【正文】 廖不齊組長：咦，怎么都成啞巴了？說話呀。試想邊喊著“前進(jìn)，沖鋒！”邊向后退縮的將領(lǐng)手下會(huì)有勇敢的士兵嗎？企業(yè)也是如此，在卑怯的上司手下工作，逞英雄的行為可能意味著要獨(dú)自負(fù)擔(dān)起所有的風(fēng)險(xiǎn)，最終成為替罪羊任人宰割。就算沒看過這部電影的人也多半知道這句臺(tái)詞。在此之前紐可的員工一直統(tǒng)一佩戴以顏色區(qū)分職位高低的安全帽，艾佛森認(rèn)為如果相信這種以炫耀權(quán)力為目的的安全帽的力量的話，干脆全都染成黃金色的好了。以一種和下屬平起平坐、共同帶動(dòng)組織前進(jìn)的姿態(tài)對(duì)待下屬，他們自然會(huì)感受到上司的謙遜品質(zhì)。因?yàn)樗麄兠看闻ν瓿扇蝿?wù)或者協(xié)助上司工作的結(jié)果總是被上司一個(gè)人搶了功勞。同時(shí)贊揚(yáng)對(duì)方的廣闊襟懷也會(huì)讓下屬們感受到你的謙遜。　　02：贊揚(yáng)下屬，你的身價(jià)也將倍增　　擔(dān)心自己無能、消極和自卑嗎？多數(shù)上司都會(huì)覺得貶低自己很傷自尊，但是謙遜必須從敢于貶低自己開始?！　〉谒模t遜的上司不企盼別人都知曉自己的功勞。謙遜的上司更懂得傾聽別人的意見，接受好的建議。為什么會(huì)這樣呢？這歸功于謙遜這一美德帶來的幾個(gè)好處：　　第一，因?yàn)椴挥X得“自己是最棒的”，所以他們不斷地開發(fā)自身的潛能。當(dāng)初做的時(shí)候就該好好做嘛，弄出這么個(gè)破玩意兒像什么話呀?？傊愫煤糜冒伞２贿^學(xué)起來容易嗎？　　全都管經(jīng)理：呵呵，那當(dāng)然了。知道其中一個(gè)是什么嗎？那就是最新的物資動(dòng)員管理系統(tǒng)?！　〗鹬恚喊眩钦婀材?。雖說是我一手建立的，但其實(shí)也沒什么大不了的呀?！　「呷f丈經(jīng)理：啊喲，和董事長一起吃飯能吃出味兒來嗎？我又沒干什么大不了的事，他又何必特意請(qǐng)我吃飯呢?！　。ㄉ衔?0點(diǎn) ）　　高萬丈經(jīng)理：金助理，你說這可怎么辦才好呢？　　金助理：?。渴裁词掳?？　　高萬丈經(jīng)理：沒什么，只是董事長突然要我和他一起吃午飯。其實(shí)如果上司真的有才干，下屬即便不喜歡他的個(gè)性或者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也至少會(huì)認(rèn)同他的能力、尊重他這個(gè)上司?！薄　　吧纤境晒?jīng)驗(yàn)”的無休止重復(fù)對(duì)于下屬來講不過是讓人厭倦的說教。但許多上司卻忘了大部分下屬都把上司的經(jīng)驗(yàn)之談當(dāng)作無味的說教和反復(fù)的錄音重放。他們覺得一切問題只有自己出馬才能圓滿解決，所以總是到處干涉別人工作。這種思維慣性源自想在下屬面前炫耀自己無所不知的貪欲?！　∑浯萎?dāng)下屬反駁自己時(shí)，他們就會(huì)更加憤怒。即使下屬的觀點(diǎn)正確，他們也不輕易認(rèn)可，每次都是“先否定再平反”。管理學(xué)家尤因稱這種心理為“全知全能信念”，正是它播下了災(zāi)難的種子。問題是能力優(yōu)秀的上司也可能面臨同樣的處境，為什么會(huì)這樣呢？他們就算什么都不做，下屬也會(huì)自然而然地認(rèn)可并尊敬這位實(shí)力派的上司，可是他們卻偏偏要擺上司架子，致使下屬原本“油然而生的敬意”瞬間消失得一干二凈，只剩下反感和厭惡?？墒悄闷苼鲋皇遣荒蜔┑乇硎尽拔叶贾懒恕?，完全無視部下的忠告?！　v史上不乏自命不凡的領(lǐng)導(dǎo)者，拿破侖便是其中之一。哪怕是一度為企業(yè)創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)在自命不凡的一瞬間拉開個(gè)人失敗的序幕，成為企業(yè)走下坡路的起點(diǎn)?！　∶绹霞又荽髮W(xué)管理學(xué)院的教授沃倫?