途和發(fā)展規(guī)模，由于中小民營企業(yè)在發(fā)展初期產(chǎn)權(quán)單一或個別股東所占比例極大，導(dǎo)致企業(yè)決策管理權(quán)集中于一人，企業(yè)的命運(yùn)也集中一人身上。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)首先得意識到人事管理觀念更新的重要性和必要性，并立志要重塑之使企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化，讓每個人不僅要熟知企業(yè)的價值觀而且要內(nèi)化，還要成為一種習(xí)慣和行為準(zhǔn)則，讓員工明白企業(yè)在鼓勵什么、在反對什么，給員工行為實(shí)施強(qiáng)化時，行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受指導(dǎo)這種行為的價值觀念，從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化，推動員工價值和企業(yè)價值的共同實(shí)現(xiàn)。企業(yè)形象是一個企業(yè)在社會公眾及消費(fèi)者心目中的總體印象，企業(yè)形象是由企業(yè)產(chǎn)品形象、服務(wù)形象、經(jīng)營管理者形象、員工形象和公共關(guān)系形象等綜合而成的，企業(yè)形象是企業(yè)文化的外顯形態(tài)，企業(yè)形象本質(zhì)上是企業(yè)人的形象，當(dāng)然企業(yè)的存在不是孤立的，同有業(yè)務(wù)往來的和周邊的單位組織的社會關(guān)系建設(shè)也是文化建設(shè)的一個方面，企業(yè)的形象的重塑是一個漫長的公眾認(rèn)可的過程。企業(yè)間競爭的實(shí)質(zhì)往往是人才的競爭、企業(yè)文化的競爭。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理者和全體員工共同的精神家園,在這里,企業(yè)管理者最重要的職責(zé)就是要使員工不后悔“把寶貴的歲月花費(fèi)在這里。，把握文化建設(shè)內(nèi)涵堅持“以人為本”，抓住企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵和根本，中小民營企業(yè)文化建設(shè)要強(qiáng)調(diào)以人為本,實(shí)施育人興企,要求塑造一種催人向上的企業(yè)精神,最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力,使職工不僅把企業(yè)看成謀生的場所,更視為實(shí)現(xiàn)自身抱負(fù)和社會責(zé)任的組織。對企業(yè)內(nèi)部和外部的各種競爭與合作的正確處理。也可以在員工中選取表現(xiàn)優(yōu)秀的，進(jìn)行一些專業(yè)上的培訓(xùn)，鼓勵其參加一些國家級或省級舉辦的技能比賽或者考取資格證書，當(dāng)然有條件的企業(yè)可以創(chuàng)辦一份企業(yè)內(nèi)部報紙，可以讓企業(yè)中有這方面才能的人負(fù)責(zé)，也可以專門聘請一些人員前來負(fù)責(zé)。中小民營企業(yè)員工是企業(yè)文化建設(shè)的基本載體,是推動企業(yè)文化發(fā)展的主體力量。作為老板要身體力行,不斷跟員工溝通,形式不要太多,內(nèi)容簡單明了,最基本的核心內(nèi)容要通過行動去體現(xiàn),以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。企業(yè)文化分為三個層次,即物質(zhì)層,制度層,核心層。第二，中小民營企業(yè)基本推行的是“家長制”，員工僅被視為企業(yè)經(jīng)營中的一個環(huán)節(jié)，在企業(yè)內(nèi)部，一切都是企業(yè)主決斷。然而，在中小民營企業(yè)生產(chǎn)管理中都沒有體現(xiàn)出這種人性管理。 企業(yè)文化的形成和發(fā)展在宏觀上需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，由于中小民營企業(yè)中很多企業(yè)創(chuàng)建時間不長，還停留于企業(yè)所有者原始資本積累階段，在大企業(yè)實(shí)施充分分工并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化管理與人本管理快速創(chuàng)造財富時，而他們?nèi)匀灰郧笊鏋橹?，正是由于其“個人主義”與“生計經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)狀使其企業(yè)文化建設(shè)不能高瞻遠(yuǎn)矚，不能高標(biāo)準(zhǔn)、高水平的建設(shè)，缺乏全面的規(guī)劃和長遠(yuǎn)的計劃，無法形成自己文化特色，容易導(dǎo)致企業(yè)的急功近利，在企業(yè)文化建設(shè)過程中就往往會具有一定的隨意性，容易因?yàn)橥饨缫蛩囟淖?。