【正文】 種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問(wèn)題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問(wèn)題范圍進(jìn)行決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見(jiàn)之前就提出了自己的解決方案，而在這個(gè)模式中，下屬有機(jī)會(huì)在決策做出以前就提出自己的建議。在這種模式中，下屬可以對(duì)決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問(wèn)題的主動(dòng)權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。 領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并征求下屬的意見(jiàn)。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個(gè)問(wèn)題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機(jī)會(huì)。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。 坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論 坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。固然不能說(shuō)所有的人天生就是懶惰而不愿負(fù)責(zé)任的，但在現(xiàn)實(shí)生活中有些人確實(shí)是這樣的，而且堅(jiān)決不愿改變。 X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)時(shí)了；Y理論則是以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來(lái)看人，但這一理論也有很大的局限性。此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。 5．大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問(wèn)題時(shí)，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。 3．人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒(méi)有矛盾的。到底怎樣，要看環(huán)境而定。通過(guò)對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)和馬斯洛的需要層次論的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就無(wú)效了。 由此可見(jiàn)，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢(qián)的收買(mǎi)與刺激，一方面嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。 根據(jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是： 1．管理人員關(guān)心的是如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計(jì)劃、組織、經(jīng)營(yíng)、指引、監(jiān)督。 3．大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。各種管理人員以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來(lái)組織、控制和激勵(lì)人們。I937－1964年期間在麻省理工學(xué)院任教，但其中有六年（1948－1954年）在安第奧克學(xué)院任院長(zhǎng)。 麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式 道格拉斯其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。 第四，它與評(píng)定人有關(guān)。 第三，它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。上面公式中無(wú)論是自己的或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺(jué)，而一般人總是對(duì)自己的投入估計(jì)過(guò)高，對(duì)別人的投人估計(jì)過(guò)低。 (2）Op/Ip＞0h／Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平 的感覺(jué)，但也不會(huì)覺(jué)得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng) 多做些工作。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。 公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。同時(shí)也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。 菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來(lái)的——你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。菲德勒運(yùn)用LPC問(wèn)卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。 菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計(jì)了最不喜歡同事（ LPC）調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)卷由16組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成。 菲德勒模型利用上面三個(gè)權(quán)變變量來(lái)評(píng)估情境。 2．職位權(quán)利。他的主要著作和論文包括《一種領(lǐng)導(dǎo)效能理論》（1967），《讓工作適應(yīng)管理者》（1965）權(quán)變模型——領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》（1974），以及《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等。 菲德勒的權(quán)變管理思想 弗雷德赫茨伯格告訴我們，滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。另外，被調(diào)查對(duì)象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。但是，這兩種理論都沒(méi)有把“個(gè)人需要的滿(mǎn)足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到” 這兩點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿(mǎn)意的結(jié)果。按照赫茨伯格的意見(jiàn)，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿(mǎn)意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿(mǎn)意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿(mǎn)意、又不是不滿(mǎn)意的中性狀態(tài)。 保健因素的滿(mǎn)足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類(lèi)似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。訪(fǎng)問(wèn)主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿(mǎn)意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿(mǎn)意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。莫斯納、巴巴拉 赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論 激勵(lì)因素一保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為了現(xiàn)代管理理論的基石之一。管理人員還必須對(duì)可供決策的方案評(píng)價(jià)以后進(jìn)行決擇，作出最后判斷。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級(jí)結(jié)構(gòu)。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運(yùn)籌學(xué)和電子數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術(shù)的研制和廣泛的應(yīng)用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺(jué)觀察還未經(jīng)歷過(guò)任何較大的革命，但在某些基礎(chǔ)研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問(wèn)題、人類(lèi)思維的模擬等。西蒙的管理理論所關(guān)注的焦點(diǎn)是人的社會(huì)行為的理性與非理性方面的界線(xiàn)。 西蒙認(rèn)為，組織是指一個(gè)人類(lèi)群體當(dāng)中的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式。他借助于心理學(xué)的研究成果，對(duì)決策過(guò)程進(jìn)行了科學(xué)的分析，概括出了他的決策過(guò)程理論。他的主要著作有：《管理 行為》（1945）、《公共管理》（1950，與史密斯伯格等合寫(xiě)）、《人的模型》（1957）、《組織》（1958，與馬奇合寫(xiě)）、《經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論》（1959）、《管理決策的新科學(xué)》（1960）、《自動(dòng)化的形成》（1960）、《人工的科學(xué)》 （1969）、《人們的解決問(wèn)題》（1972，與納斯維爾合寫(xiě)）、《發(fā)現(xiàn)的模型》（1977）、《思維的模型》 （1979）等。 西蒙的管理決策學(xué)派 赫伯特事實(shí)上，學(xué)習(xí)型組織的締造不應(yīng)是最終目的，重要的是通過(guò)邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺(jué)地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。 7．員工家庭與事業(yè)的平衡 學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。通過(guò)自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革， 進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對(duì)策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自 己評(píng)定總結(jié)。只有這樣的體制，才能保證上下級(jí)的不斷溝通，下層才能直接體會(huì)到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài)，吸取第一線(xiàn)的營(yíng)養(yǎng)。 學(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。瑞定（J．Redding）提出了一種被稱(chēng)為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。 這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。 在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征： 1．組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 組織的共同愿景（Shared Vision），來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》于1990年在美國(guó)出版，該書(shū)于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)（World Business Academy）最高榮譽(yù)的開(kāi)拓者獎(jiǎng)（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國(guó)《商業(yè)周刊》推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。在這樣的大背景下，以美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得 圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論 企業(yè)組織的管理模式問(wèn)題一直是管理理論研究的核心問(wèn)題之一，而對(duì)未來(lái)企業(yè)組織模式的探索研究，又是當(dāng)今世界管理 理論發(fā)展的一個(gè)前沿問(wèn)題。有些管理學(xué)者通過(guò)大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱(chēng)為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問(wèn)題在于：①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。 企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。 4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮： ①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一； ②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行； ③給予職工參與決策的權(quán)力； ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式； ⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行； ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； ⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。 ③可行性：根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問(wèn)題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以按以下程序進(jìn)行。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。 在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開(kāi)的實(shí)際探索，1993年哈默和錢(qián)皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corpration）一書(shū)，書(shū)中認(rèn)為：“20年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基礎(chǔ)預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。錢(qián)皮（J所謂“再造工程”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式。它是1993年開(kāi)始在美國(guó)出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的一種新的理論和方法。Hammer）與詹姆斯 一、企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。 (2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T(mén)話(huà)題，哈默和錢(qián)皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。通過(guò)對(duì)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。一般地說(shuō)，原來(lái)的作業(yè)程序是與過(guò)去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。 為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢(xún)公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問(wèn)卷調(diào)查。 在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。 總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過(guò)變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來(lái)越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來(lái)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，延長(zhǎng)組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程學(xué)士學(xué)位，之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話(huà)與模擬演練游戲融合，從發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。 2．組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成。 3．善于不斷學(xué)習(xí)。 二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。約翰即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開(kāi)發(fā)。例如，美國(guó)通用電器公司