【正文】 第1節(jié)：無能VS實(shí)力(1)　　第一章無能VS實(shí)力　　無能上司造就低能下屬　　無能型：　　上司之所以成為上司，固然有著多種多樣的的理由，但其所憑借的卻未必都是自身的實(shí)力。換言之，上司不一定都有真才實(shí)學(xué)。當(dāng)然有人會(huì)感嘆：“現(xiàn)在這個(gè)世道，百分之百靠真本事飛黃騰達(dá)的又能有幾人？”話雖如此，但無論身在何處，只有用實(shí)力和成績(jī)來證明他的存在價(jià)值，上司才能夠在組織中生存下來。倘若讓只有20%~30%能力的人擔(dān)當(dāng)重任，則必將導(dǎo)致嚴(yán)重后果。　　“像他那種人怎么配坐那個(gè)位置？”但令人遺憾的是，這種無能的上司著實(shí)不少，從而使被迫與這種不學(xué)無術(shù)之徒共事的下屬牢騷滿腹。這種無能上司指揮工作的方式大致是這樣的：　　“看一看不就明白問題的所在了？要是還發(fā)現(xiàn)不了，就多找?guī)讉€(gè)人討論討論，聽聽別人的意見，如果還不行，就多去查閱相關(guān)資料，搞清楚實(shí)際情況。在解決問題之前，先要設(shè)計(jì)好方案，預(yù)估一下各個(gè)方案都會(huì)帶來哪些效果或是副作用。舉例來說，這個(gè)要是這么做的話，一定會(huì)導(dǎo)致那個(gè)問題的出現(xiàn)，那么就要再找到解決那個(gè)問題的方案，而那個(gè)方案……”　　以上言論乍聽之下似乎還過得去，實(shí)則這種圣賢語錄式的“一般性工作指示”誰都會(huì)說，沒有任何實(shí)際意義，絲毫無助于下屬開展工作。私底下，下屬們一定會(huì)對(duì)之嗤之以鼻：“像那種工作指示我也會(huì)做。我們上司就這點(diǎn)兒水平，也配拿那么高的薪水？真是搞不懂?！备鼑?yán)重的是，對(duì)于那些希望向上司請(qǐng)示當(dāng)前工作疑難的下屬來說，這種話無疑會(huì)令其大失所望，打消他們?cè)俅蜗蜻@位上司請(qǐng)示和探討的念頭?！　∽鳛樯纤?，應(yīng)當(dāng)能夠區(qū)分泛泛而談和就事論事這兩種不同情況。遺憾的是現(xiàn)實(shí)生活中這種不分場(chǎng)合、泛泛其詞的上司比比皆是。他們?yōu)槭裁匆貜?fù)這些人盡皆知的陳詞濫調(diào)呢？因?yàn)樗麄冏陨韺?shí)力不足，缺乏發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的核心知識(shí)和技能。這些無能的上司們通常有以下幾種行為特征：　　過分強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)以掩飾自身的無能；　　說話寬泛、空洞、不切實(shí)際；　　工作中拈輕怕重；　　故意表現(xiàn)得為重要工作奔波勞碌；　　以為成了領(lǐng)導(dǎo)就是自身能力的證明；　　在人際關(guān)系上挖空心思?！　”M管我們可以通過上述種種征兆來判斷上司是否有真才實(shí)干，但實(shí)際要從一個(gè)組織中揪出那些無能的上司并不容易。原因是這些人雖然能力不足，卻個(gè)個(gè)聰明精乖。聽上去似乎很矛盾，可是這所謂的“聰明”決不是指他們智慧過人，而是說他們善于為人處事、深諳組織中的生存之道。更確切地說，他們更熱衷于將聰明才智用在掩飾自身的無能上，而不是用于工作本身。第2節(jié)：無能VS實(shí)力(2)　　這種上司時(shí)不時(shí)會(huì)做些華麗的表面文章，吹些大言不慚的牛皮，藉此蒙蔽下屬或同事的眼睛，讓人誤以為他們是有真才實(shí)干的聰明人。既然沒什么真本事，那么只好把別人的注意力轉(zhuǎn)移到其他方面了。于是就有上司用名牌服裝、名表、名包來包裝自己，妄圖掩人耳目?！　〔欢诵募夹g(shù)的上司很危險(xiǎn)　　如果自己沒有能力做好，最好的辦法是坦然承認(rèn)（當(dāng)然如果全盤承認(rèn)，身為上司的你可能會(huì)覺得丟臉，那么多少適當(dāng)?shù)爻姓J(rèn)一點(diǎn)吧），然后和下屬一起集思廣益，共同完成工作。