還有一些中小民營企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是搞活動,開會,做早操等組織文體活動，這也是片面的。企業(yè)文化的內(nèi)涵是非常豐富的，包含了物質(zhì)、行為、制度和精神多個方面，在一般意義上主要是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)員工所共同具有的理想信念,價值觀念和行為準(zhǔn)則，也有人將其歸屬為群體競爭意識，這是根據(jù)導(dǎo)致企業(yè)文化產(chǎn)生的實(shí)踐而做出的。這種循環(huán)能使企業(yè)的企業(yè)文化和員工的行為、行動在有形和無形當(dāng)中得到不斷轉(zhuǎn)化、修正，最終達(dá)到運(yùn)用企業(yè)文化來經(jīng)營每個員工，讓其為企業(yè)真誠奉獻(xiàn)的目的。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)圍繞員工你、我、他身邊的事和行為、為其反映并為全體員工所接受和認(rèn)同的價值觀念和行為規(guī)范的統(tǒng)稱。企業(yè)文化也是這樣，很多問題必須由制度規(guī)范、戰(zhàn)略規(guī)劃、流程再造、兼并重組來解決，是硬性的，文化無法解決這些問題；但是有些企業(yè)業(yè)績很好，薪資很高，可員工流動率還是很高，工作氛圍差，滿意度低，這就要靠文化的力量。首先，價值觀是企業(yè)文化中是相對穩(wěn)定的要素，比如企業(yè)提倡“誠信、團(tuán)隊、合作、創(chuàng)新”，都是企業(yè)的一種價值觀念，也就是企業(yè)發(fā)展的最高指導(dǎo)原則，長期應(yīng)該保持不變，除非企業(yè)經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型、重組等大的變革；其次，信念是支撐企業(yè)價值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發(fā)展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、市場狀況、競爭對手等來動態(tài)調(diào)整，是企業(yè)發(fā)展與競爭策略的指導(dǎo)思想；很多企業(yè)的文化建設(shè)只是停留在這兩個層面，但是卻忽略了企業(yè)文化的最重要部分——行為方式，行為文化是企業(yè)文化中最真實(shí)、最直接和最重要的部分，一個企業(yè)真正的文化其實(shí)并不是那些冠冕堂皇的“書面文化”或者“口頭文化”，而是企業(yè)員工的行為方式，企業(yè)可以提倡“創(chuàng)新”，可真實(shí)的文化卻是“小心駛得萬年船”，企業(yè)可以提倡“團(tuán)隊”，可真實(shí)的文化卻是“山頭林立，各自為戰(zhàn)”，可見如果忽視了理念與行為的一致性，企業(yè)文化就成為了形而上的“擺設(shè)”。但怎么才能管好這么“復(fù)雜”的人呢？要解決這個問題，要明白一個員工為什么想在一家公司工作，主要因素有兩個：首先是感性因素，他感覺這家企業(yè)有前途，人際很好，氛圍融洽，呆著舒服；其次是理性因素，他能在這家企業(yè)得到想得到的東西，包括薪酬、福利、培訓(xùn)機(jī)會、發(fā)展空間等等。中小民營企業(yè)文化建設(shè)的意義首先，企業(yè)文化也是一種管理思想和方法，是為了提高企業(yè)管理水平，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期與長期目標(biāo)服務(wù)。2002年版；8．鄧榮霖：《中小企業(yè)制度與市場經(jīng)濟(jì)》，中國人民大學(xué)出版社，1999年版；9．陽小華、曾健民：《民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究》，湖北人民出版社，2000年版；10．陸道生、王慧敏：《中小企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展》，上海人民出版社，2002年版。 因?yàn)?，哪個地方的企業(yè)發(fā)展了，哪個地方的經(jīng)濟(jì)的就繁榮了，哪個地方的財政收入就增多了，哪個地方的勞動就業(yè)率就提高了。因此,要提升民營中小企業(yè)管理水平的檔次,首先要提高主要領(lǐng)導(dǎo)者的文化素質(zhì)，樹立良好的企業(yè)用人理念,強(qiáng)化人才意識，要尊重外來人才,想方設(shè)法提高外來人才的滿意度。民營中小企業(yè)的管理者與大企業(yè)、國營企業(yè)相比,文化層次普遍不高,管理水平相對落后。當(dāng)然隨著企業(yè)的發(fā)展,這種優(yōu)勢也在發(fā)展變化,企業(yè)的戰(zhàn)略定位也應(yīng)該是動態(tài)變化的。 　