本尼斯把不聽下屬意見的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“耳朵疲憊的人”。以謙虛的態(tài)度時(shí)刻學(xué)習(xí)的人、堅(jiān)持不懈努力的人才會(huì)成功。如果是小事一樁，那么就算沒有達(dá)到你的要求，也請(qǐng)用兩句鼓勵(lì)來代替你挑剔的評(píng)語吧。很多上司對(duì)下屬的工作指手畫腳時(shí)都喜歡對(duì)下屬的意見視而不見，多管閑事帶給他們的只是一種“一吐為快”的暢快感，但對(duì)下屬開展工作帶來的則是妨礙。對(duì)此戈德史密斯這樣定義：“上司干涉下屬工作的行為是成功人士想獲得勝利、證明自己的一種表現(xiàn)?！　?2：打消“多管閑事”的念頭　　世界級(jí)培訓(xùn)專家馬歇爾?戈德史密斯曾說，成功人士最常犯的錯(cuò)誤就是妄想長勝不敗。他們很容易把這種話解讀為：強(qiáng)出頭的結(jié)果，要么挨批，要么被迫擔(dān)下所有風(fēng)險(xiǎn)，但若乖乖地一言不發(fā)，那就萬事大吉。因此，上司主動(dòng)找下屬談心就變得尤為重要?！　A聽性：　　01：練習(xí)主動(dòng)攀談　　如果想了解下屬的真實(shí)想法，就不能坐等他們來找你吐露心跡?！薄　　翱磥鞳OO是最好的選擇。他們普遍不喜歡那種試圖說服下屬的溝通過程，所以以溝通為目的的會(huì)議常常會(huì)變質(zhì)為他們單方面下命令和說教的場(chǎng)所。他們因?yàn)檫^于向往領(lǐng)袖氣質(zhì)，所以要求下屬完全按照自己的方針行事?！　〗M員3：公司不也在倡導(dǎo)顧客滿意經(jīng)營的理念嗎？我認(rèn)為“撇下老顧客”式的制度行不通。剛才我不是說了嗎？那樣做的話，營業(yè)點(diǎn)的店主們會(huì)不樂意的。這一獎(jiǎng)勵(lì)方案的提出者是擔(dān)任組長的趙我意經(jīng)理。不過試想一下，利用職位和權(quán)限等手段會(huì)讓下屬自愿地服從你，還是只會(huì)把你自己變成一個(gè)不可接近的可怕存在？這些錯(cuò)誤的領(lǐng)袖氣質(zhì)觀念非常容易導(dǎo)致上司走上“獨(dú)斷專行”的道路。他們的模仿精神雖然可嘉，但很遺憾，這些舉動(dòng)并不能讓他們獲得領(lǐng)袖氣質(zhì)。然而，要在現(xiàn)實(shí)中找到真正擁有這種領(lǐng)袖氣質(zhì)的人卻十分困難，因此人們才認(rèn)為電影里那些魄力十足的組織頭目“很酷”，不由自主地心生向往。其來源于希臘語“kharisma”，本義為恩寵、恩惠或禮物，在早期的基督用語中，它指上帝賦予人類的特殊能力，尤指救助人類的異稟或預(yù)言能力。前不久，負(fù)責(zé)谷歌廣告系統(tǒng)的副董事長謝樂爾?桑德伯格就犯了一個(gè)錯(cuò)誤，導(dǎo)致谷歌損失數(shù)百萬美元。沒必要非把下屬都變成失敗者，只要他不重復(fù)同樣的錯(cuò)誤就夠了?！　　叭绻恍湃螁T工、總是制定各式各樣的規(guī)章制度加以約束，就不要愚蠢地期待員工們會(huì)全心全意努力工作了。第10節(jié)：懷疑VS信任(4)　　前總裁詹姆斯?諾德斯特姆就曾說：“如果公司過分強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，員工遇到問題就只能頻頻對(duì)顧客解釋‘這不符合公司規(guī)定’?！　∫虼耍蛳聦侔才殴ぷ饕浴靶湃巍睘榍疤?。　　美國富國銀行的CEO理查德?柯瓦希維奇曾說過：“我能做的事情不過是向股東和客戶演講、以及和員工們握手而已?！　⌒湃涡停骸　?1：給下屬主導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)　　相信自己什么事情都能獨(dú)立完成的心理，說得好聽點(diǎn)是“自信”。　　如果下屬的實(shí)力都比上司優(yōu)秀，那還要上司做什么？