這樣做，至少下屬們不會(huì)說“上司沒本事”，反而會(huì)贊賞“上司很尊重下屬的意見，帶領(lǐng)大家發(fā)揮了集體的創(chuàng)造性智慧”?？上Т蠖鄶?shù)上司并沒有這樣做。他們總是急于掩飾自己的無能，又以賊喊捉賊地裝模作樣一番，總之就是使出渾身解數(shù)混跡于組織當(dāng)中?，F(xiàn)在就讓我們來拆穿這些無能上司的生存策略，看看這些行為對(duì)下屬都會(huì)產(chǎn)生那些負(fù)面影響吧。　　01：善于說官話的上司　　這是那些企圖掩飾自身無能的上司們樂此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虛張聲勢(shì)，講一通老生常談的大道理。其實(shí)，這是一條既簡(jiǎn)單又百試不爽的高明策略。假如上司說的全是些冠冕堂皇的基本理論，下屬能說他錯(cuò)了嗎？下面我們就一起來認(rèn)識(shí)一位“基礎(chǔ)”扎實(shí)的上司吧?！　∷澜枪窘鼇碛錾狭税l(fā)展瓶頸。公司高層意識(shí)到，僅以當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模很難謀求進(jìn)一步的發(fā)展，認(rèn)為有必要改變業(yè)務(wù)組合。經(jīng)過幾個(gè)月的思索，新業(yè)務(wù)終于確定下來?，F(xiàn)在公司需要組建一個(gè)負(fù)責(zé)推進(jìn)這一項(xiàng)目的專門團(tuán)隊(duì)。CEO特命公司人事部經(jīng)理金基本研究組建方案。這可是CEO下達(dá)的指示！對(duì)于對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一竅不通的金基本經(jīng)理來說，可是生平大難臨頭的時(shí)刻。不過俗話說得好：“瘦死的駱駝比馬大?！苯鸾?jīng)理自有渡過危機(jī)的妙策。他先委命下屬仔細(xì)研究，擬出合理方案。一周后，下屬們交來了兩個(gè)新產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建方案，其一是設(shè)立一個(gè)由CEO直屬管理的組織，其二是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門中選擇一個(gè)相關(guān)度最高的部門，統(tǒng)管新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。　　金基本經(jīng)理：（嗯……好歹得說點(diǎn)什么才能樹立起上司的威信嘛……OK，就講點(diǎn)基本的，最基礎(chǔ)的才是最重要的嘛?。┙鹬恚牢覟槭裁凑夷阏勗挵?？公司不是要拓展從未做過的新業(yè)務(wù)嗎？一個(gè)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的呢？應(yīng)該有自己的獨(dú)立性，是不是？當(dāng)然了，也得有資金支持。（如此這般……）聽明白了吧？第3節(jié)：無能VS實(shí)力(3)　　金助理：呃？啊……是啊，您說的對(duì)。不過，策劃案怎么做才好呢？有沒有什么需要改進(jìn)或是重新設(shè)計(jì)的地方？我不太確定?。　　〗鸹窘?jīng)理：（咦？看來是不吃這一套啊。既然如此……）金助理，你再好好聽我說一遍。我們現(xiàn)在不是要開展新業(yè)務(wù)嗎？新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)必備的條件都有哪些呀？你仔細(xì)想想。還有，只交來兩個(gè)提案怎么行呢？再多擬幾個(gè)給我看。不多擬些方案、互相比較優(yōu)缺點(diǎn)，怎么能找到最佳方案呢，你說是不是？　　金助理：是，知道了?！　〗鸹窘?jīng)理：別著急，好好想一想再做，下周拿來給我看。　?。ê?！總算捱過了今天，可以松一口氣了。