(四)突出優(yōu)勢,合理定位。在成本管理方面,要降低消耗,少投入,多產(chǎn)出。針對民營中小企業(yè)管理中普遍存在的問題,應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)資金、成本和質(zhì)量方面的管理。重視組織文化建設(shè)。　　(四)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新　　民營企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新，建立規(guī)模的公司治理結(jié)構(gòu)，不能照搬國外固有的模式，也不能僅僅局限于現(xiàn)代企業(yè)管理制度的法律框架，而應(yīng)該因地因時制宜，著力塑造與民營企業(yè)自身情況相匹配的治理結(jié)構(gòu)?！　?三)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新　　有人認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)管理制度的主要特征就是兩權(quán)分離，所以民營中小企業(yè)的企業(yè)家應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給所謂的“職業(yè)經(jīng)理企業(yè)家”，本人只做所有者享受資本收益，如此形成的民營中小企業(yè)管理制度就可以擺脫家庭血緣關(guān)系的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經(jīng)營者”。而這只有通過建立完善的企業(yè)所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)相分離的法人治理結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化和制衡化，使原來的利益共同體導(dǎo)向向命運(yùn)共同體導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對經(jīng)營負(fù)無限責(zé)任，投資風(fēng)險大，而且投資主體較少，企業(yè)很難上檔次、上規(guī)模。其次，民營中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是完全意義上的單一結(jié)構(gòu)，這種一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)的。由于企業(yè)的財產(chǎn)和企業(yè)家的個人財產(chǎn)緊密相關(guān)，民營中小企業(yè)的激勵機(jī)制也十分完善，不存在任何代理問題。大多數(shù)民營中小企業(yè)家習(xí)慣于業(yè)務(wù)管理，習(xí)慣于自己獨(dú)立操作，習(xí)慣于自上而下地指揮別人，使有才能的員工感到不能獲得尊重，不能實(shí)現(xiàn)自我。管理則表現(xiàn)出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規(guī)范化和程序化。雖然有限責(zé)任公司具有法人資格，可以在一定程度上降低所有者的投資風(fēng)險，但有限責(zé)任公司組建難度大、政府限制多、管理成本高等方面因素，使得多數(shù)中小企業(yè)在成立之初一般不會選擇公司制，因而有限責(zé)任公司在中小企業(yè)中的比重往往較小。如法國于1978年修訂的《法國民法典》中規(guī)定，除匿名以外的合伙制企業(yè)，自登記之日起享有法人資格。由于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的簡單化，民營中小企業(yè)不像大公司那樣有健全和規(guī)范的規(guī)章制度，管理的人格化現(xiàn)象比較突出，管理者尤其是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的個人魅力往往就成為維系企業(yè)管理穩(wěn)定性的關(guān)鍵因素。同時，從企業(yè)制度供給方面看，我國缺乏現(xiàn)代公司制的運(yùn)作條件(公司法在1993年才頒布)；而從制度需求來看，一方面由于長期以來我國的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)，選擇以三緣為基礎(chǔ)的合作方式遠(yuǎn)比建立在社會信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多；另一方面，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員。2．