【正文】 種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問題范圍進行決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。 領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。 領(lǐng)導(dǎo)風格與領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關(guān)。 坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論 坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負責任的，但在現(xiàn)實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不愿改變。 X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。 5．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。 3．人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。到底怎樣，要看環(huán)境而定。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。 由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力。 根據(jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責和相應(yīng)的管理方式是： 1．管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。 3．大多數(shù)人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們。I937－1964年期間在麻省理工學院任教，但其中有六年（1948－1954年）在安第奧克學院任院長。 麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式 道格拉斯其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。 第四，它與評定人有關(guān)。 第三，它與績效的評定有關(guān)。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。 (2）Op/Ip＞0h／Ih 當出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平 的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動 多做些工作。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。 公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。同時也提示管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。 菲德勒認為領(lǐng)導(dǎo)風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應(yīng)變化的情境。菲德勒運用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。 菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個體的基本領(lǐng)導(dǎo)風格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風格而設(shè)計了最不喜歡同事（ LPC）調(diào)查問卷，問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。 菲德勒模型利用上面三個權(quán)變變量來評估情境。 2．職位權(quán)利。他的主要著作和論文包括《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》（1967），《讓工作適應(yīng)管理者》（1965）權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》（1974），以及《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。 菲德勒的權(quán)變管理思想 弗雷德赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到” 這兩點聯(lián)系起來。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結(jié)果。按照赫茨伯格的意見，管理當局應(yīng)該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。莫斯納、巴巴拉 赫茨伯格的雙因素激勵理論 激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學的不同分支，成為了現(xiàn)代管理理論的基石之一。管理人員還必須對可供決策的方案評價以后進行決擇，作出最后判斷。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級結(jié)構(gòu)。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運籌學和電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術(shù)的研制和廣泛的應(yīng)用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察還未經(jīng)歷過任何較大的革命，但在某些基礎(chǔ)研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問題、人類思維的模擬等。西蒙的管理理論所關(guān)注的焦點是人的社會行為的理性與非理性方面的界線。 西蒙認為，組織是指一個人類群體當中的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式。他借助于心理學的研究成果，對決策過程進行了科學的分析，概括出了他的決策過程理論。他的主要著作有：《管理 行為》（1945）、《公共管理》（1950，與史密斯伯格等合寫）、《人的模型》（1957）、《組織》（1958，與馬奇合寫）、《經(jīng)濟學和行為科學中的決策理論》（1959）、《管理決策的新科學》（1960）、《自動化的形成》（1960）、《人工的科學》 （1969）、《人們的解決問題》（1972，與納斯維爾合寫）、《發(fā)現(xiàn)的模型》（1977）、《思維的模型》 （1979）等。 西蒙的管理決策學派 赫伯特事實上，學習型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。 7．員工家庭與事業(yè)的平衡 學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革， 進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自 己評定總結(jié)。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。 學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。瑞定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。 這是學習型組織的本質(zhì)特征。 在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一。學習型組織具有下面的幾個特征： 1．組織成員擁有一個共同的愿景 組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。在這樣的大背景下，以美國麻省理工學院教授彼得 圣吉的學習型組織理論 企業(yè)組織的管理模式問題一直是管理理論研究的核心問題之一，而對未來企業(yè)組織模式的探索研究，又是當今世界管理 理論發(fā)展的一個前沿問題。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。 企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。 4．組織實施與持續(xù)改善。在設(shè)計新的流程改進方案時，可以考慮： ①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一； ②工作流程的各個步驟按其自然順序進行； ③給予職工參與決策的權(quán)力； ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式； ⑤工作應(yīng)當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行； ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； ⑦設(shè)置項目負責人（Case maneger）。 ③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術(shù)界研究的熱點。 在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基礎(chǔ)預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。錢皮（J所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。Hammer）與詹姆斯 一、企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。 (2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。 為了設(shè)計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。 在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。 總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點。圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從發(fā)展出“學習型組織”理論。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 2．組織由多個創(chuàng)造性個體組成。 3．善于不斷學習。 二是強調(diào)“全員學習”。約翰即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。例如，美國通用電器公司