是不是該買本講組織構(gòu)建的書來看看??？）　　其實(shí)金基本經(jīng)理對(duì)金助理說的這些話一句也沒錯(cuò)，乍聽起來似乎每一句都至關(guān)重要，不了解內(nèi)情的旁觀者說不定還會(huì)感嘆：“嗯，真是字字珠璣啊?！笨墒聦?shí)上，這些話對(duì)金助理的工作一點(diǎn)實(shí)際幫助也沒有。這些泛泛之談只會(huì)令金助理奇怪自己的上司“做出那樣的指示有什么意圖?！倍冀K不可能從這種疑惑中獲得任何東西，因?yàn)榻鸾?jīng)理所說的全是照本宣科的理論套話。更何況，這些理論隨便翻一翻教科書、搜一搜互聯(lián)網(wǎng)就可以信手拈來，我們的金助理真正需要的卻是將這些理論應(yīng)用于死角公司實(shí)際狀況的指導(dǎo)?？上У氖墙鸾?jīng)理并不具備為他提供這種指導(dǎo)的能力，最后只留下莫名其妙的金助理一個(gè)人繼續(xù)冥思苦想?！　∩钊胨伎几拘詥栴}也沒有錯(cuò)，可是單單考慮這些并不能推動(dòng)實(shí)際工作進(jìn)程。脫離現(xiàn)實(shí)、高度抽象的大道理只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，于工作不會(huì)有任何幫助。本例中的金基本經(jīng)理對(duì)下屬做出的指示一言以概之，只不過是一句“你再去好好想想”罷了?！　?2：不斷以提問攻勢(shì)刁難人的上司　　有人說，即便是和希臘哲學(xué)家亞里士多德辯論，也有必勝的法門。那就是和在亞里士多德談話之間不斷地插入“那又怎樣？”的反問。比如可以這樣說：“嗯，話是不錯(cuò)，但那又如何？”　　這種情況主要出現(xiàn)在交流意見的會(huì)議中。不要以為無能的上司在開會(huì)時(shí)會(huì)一言不發(fā)，他只需在別人發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)不斷地插問“那又如何？”這種基本問題就行了。無需多言，這種胸?zé)o點(diǎn)墨的上司根本沒有能力在會(huì)議討論中發(fā)表個(gè)人見解（真要是想到什么就說什么，那可就露餡了！），可是這種看似簡(jiǎn)單的“提問攻勢(shì)”卻能產(chǎn)生貌似命中靶心的效果，顯得見解不凡。第4節(jié)：無能VS實(shí)力(4)　　假設(shè)我們以“如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理（CRM）”為主題展開會(huì)議（其實(shí)什么主題都無所謂，因?yàn)椴还苤黝}是什么穿插的評(píng)語都一樣）。提問方式可以多種多樣。他可以這樣問：“客戶關(guān)系管理的確重要，但許多企業(yè)都失敗了，這是為什么？不就是因?yàn)闆]找到具體方法嗎？現(xiàn)在討論的問題在我看來也是一樣。你來說說看，我們應(yīng)該怎么做呢？”或者這樣說：“任你怎么講，客戶關(guān)系管理說到底不就是要好好聽取客戶的需求嗎？那么我們的客戶都在要求些什么呢？”　　類似的方法還有一種，簡(jiǎn)言之，就是擺出一副“看你怎么說服我”的態(tài)度。這是無能上司們的慣用伎倆。要他們指出下屬的策劃或構(gòu)想中的缺陷？別抱幻想了，他們甚至連策劃案都看不懂呢?！　∵@種人往往會(huì)說：“詳細(xì)說明一下！看你思考到何種程度了。”這是在變相要求下屬進(jìn)行詳細(xì)說明。上司決不會(huì)承認(rèn)自己不懂，讓下屬來教。他還會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“我只是隨便問問，我自己當(dāng)然知道得很清楚、考慮得很周詳了，但畢竟要了解下屬思考問題的深度啊?！薄　∮錾细雍耦仧o恥的上司，他還會(huì)添油加醋地說：“僅僅發(fā)表自己的主張是不夠的，能夠說服別人接受自己的主張才更加重要。我這是在為你創(chuàng)造機(jī)會(huì)鍛煉自己啊。”