民營中小企業(yè)通常與家族制聯(lián)系在一起家族企業(yè)具有悠久的歷史，雖然股份公司已經(jīng)成為主導(dǎo)性的企業(yè)制度，但是世界大多數(shù)中小企業(yè)仍然采用了這一制度形式，這一事實(shí)證明了家族企業(yè)依然具有較強(qiáng)的生命力。這也是中小企業(yè)最具“魅力”之處，是其所具有的諸如市場競爭的主體、靈活變通等一切優(yōu)點(diǎn)的“起源”。我國民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)之一的溫州，目前有民營有限責(zé)任公司2萬多家，其中絕大部分為中小企業(yè)。 　　,文化程度不高。 　　,經(jīng)營的外部條件較差。我國的民營中小企業(yè)主要集中在零散產(chǎn)業(yè),如商品零售、服務(wù)業(yè)、修理、加工、化工、機(jī)械、養(yǎng)殖、農(nóng)產(chǎn)品加工、裝飾、廣告等行業(yè),產(chǎn)品多為勞動密集型。 　　 　　一、民營中小企業(yè)的特征 ,親緣型的管理機(jī)構(gòu)。其次，企業(yè)管理制度要隨著生產(chǎn)力和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而不斷完善，就必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，不斷創(chuàng)新。論民營中小企業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新[摘要] 改革開放以后，作為非公有制經(jīng)濟(jì)中的民營中小企業(yè),愈來愈受到社會各界的重視。首先，民營中小企業(yè)的制度創(chuàng)新是其產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等一系列創(chuàng)新活動的前提，是產(chǎn)生主動創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新的重要制度保證。然而，絕大多數(shù)民營企業(yè)都是中小型企業(yè)， 世界上任何事物都不可能絕對靜止，民營中小企業(yè)隨著時代的前進(jìn)和規(guī)模的擴(kuò)大， 其創(chuàng)建初期的某些優(yōu)勢可能變成劣勢，某些有利條件可能會變成不利條件，某些動力可能變成阻力，若不克服種種不利因素，不排除重重障礙，民營企業(yè)在更加激烈的競爭中將難以發(fā)展。 　　,競爭激烈。許多企業(yè)的管理尚停留在經(jīng)驗(yàn)式、粗放式的管理階段,隨意性大,阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。(3)民營中小企業(yè)缺乏專門管理機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和專門的法律保護(hù),沒有完善的社會服務(wù)體系等,嚴(yán)重限制了民營中小企業(yè)的發(fā)展。通常，股份有限公司大都為大企業(yè)，而有限責(zé)任公司中的很大一部分可以劃歸到中小企業(yè)里來。一般而言，民營中小企業(yè)制度具有如下突出的特征：1．所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一從中國的民營中小企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)來看，無論是個人業(yè)主制企業(yè)，還是合伙制企業(yè)，甚至于民營有限責(zé)任公司，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者基本上合二為一，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度重合，幾乎不存在任何的偏離，這是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)所構(gòu)架的市場機(jī)制發(fā)揮其資源最優(yōu)配置作用的重要條件。只要是中小企業(yè)，這種管理模式就是最佳的，最能發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)效率，這也就是為什么在世界范圍內(nèi)，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都采取這種相同的管理模式的主要原因，中國自然也不例外。中國的民營企業(yè)尤其是民營中小企業(yè)之所以選擇家族企業(yè)作為其主要的企業(yè)制度，是因?yàn)槲覈拿駹I中小企業(yè)大都是由個體工商業(yè)戶或農(nóng)村承包經(jīng)營戶演變過來的，個體經(jīng)濟(jì)以一家一戶為主要特征的家庭作坊式的管理，不可避免地給民營中小企業(yè)的管理帶來許多家族制的色彩，特別是在農(nóng)村，家族組織是最強(qiáng)有力的非正式組織，無論是集體所有還是私人所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，都不能阻擋家族力量的強(qiáng)有力的滲透。