【正文】 引主要消費(fèi)群體。GDP為1000美元時(shí)，開始追求品質(zhì)，方便和舒適，開始注重旅游、娛樂和休閑等活動(dòng)。市場(chǎng)的發(fā)展首先是市場(chǎng)的需求，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展使得不少人衣食無憂，而一旦人們生活市場(chǎng)化程度達(dá)到60％，其生存方式就會(huì)有所改變，體育成為生命中的一種激情沖動(dòng)，二生產(chǎn)方式的非體力化及休閑實(shí)際的增加，健身與健心就成了新的追求，對(duì)體育產(chǎn)品的支出就會(huì)越來越大。構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)的品牌內(nèi)核，我國(guó)的VCD及DVD企業(yè)還有相當(dāng)長(zhǎng)的一段路要走； 對(duì)品牌推廣形式一偏頗而又單一，除了廣告，還是廣告，這一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的牌子，只要叫得上號(hào)兒的，沒有一個(gè)不是用“錢砸出來的”。據(jù)輕工總會(huì)統(tǒng)計(jì)，1996年以李寧、雙星為代表的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋。體育用品生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)化。廣告部核心消費(fèi)群體偏向中高檔NIKE市場(chǎng)較大，公司側(cè)重產(chǎn)品美譽(yù)度，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的形象出現(xiàn)，產(chǎn)品的整合推廣，國(guó)內(nèi)品牌最好。公司的價(jià)格定位不同，李寧產(chǎn)品為140－350，NIKE 400－1300。李寧公司已有相當(dāng)?shù)闹?，但在主要消費(fèi)群體上，缺少對(duì)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品品牌的認(rèn)可度，推廣的定位金屬感，力量型，冷色調(diào)。李寧公司有很大的號(hào)召力為核心品牌，如企管部認(rèn)為“員工的薪資方面公司內(nèi)部在中上層領(lǐng)導(dǎo)的與同行業(yè)或外企相比有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，員工不是很強(qiáng)，在外聘員工時(shí)，薪金的吸引力不是很高”，但企管部也同時(shí)承認(rèn)，公司招聘時(shí)很有吸引力，對(duì)李寧公司自然而然的感情流露，希望公司穩(wěn)步發(fā)展。這些對(duì)購買者來說都是客觀方面的實(shí)實(shí)在在東西。通過訪談也發(fā)現(xiàn)，公司很有吸引力。由于最初打架的組合非常隨意，是靠友情、同學(xué)或地緣等關(guān)系建立起來的渡過困難的共同體。以后應(yīng)提出選擇性要求，主動(dòng)有針對(duì)性尋找。國(guó)際業(yè)務(wù)方面：也是市場(chǎng)方面的功能沒有很好的發(fā)揮。例如在京廣線上建立中轉(zhuǎn)庫，或在全國(guó)建立分撥中心，庫存屬于總公司，能及時(shí)看到各子公司的信息反饋。在下一步訪談時(shí)要明確SAP系統(tǒng)對(duì)上層提供了哪些支持，上層是否及時(shí)知道銷售任務(wù)進(jìn)度、店（地區(qū)排名）、銷售狀況匯總、各款銷售排名、產(chǎn)品地區(qū)分布、回款統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、成品庫存等決策運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。但做到單證化，確實(shí)是一項(xiàng)比較繁瑣的工作?