總而言之，當(dāng)上司對(duì)你追問不休時(shí)，他決不會(huì)承認(rèn)自己不知道，反而會(huì)偽裝成一副意在鍛煉下屬的模樣，讓你對(duì)他感恩戴德?！　?shí)力型　　面對(duì)無能的上司，下屬們往往很難袖手旁觀。拋開業(yè)務(wù)能力不談，這些無能上司之中不乏人品足以登上“我愿與之共事的上司”排行榜No. 1的好人，許多下屬樂意與之私交。在以結(jié)果為導(dǎo)向的組織中，眼看著上司因?yàn)槟芰Σ蛔忝Φ媒诡^爛額，下屬們也會(huì)寄予同情。況且，做下屬的去指責(zé)上司無能多少也有些難以啟齒。焉知五年、十年后，自己會(huì)不會(huì)也面臨和今天的上司同樣的處境呢？　　可是，為什么我們?nèi)匀灰f“無能”是上司必須堅(jiān)決摒棄的不良因子呢？因?yàn)闊o能只會(huì)令自己自怨自艾。一旦出現(xiàn)問題，掩飾無能的言行就會(huì)變成向下屬轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的行為。這是犧牲他人以掩蓋自己過失與無能的策略。在總是將自己的過失轉(zhuǎn)嫁給下屬的上司手下工作，下屬們?nèi)菀撞扇》烙缘墓ぷ鲬B(tài)度，最終他們的工作干勁會(huì)因?yàn)樯纤镜臒o能而逐漸消減。那么遇到這種情況，上司們?cè)撛趺崔k呢？第5節(jié)：無能VS實(shí)力(5)　　01：繪出大綱，摸準(zhǔn)脈絡(luò)　　成語“囊中之錐”是指把錐子放在口袋里，銳利的一端自然會(huì)穿透口袋伸出來。同樣，有真才實(shí)干的人即使不高調(diào)聲張，他的優(yōu)秀也會(huì)自然而然地廣為人知?！　∷^領(lǐng)導(dǎo)者，顧名思義就是前面提到的“帶領(lǐng)”之人，即必須做好領(lǐng)路人。領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)力的第一要素當(dāng)然就是指明道路。小到一份策劃書的整體脈絡(luò)，大到一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)方向，規(guī)模雖有大小之差，本質(zhì)卻完全相同。也就是說，真正有能力的上司必須擁有全局視野，同時(shí)，他還能夠明確指出當(dāng)前應(yīng)該集中解決什么問題。憑真本事帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的上司有如下這些行為：　　●準(zhǔn)確繪出大綱，指明問題的本質(zhì)及解決方向；　　●不斷接受和學(xué)習(xí)新知識(shí)；　　●提出激發(fā)下屬學(xué)習(xí)意識(shí)的問題；　　●當(dāng)好下屬的庇護(hù)傘；　　●出現(xiàn)問題時(shí)，首先考慮如何解決，而不是責(zé)備訓(xùn)斥；　　●不急功近利，不沾沾自喜?！　T解決方案公司的金組長(zhǎng)正在研究要提交給客戶公司的客戶管理系統(tǒng)改善方案。由于客戶規(guī)定的時(shí)間比較緊，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人金經(jīng)理在公司標(biāo)準(zhǔn)提案書的基礎(chǔ)上稍作修改就交來了，報(bào)告中的錯(cuò)別字隨處可見?！　〗鸾M長(zhǎng)：我看了看提案，該有的內(nèi)容似乎都有了。但有一個(gè)問題，對(duì)方公司為什么要更換現(xiàn)在的客戶管理系統(tǒng)呢？　　金經(jīng)理：上次和客戶面談時(shí)也問過了，似乎沒有什么特別的理由?！　〗鸾M長(zhǎng)：什么問題都沒有就要換，這怎么可能？肯定有什么理由啊?！　〗鸾?jīng)理：一般來說，更換IT系統(tǒng)的原因要么是覺得系統(tǒng)落伍了，要么就是嫌成本太高了。　　金組長(zhǎng)：我們現(xiàn)在的方案是從A到Z全部換過。這樣一來，成本必然會(huì)上升，萬一對(duì)方的要求是節(jié)約成本，那就不合適了。