在所有者精力或能力不足的情況下，也進(jìn)行一定的職能分化，但相對于大企業(yè)的職能分化而言，中小企業(yè)的職能分化程度或許只能稱為簡單的分工。而合伙企業(yè)則因各國的法律規(guī)定的差異而各不相同。當(dāng)前我國的民營中小企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率往往較低，這一方面與民營中小企業(yè)的融資環(huán)境有關(guān)，另一方面也是民營中小企業(yè)的謹(jǐn)慎的經(jīng)營態(tài)度所致。　三、民營中小企業(yè)的制度缺陷　　　 (一)企業(yè)管理制度缺失　　民營中小企業(yè)管理制度缺失的起點(diǎn)就是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這也是其發(fā)展進(jìn)程中最危險的時期。但隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，需要大量引進(jìn)外來的各種專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)階層，這一方面往往導(dǎo)致專業(yè)管理人員與企業(yè)主親屬形成兩個利益集團(tuán)，誘發(fā)企業(yè)內(nèi)部各種矛盾，造成有些企業(yè)管理制度形同虛設(shè)，難以執(zhí)行。不難看出，治理機(jī)制是影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營效益的主要因素之一。　　(三)產(chǎn)權(quán)制度缺失　　主要表現(xiàn)在以下方面：首先，民營中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與企業(yè)家的個人產(chǎn)權(quán)是混合在一起的，個人財產(chǎn)與企業(yè)法人財產(chǎn)沒有明確的界限，也沒有形成現(xiàn)代企業(yè)所具備的獨(dú)立和完備的產(chǎn)權(quán)制度。民營企業(yè)大多數(shù)選擇的仍是個體業(yè)主制、合作制等產(chǎn)權(quán)制度形式。因此，民營中小企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理、人事管理、營銷管理、財務(wù)管理、薪酬管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理等方面的制度創(chuàng)新時，還得建立有效的約束和制衡機(jī)制。企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)資源的獨(dú)特性和不可模仿性主要來源于企業(yè)家精神的不同所形成的知識經(jīng)驗(yàn)和能力積累機(jī)制，從而支撐著企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和持續(xù)不斷的創(chuàng)新：所以，培育優(yōu)秀的企業(yè)家精神，將是企業(yè)管理制度創(chuàng)新的核心內(nèi)容。但有一個原則是可以肯定的，那就是民營中小企業(yè)不應(yīng)只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現(xiàn)代企業(yè)制度而改制，而是應(yīng)該仔細(xì)地研究家庭企業(yè)的優(yōu)勢和管理的效率，然后再分析它在哪種情況下需要進(jìn)行什么樣的改造，這樣的態(tài)度才是客觀、公正、合理的。提高負(fù)債意識，走自身積累、直接融資和間接融資相結(jié)合的道路。加強(qiáng)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理,提高企業(yè)管理水平,是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必要手段,也是中小企業(yè)提高競爭力的重要途徑。加速資金周轉(zhuǎn),以較少的資金完成較大的營銷任務(wù)。在財務(wù)管理方面,要加強(qiáng)會計基礎(chǔ)工作,嚴(yán)格資金使用制度,靈活調(diào)度資金,嚴(yán)格物資收發(fā)手續(xù)和保管制度,推行經(jīng)營預(yù)算與計劃管理等。如改革開放之初的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),發(fā)揮自己規(guī)模小、機(jī)制靈活、勞動力成本低的優(yōu)勢,結(jié)合當(dāng)時我國人民消費(fèi)水平低的實(shí)際,生產(chǎn)價格廉、質(zhì)