【正文】 了更為關(guān)鍵的一環(huán)。 那么，我們不妨為他們設(shè)計這樣一個晉升通道，必將為他們插上一對“理想的翅膀”，讓他們在海闊天空中自由翱翔！如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度？前言： 　　銷售終端是產(chǎn)品最終走向消費領(lǐng)域的紐帶和橋梁，也是產(chǎn)品“從價值到使用價值”的最終實現(xiàn)過程。 　　正像筆者在上述福利政策中對導(dǎo)購員進(jìn)行分級那樣，我們不妨仍按上述級別進(jìn)行定位和劃分： 　　常規(guī)導(dǎo)購：品德高尚，高中以上學(xué)歷、銷售業(yè)績較差（無法完成任務(wù)），但有較強(qiáng)的溝通能力和協(xié)作精神，并能得到全體導(dǎo)購的認(rèn)可。 　　此外，我們還可以對導(dǎo)購員實行一定的福利政策（假設(shè)導(dǎo)購員可以分為如下四個級別）： 　　八、晉升——海闊天高任翱翔： 　　偉大的心理學(xué)家弗洛伊德曾經(jīng)說過：“人生來就有做偉人的欲望。 　　七、激勵——策馬揚(yáng)鞭蹄自疾： 　　一提到激勵，或許有人會說：“加薪是最簡單、最直接、最有效的激勵方式。 　　導(dǎo)購員應(yīng)建立好自己的日用臺帳（一般是零售臺帳和促銷禮品臺帳）。公司定期、不定期地對各售點的導(dǎo)購人員進(jìn)行跟蹤抽查與考核，對實際工作能力低下、業(yè)績差的將予以解聘(一般采取三個月10%末位淘汰制)。所以，我們便要想盡一切辦法做出一套有利于提升終端零售業(yè)績、有利于提高導(dǎo)購員積極性的業(yè)績考評體系。要建立積極的心態(tài)，就要做到熱誠、微笑、心胸開闊、對待顧客一視同仁并且站在顧客的立場上考慮問題。要時刻防止兩種“兩極分化”的消極心態(tài)：瞧不起導(dǎo)購工作或者認(rèn)為導(dǎo)購很容易。上班不準(zhǔn)吃零食、聊天，不準(zhǔn)看與工作無關(guān)的書報。準(zhǔn)時上下班，不遲到、不早退；事假、病假須向市場推廣專員和商場負(fù)責(zé)人請示，須請人代班，并做好交接工作。儀態(tài)端莊、大方，精神飽滿，保持微笑，以自信、熱情、友好的態(tài)度接待顧客。工作時間內(nèi)，應(yīng)嚴(yán)格按所在商場要求穿著，時刻牢記：“我代表著公司的形象”?！眰€中道理很值得玩味。有許多企業(yè)的老總級別的人物都或多或少有這樣一種錯誤的認(rèn)識：總認(rèn)為員工（不止是導(dǎo)購員）招回來之后，培訓(xùn)工作只是個別部門的事，而自己卻很少過問，這很容易導(dǎo)致培訓(xùn)師和參訓(xùn)者雙方的馬虎對待和草草收場，恐怕應(yīng)該不是我們想要看到的效果。 　　四、培訓(xùn)——磨刀不誤砍柴工： 　　在招聘到了合格人才之后，培訓(xùn)工作變得尤為重要。有很多企業(yè)在導(dǎo)購員管理方面工作失控，在一定程度上與導(dǎo)購員整體素質(zhì)的良莠不齊有很大關(guān)系。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。但在同時，大家都不自覺地認(rèn)為導(dǎo)購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應(yīng)該對分公司人員進(jìn)行必要的監(jiān)督。 　　依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應(yīng)，通俗一點講就是：是長是圓，必須要給個說法。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應(yīng)呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購員便逐漸對公司失去了原有的期待。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導(dǎo)購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)處理，然后在盡早的時間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臺面。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購員能給你那么賣命嗎？ 　　缺乏對終端銷售效果的有效解讀； 　　對許多終端管理者來說，每月派駐有導(dǎo)購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。 　　至于福利保障體系，好一點的企業(yè)還能象征性地提供一點的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。 　　缺乏完善的福利保障體系； 　　好像是從有導(dǎo)購員這個人群開始起，導(dǎo)購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。 　　這個怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。就像進(jìn)行愛國主義教育一樣。并且在客觀上導(dǎo)購員的流動性也確實太強(qiáng)。 　　導(dǎo)購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難； 　　由于導(dǎo)購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導(dǎo)購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機(jī)會難得，分公司好不容易替導(dǎo)購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會完）。但是在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導(dǎo)購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購員。 　　這里就引發(fā)出企業(yè)對終端管理人員基本素質(zhì)重視的問題。這一點在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導(dǎo)購員培訓(xùn)的。 　　分公司對總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱； 　　在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國導(dǎo)購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購主管）一職。于是，“優(yōu)秀導(dǎo)購員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。 　　管理過于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通； 　　一般來說，導(dǎo)購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會顯得鞭長莫及。 　　系列之一《導(dǎo)購員管理工作的十大空白》 　　系列之二《如何建立終端導(dǎo)購員管理制度》 　　系列之三《如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度》 　　系列之四《導(dǎo)購員到底由廠家派還是商家派？》 　　系列之五《導(dǎo)購員培訓(xùn)應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵點》 　　系列之六（已發(fā)表） 　　正如筆者在自序中所言：“當(dāng)代營銷，終端為上！”許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個終端營銷思想展開了終端導(dǎo)購員的招聘、培訓(xùn)、管理、實踐等一系列工作。 　　筆者從事終端導(dǎo)購員管理工作有些時日，公司老總有時曾戲謔地說：“你管的人比我還多”。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購人員也動輒數(shù)百人甚至上千人。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個問題便浮現(xiàn)在我們每個終端管理工作者的面前。并將其略作改編整理成為《終端為王，導(dǎo)購為尊——張會亭：終端導(dǎo)購系列》，現(xiàn)奉上桌面與大家共饗，粗劣之處敬請業(yè)內(nèi)高手批評指正。茲將其羅列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。 　　比如許多企業(yè)都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。那么同樣是同一城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠(yuǎn)，這時候如果去硬性考核導(dǎo)購員銷售績效得到的結(jié)果就可能會與真實情況大相徑庭。 　　其實，終端管理是一項長期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準(zhǔn)”是很難達(dá)到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨?、生活?xí)慣、風(fēng)土人情等合理因素，作出符合當(dāng)?shù)厥袌?、可操作性?qiáng)、具有實效性的終端管理制度與指引。他們充其量能對賣場跟進(jìn)、導(dǎo)購員考勤、薪酬核算等簡單機(jī)械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導(dǎo)購員績效的考核及相關(guān)知識的培訓(xùn)等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭刭|(zhì)有較高要求的工作就會顯得力不從心。再加上工作較其他人又相對繁重，導(dǎo)致零售主管這個崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導(dǎo)購員熟悉，從而對總部的導(dǎo)購員管理及培訓(xùn)思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。 　　導(dǎo)購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢，縱向自比缺乏激勵效應(yīng)； 　　雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實施過程中，卻最容易被流于口號。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭取更多的利益收獲。 　　上面已經(jīng)分析過，在分公司的導(dǎo)購員管理工作中，導(dǎo)購員培訓(xùn)是所有項目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。從中折射出了終端導(dǎo)購員對大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來，那當(dāng)然是再好不過的了。 　　的確，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓(xùn)出來的導(dǎo)購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實讓人寒心。 　?。杭訌?qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，增進(jìn)導(dǎo)購員對企