，F(xiàn)在SAP反映的問題，一是前期工作還沒有完全做到家，存在的問題暴露出來。SAP系統(tǒng)在涉及SAP話題的10人中，有5人認(rèn)為SAP不好使，有一定問題，有個(gè)別部門強(qiáng)烈反映（北分公司）極大增加了工作負(fù)擔(dān)，負(fù)作用大。凝聚力不夠強(qiáng)。（3） 整個(gè)公司氣氛較不規(guī)范，沒有成熟的，公開的健康氣氛，缺乏凝聚力。李寧公司的企業(yè)文化之本在體育文化。但公司成立后，在很短的時(shí)間火爆起來，完成積累相對(duì)較輕松，對(duì)市場(chǎng)相對(duì)不重視。開發(fā)中心沒有市場(chǎng)導(dǎo)向方案而是產(chǎn)品指導(dǎo)市場(chǎng)，沒有市場(chǎng)信息方面考慮。如廣告部成立出產(chǎn)品和市場(chǎng)的分析組但主要出發(fā)點(diǎn)是對(duì)廣告的分析、廣告的傳播手段、研究產(chǎn)品的賣點(diǎn)，沒有綜合的分析數(shù)據(jù)。公司現(xiàn)在轉(zhuǎn)成期貨，使銷售商和公司共承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，如果銷售商缺乏指導(dǎo)，致使個(gè)人利益受損，對(duì)李寧產(chǎn)品的訂貨影響。如對(duì)消費(fèi)群體中28歲以上人員的購買比例、購買量等不清，一些經(jīng)理認(rèn)為是否在96轉(zhuǎn)變后，消費(fèi)群體是否抓一塊扔一塊，這也是公司在96年后銷售額上不去的一個(gè)主要原因。對(duì)全國(guó)來說由于基準(zhǔn)數(shù)據(jù)不明，有關(guān)工作只能靠經(jīng)驗(yàn)判斷。市場(chǎng)方面：訪談中發(fā)現(xiàn)，一線的中層管理者對(duì)李寧產(chǎn)品的主要消費(fèi)群體都比較清楚，但絕大多數(shù)沒有完整的市場(chǎng)調(diào)查做基礎(chǔ)。分公司認(rèn)為分公司職責(zé)有負(fù)責(zé)品牌的推廣、零售管理經(jīng)驗(yàn)的培育、信息的收集和溝通，但由于部門背的指標(biāo)任務(wù)的壓力很重。公司一線的銷售部和3個(gè)分公司都認(rèn)為現(xiàn)在的指標(biāo)壓力太大，對(duì)中層考核是唯一個(gè)指標(biāo)論英雄。如廣告部反映現(xiàn)在工作不好做，沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，不知道哪個(gè)項(xiàng)目會(huì)批。如北分公司反映開店選擇店鋪，上報(bào)公司最少要一周，結(jié)果丟失機(jī)會(huì)。造成員工沒有參與熱情。（3） 決策的盲目性，如上SAP，爭(zhēng)第一，沒有很好評(píng)估（服裝）（4） 公司經(jīng)過快速發(fā)展，缺乏系統(tǒng)的管理制度。但培訓(xùn)在正規(guī)化，制度化方面如何改進(jìn)？管理問題在訪談中，有12位受訪者提及公司在管理、決策、部門內(nèi)部管理方面有一定的問題。學(xué)習(xí)世界大公司的做法，如生產(chǎn)管理部反映進(jìn)NIKE公司很難，但進(jìn)入后保障體系完備（包括培訓(xùn)）。人員的基本培訓(xùn)，不應(yīng)停留在表面上，應(yīng)該是技能和素質(zhì)的綜合培訓(xùn)。（2） 缺少培訓(xùn)業(yè)也造成了員工認(rèn)為公司缺少始終如一的精神，對(duì)員工不完善，不是以人為本，造成了企業(yè)文化的缺陷。（3） 培訓(xùn)的面較少，如較重視銷售方面，對(duì)其他方面的考慮較少，如對(duì)“分公司經(jīng)理的培訓(xùn)做的非常不夠”（企管部）。（2） 公司本身對(duì)培訓(xùn)重視不夠，首先公司缺乏獨(dú)立的人力資源部，人力資源管理和行政管理交錯(cuò)，行政管理經(jīng)常沖擊了人力資源的工作。培訓(xùn)問題受訪者對(duì)公司的培訓(xùn)問題也反映強(qiáng)烈，在涉及此問題的11人中，除1人外，其余均認(rèn)為公司對(duì)中層經(jīng)理和員工的培訓(xùn)很不夠。