上司本就有責(zé)任培養(yǎng)下屬，如果只因不相信他們的實(shí)力就連工作都不敢交托，那還怎么培育人才呢？縱然下屬的實(shí)力稍顯不足，但只要在不足之中發(fā)現(xiàn)其潛力所在，他們的實(shí)力就會(huì)像滾雪球一般一天天增長，作為上司的你可千萬不要忘記自己這個(gè)本分。反反復(fù)復(fù)總是這樣，后來我們就覺得：‘反正決定是由上頭來做的，我自己要那么十全十美干嘛？’往往敷衍了事就算了。在上司正式下達(dá)指示之前，沒有人可以行動(dòng)，也沒有人想去行動(dòng)。每當(dāng)下屬向上司請(qǐng)示想要加快工作進(jìn)度或者追加新任務(wù)時(shí)，滿腹疑慮的上司就會(huì)說這樣的話，甚至還叱責(zé)下屬?zèng)]事找事、制造麻煩。他們心中會(huì)萌生逆反心理和懷疑感：“上司都不信任我，我又何必去信任上司？難道他真能對(duì)我說話算話？還不是需要的時(shí)候利用我，完事之后就把我一腳踹開？”　　02：不相信下屬能力的上司　　“只需做完那些就行了，反正不合我意……”　　“即使是再小的事情，也要經(jīng)過我的許可才能做……”　　“我要是不在一旁看著就不放心。工作上不僅如此，有的上司在情感上也不信任下屬。盡管下屬不信任上司的情況也時(shí)有發(fā)生，但這里我們只討論上司不信任下屬的情況。培養(yǎng)信任關(guān)系需要花費(fèi)許多時(shí)間和精力，但也有一朝即毀的可能。只有這樣，人際交往中的相互信任才能成為散發(fā)正面能量、形成和維持更融洽關(guān)系的基礎(chǔ)。相反在注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織中，就很難過于依賴員工的個(gè)人實(shí)力?！　∵@三種信任中，無法斷言哪一種信任更好。因此，下屬具備的優(yōu)秀實(shí)力就成為承擔(dān)重任的理由。這同“實(shí)力”亦或“好感”是兩碼事，純粹是商業(yè)交易關(guān)系。信任就是“相信對(duì)方”，人們?yōu)槭裁聪嘈艑?duì)方呢？管理學(xué)家克萊默和泰勒在《組織中的信任》一書中指出，信任的源泉有三：　　首先是尋求交換平衡的“計(jì)算型信任”；其二是以能夠分享必需或重要知識(shí)信息的實(shí)力為基礎(chǔ)的“知識(shí)型信任”；最后一種是在興趣愛好等情感層面對(duì)彼此有好感時(shí)產(chǎn)生的“認(rèn)同基礎(chǔ)型信任”。然而這種回應(yīng)方式往往令上司更加火冒三丈，因?yàn)樯纤緵_口而出的“為什么”并非是真想弄清事情的原委，只不過是在怒火中燒、難以抑制之際劈頭蓋臉地發(fā)一頓脾氣罷了。有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)錯(cuò)別字這種細(xì)節(jié)問題指指點(diǎn)點(diǎn)之前，會(huì)先設(shè)法抓住報(bào)告的中心思想，然后就像上面的金組長一樣，告訴下屬什么才是最重要的。這一次我覺得就以客戶管理水平升級(jí)為重點(diǎn)吧。你先弄清楚客戶公司到底為什么要換系統(tǒng)?！　〗鸾?jīng)理：經(jīng)您這么一說，好像的確如此?！　〗鸾?jīng)理：一般來說，更換IT系統(tǒng)的原因要么是覺得系統(tǒng)落伍了，要么就是嫌成本太高了。由于客戶規(guī)定的時(shí)間比較緊，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人金經(jīng)理在公司標(biāo)準(zhǔn)提案書的基礎(chǔ)上稍作修改就交來了，報(bào)告中的錯(cuò)別字隨處可見。小到一份策劃書的整體脈絡(luò)，大到一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)方向，規(guī)模雖有大小之差，本質(zhì)卻完全相同。那么遇到這種情況，上司們?cè)撛趺崔k呢？