從對(duì)方公司的財(cái)政狀況看來，我認(rèn)為他們也不是為了節(jié)約成本才要換的?！　〗鸾?jīng)理：經(jīng)您這么一說，好像的確如此?！　〗鸾M長(zhǎng)：你剛才說另一個(gè)常見原因是系統(tǒng)落伍，這話是不錯(cuò)，可是目前的系統(tǒng)是什么時(shí)候投入使用的呢？　　金經(jīng)理：聽說是兩年前開始使用的?！　〗鸾M長(zhǎng)：要說落伍，時(shí)間也不怎么長(zhǎng)啊。無論如何，我覺得不像是因?yàn)檫@些常見因素才要更換的。你先弄清楚客戶公司到底為什么要換系統(tǒng)。我想他們是不是為了提高客戶管理水平，？如果我的推測(cè)正確的話，我們交給對(duì)方的提案就不應(yīng)該以現(xiàn)在這種從頭到尾更換的形式制作，而是對(duì)原來的系統(tǒng)加以更切實(shí)的保障。你再圍繞這個(gè)中心仔細(xì)思考一下。另外還要突出我們的提案不同于其他公司的內(nèi)容。這一次我覺得就以客戶管理水平升級(jí)為重點(diǎn)吧。第6節(jié)：無能VS實(shí)力(6)　　像上面這種情況，如果遇上沒有真本事的領(lǐng)導(dǎo)，多半就要一邊研究報(bào)告一邊挑錯(cuò)字了。越是無能的上司就越看不到全局，一味在細(xì)枝末節(jié)上糾纏不休。有些機(jī)靈的下屬一般會(huì)在報(bào)告里故意留下三四頁(yè)篇幅的錯(cuò)別字，因?yàn)樯纤救绻舨坏酱虄?，討論是不?huì)結(jié)束的。有實(shí)力的領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)錯(cuò)別字這種細(xì)節(jié)問題指指點(diǎn)點(diǎn)之前，會(huì)先設(shè)法抓住報(bào)告的中心思想，然后就像上面的金組長(zhǎng)一樣，告訴下屬什么才是最重要的。諸如“無條件重新想過”此類毫無指向性的廢話他一句都不會(huì)說，相反他會(huì)把自己經(jīng)過思考得出的結(jié)論明確地傳達(dá)給下屬，讓他們明白問題的核心?！　?2：別忙著教訓(xùn)，先解決問題再說　　無能的上司遭遇突發(fā)事件時(shí)，往往會(huì)先找到可以呵斥指責(zé)的對(duì)象。他們會(huì)立刻叫來犯了錯(cuò)的下屬，沖他大叫大嚷：“怎么會(huì)搞成這樣？是哪里出了錯(cuò)？”于是這個(gè)倒霉蛋下屬要么干脆來個(gè)啞巴吃黃連一聲不吭，要么就老老實(shí)實(shí)地回答上司的問題，解釋事情是怎么“搞成這樣”的，同時(shí)絞盡腦汁為自己開脫。然而這種回應(yīng)方式往往令上司更加火冒三丈，因?yàn)樯纤緵_口而出的“為什么”并非是真想弄清事情的原委，只不過是在怒火中燒、難以抑制之際劈頭蓋臉地發(fā)一頓脾氣罷了。耳聽著上司大呼小叫，下屬們往往暗中抱怨：“都已經(jīng)是潑出去的水了，你還想要我怎么樣??？”　　與此相反，精明能干的上司會(huì)先考慮如何收拾殘局。當(dāng)然，有時(shí)為了解決問題也需要知道事情的來龍去脈，但其目的決不是為了要追究責(zé)任第7節(jié)：懷疑VS信任(1)　　第二章 懷疑VS信任　　“監(jiān)工”上司制造愛搞小動(dòng)作的下屬　　懷疑就是“不信任對(duì)方”。要探討上司不信任下屬的話題，首先要談?wù)勈裁词切湃?。信任就是“相信?duì)方”，人們?yōu)槭裁聪嘈艑?duì)方呢？管理學(xué)家克萊默和泰勒在《組織中的信任》一書中指出，信任的源泉有三：　　首先是尋求交換平衡的“計(jì)算型信任”；其二是以能夠分享必需或重要知識(shí)信息的實(shí)力為基礎(chǔ)的“知識(shí)型信任”；最后一種是在興趣愛好等情感層面對(duì)彼此有好感時(shí)產(chǎn)生的“認(rèn)同基礎(chǔ)型信任”。　　始于利害關(guān)系的計(jì)算型信任只要置于商業(yè)交易或締結(jié)和約的過程中就很容易理解。在商業(yè)交易中，如果己方給予了彼方一定利益，彼方就應(yīng)相應(yīng)地