公司管理層把溝通的機(jī)會(huì)給予員工，實(shí)際上就是把“參與”的機(jī)會(huì)給了員工。如南寧分公司認(rèn)為，與研發(fā)中心產(chǎn)品信息的溝通少，對(duì)地區(qū)市場(chǎng)了解不夠，產(chǎn)品地區(qū)針對(duì)性不強(qiáng)，覺得產(chǎn)品開發(fā)和供給都不理想。（3） 容易造成失誤，阻礙進(jìn)一步的發(fā)展。財(cái)務(wù)部認(rèn)為材料供應(yīng)部沒有理財(cái)觀念，連基本單據(jù)都搞不清，供應(yīng)部認(rèn)為公司在開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)方面的流程不流暢，是前期工作沒做好，造成其一度及其困難。如廣分放映公司有些高層領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)官意識(shí)，對(duì)下面提出問題和建議根本沒有反饋，造成總公司與分公司間缺少雙向交流。如材料供應(yīng)部反映管理方式比較陳舊，老的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如北分反映，在產(chǎn)品訂貨時(shí)提出的建議，基本上沒有采納。又如廣分公司放映分公司管理部主要由財(cái)務(wù)人員構(gòu)成，人選上與銷售脫節(jié)，對(duì)分公司業(yè)務(wù)幫助很小，如對(duì)與其他分公司溝通、信息的提供方面。造成原因：造成溝通問題的原因主要有以下幾方面：部門件溝通（1） 部門設(shè)置造成的問題：分公司管理部反映，分公司管理部與銷售部門平級(jí)，同為銷售方面，應(yīng)該統(tǒng)一由同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管，但兩個(gè)部門由不同的領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管（如圖2），張志勇負(fù)責(zé)分公司管理部、孫總管銷售部。工作時(shí)間較長(zhǎng)的人員認(rèn)為與上層溝通還可以，但同時(shí)承認(rèn)其他人員溝通可能有困難（如器材事業(yè)部，北分）。對(duì)一部分共性問題，采訪者適當(dāng)提及該問題，但完全由受訪者判斷。在訪談?wù)咧校维F(xiàn)部門經(jīng)理職務(wù)最長(zhǎng)為3年（服裝二部經(jīng)理為6年，這一指標(biāo)沒有計(jì)算在內(nèi)，由于此部門已與一部合并，其等待安排），最短為1年不到，（15人計(jì)算，兩人沒有涉及，服裝一部沒有計(jì)算）。其中工作5年以上有8人，占受訪者的44％，略大于公司5年以上員工占37％總體指標(biāo)。二、訪談的初步匯總關(guān)于受訪者整體狀況：有關(guān)公司中層領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)歷背景，通過訪談發(fā)現(xiàn)，在公司中層除3人外（2高中，1小學(xué)、運(yùn)動(dòng)員出身），其余全是大專以上學(xué)歷。從96年至99年公司的銷售額為6億6億5億5億2，稅后利潤(rùn)均為4000萬左右（見圖1），季節(jié)性庫存。李寧公司現(xiàn)有員工250人，有12個(gè)分（子）公司，在廣東佛山有一開發(fā)中心。階段總結(jié)（部門經(jīng)理訪談）2001/01/09一、訪談基本情況從2000年12月20日至2001年1月4日，共訪談李寧公司（以下簡(jiǎn)稱公司）18位中層管理人員（見表1），其中包括12位部門經(jīng)理或協(xié)理、3名分公司經(jīng)理、2位項(xiàng)目經(jīng)理、1名事業(yè)部經(jīng)理。以下是李寧公司基本情況的訪談?wù)怼０串a(chǎn)品類型分，銷售收入中，器材為3300萬，不到總銷售額