第5節(jié)：無能VS實(shí)力(5)　　01：繪出大綱，摸準(zhǔn)脈絡(luò)　　成語“囊中之錐”是指把錐子放在口袋里，銳利的一端自然會(huì)穿透口袋伸出來。焉知五年、十年后，自己會(huì)不會(huì)也面臨和今天的上司同樣的處境呢？　　可是，為什么我們?nèi)匀灰f“無能”是上司必須堅(jiān)決摒棄的不良因子呢？因?yàn)闊o能只會(huì)令自己自怨自艾?！　?shí)力型　　面對(duì)無能的上司，下屬們往往很難袖手旁觀。他還會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“我只是隨便問問，我自己當(dāng)然知道得很清楚、考慮得很周詳了，但畢竟要了解下屬思考問題的深度啊。要他們指出下屬的策劃或構(gòu)想中的缺陷？別抱幻想了，他們甚至連策劃案都看不懂呢。提問方式可以多種多樣。比如可以這樣說：“嗯，話是不錯(cuò)，但那又如何？”　　這種情況主要出現(xiàn)在交流意見的會(huì)議中。脫離現(xiàn)實(shí)、高度抽象的大道理只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，于工作不會(huì)有任何幫助。”而他始終不可能從這種疑惑中獲得任何東西，因?yàn)榻鸾?jīng)理所說的全是照本宣科的理論套話?！　。ê?！總算捱過了今天，可以松一口氣了。我們現(xiàn)在不是要開展新業(yè)務(wù)嗎？新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)必備的條件都有哪些呀？你仔細(xì)想想?！　〗鸹窘?jīng)理：（嗯……好歹得說點(diǎn)什么才能樹立起上司的威信嘛……OK，就講點(diǎn)基本的，最基礎(chǔ)的才是最重要的嘛?。┙鹬?，知道我為什么找你談話吧？公司不是要拓展從未做過的新業(yè)務(wù)嗎？一個(gè)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的呢？應(yīng)該有自己的獨(dú)立性，是不是？當(dāng)然了，也得有資金支持。不過俗話說得好：“瘦死的駱駝比馬大。經(jīng)過幾個(gè)月的思索，新業(yè)務(wù)終于確定下來。其實(shí)，這是一條既簡單又百試不爽的高明策略?？上Т蠖鄶?shù)上司并沒有這樣做。既然沒什么真本事，那么只好把別人的注意力轉(zhuǎn)移到其他方面了。原因是這些人雖然能力不足，卻個(gè)個(gè)聰明精乖。遺憾的是現(xiàn)實(shí)生活中這種不分場(chǎng)合、泛泛其詞的上司比比皆是。私底下，下屬們一定會(huì)對(duì)之嗤之以鼻：“像那種工作指示我也會(huì)做?！　　跋袼欠N人怎么配坐那個(gè)位置？”但令人遺憾的是，這種無能的上司著實(shí)不少，從而使被迫與這種不學(xué)無術(shù)之徒共事的下屬牢騷滿腹。第1節(jié)：無能VS實(shí)力(1)　　第一章無能VS實(shí)力　　無能上司造就低能下屬　　無能型：　　上司之所以成為上司，固然有著多種多樣的的理由，但其所憑借的卻未必都是自身的實(shí)力。倘若讓只有20%~30%能力的人擔(dān)當(dāng)重任，則必將導(dǎo)致嚴(yán)重后果。舉例來說，這個(gè)要是這么做的話，一定會(huì)導(dǎo)致那個(gè)問題的出現(xiàn)，那么就要再找到解決那個(gè)問題的方案，而那個(gè)方案……”　　以上言論乍聽之下似乎還過得去，實(shí)則這種圣賢語錄式的“一般性工作指示”誰都會(huì)說，沒有任何實(shí)際意義，絲毫無助于下屬開展工作?！　∽鳛樯纤?，應(yīng)當(dāng)能夠區(qū)分泛泛而談和就事論事這兩種不同情況?！　”M管我們可以通過上述種種征兆來判斷上司是否有真才實(shí)干，但實(shí)際要從一個(gè)組織中揪出那些無能的上司并不容易。第2節(jié)：無能VS實(shí)力(2)　　這種上司時(shí)不時(shí)會(huì)做些華麗的表面文章，吹些大言不慚的牛皮，藉此蒙蔽下屬或同事的眼睛，讓人誤以為他們是有真才實(shí)干的聰明人。這樣做，至少下屬們不會(huì)說“上司沒本事”，反而會(huì)贊賞“上司很尊重下屬的意見，帶領(lǐng)大家發(fā)揮了集體的創(chuàng)造性智慧”?！　?1：善于說官話的上司　　這是那些企圖掩飾自身無能的上司們樂此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虛張聲勢(shì)，講一通老生常談的大道理。公司高層意識(shí)到，僅以當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模很難謀求進(jìn)一步的發(fā)展，認(rèn)為有必要改變業(yè)務(wù)組合。這可是CEO下達(dá)的指示！對(duì)于對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一竅不通的金基本經(jīng)理來說，可是生平大難臨頭的時(shí)刻。一周后，下屬們交來了兩個(gè)新產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建方案，其一是設(shè)立一個(gè)由CEO直屬管理的組織，其二是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門中選擇一個(gè)相關(guān)度最高的部門，統(tǒng)管新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。既然如此……）金助理，你再好好聽我說一遍?！　〗鸹窘?jīng)理：別著急，好好想一想再做，下周拿來給我看。這些泛泛之談只會(huì)令金助理奇怪自己的上司“做出那樣的指示有什么意圖。　　深入思考根本性問題也沒有錯(cuò)，可是單單考慮這些并不能推動(dòng)實(shí)際工作進(jìn)程。那就是和在亞里士多德談話之間不斷地插入“那又怎樣？”的反問。第4節(jié)：無能VS實(shí)力(4)　　假設(shè)我們以“如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理（CRM）”為主題展開會(huì)議（其實(shí)什么主題都無所謂，因?yàn)椴还苤黝}是什么穿插的評(píng)語都一樣）。這是無能上司們的慣用伎倆。上司決不會(huì)承認(rèn)自己不懂，讓下屬來教。”總而言之，當(dāng)上司對(duì)你追問不休時(shí)，他決不會(huì)承認(rèn)自己不知道，反而會(huì)偽裝成一副意在鍛煉下屬的模樣，讓你對(duì)他感恩戴德。況且，做下屬的去指責(zé)上司無能多少也有些難以啟齒。在總是將自己的過失轉(zhuǎn)嫁給下屬的上司手下工作，下屬們?nèi)菀撞扇》烙缘墓ぷ鲬B(tài)度，最終他們的工作干勁會(huì)因?yàn)樯纤镜臒o能而逐漸消減。領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力的第一要素當(dāng)然就是指明道路?！　T解決方案公司的金組長正在研究要提交給客戶公司的客戶管理系統(tǒng)改善方案?！　〗鸾M長：什么問題都沒有就要換，這怎么可能？肯定有什么理由啊。從對(duì)方公司的財(cái)政狀況看來，我認(rèn)為他們也不是為了節(jié)約成本才要換的。無論如何，我覺得不像是因?yàn)檫@些常見因素才要更換的。另外還要突出我們的提案不同于其他公司的內(nèi)容。有些機(jī)靈的下屬一般會(huì)在報(bào)告里故意留下三四頁篇幅的錯(cuò)別字，因?yàn)樯纤救绻舨坏酱虄?，討論是不?huì)結(jié)束的。他們會(huì)立刻叫來犯了錯(cuò)的下屬，沖他大叫大嚷：“怎么會(huì)搞成這樣？是哪里出了錯(cuò)？”于是這個(gè)倒霉蛋下屬要么干脆來個(gè)啞巴吃黃連一聲不吭，要么就老老實(shí)實(shí)地回答上司的問題，解釋事情是怎么“搞成這樣”的