【正文】 水平類似的國家。為此，它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經(jīng)營才能和產(chǎn)品的做法，而是在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣競爭優(yōu)勢。企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目 標來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標準化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本。 多國化戰(zhàn)略注重每個國家或地區(qū)之間的競爭，認為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域。企業(yè)能否在勞動力市場上雇傭到合適人員主要取決三個因素： (1)企業(yè)信譽 。(2)支付記錄 。 消費者明確的未滿足、客戶不明確的自己的需求。 消費者未滿足的需求 消費者未滿足需求應關注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應商。 (2)工業(yè)細分：上面的細分方法適合消費者商品和服務市場，工業(yè)方面的細分主要是按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團及企業(yè)地理位置細分。 ⑤心理細分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為。 (常用于消費者商品和服務市場 )可基于以下基礎細分： ①人口細分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分。說服消費者選擇本企業(yè)而不是競爭對手的產(chǎn)品或服務。 (二 ) 競爭性定位 分組競爭對手，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略群組。市場細分基本原 理。 假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息 。知道行業(yè)情況，才能知道自己經(jīng)營的好與壞。在一個理想市場中，供應商及客戶的議價能力低、無替代品、進入壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，則很容易賺取利潤。 不確定性 。 (五 )同業(yè)競爭者的競爭強度 行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度，競爭強度取決以下因素： 競爭者數(shù)量 。替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。 購買商購買的產(chǎn)品或服務容易被替代 。 提高購買商議價能力的因素有： 購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例 。 供應商的產(chǎn)品對客戶的生產(chǎn)業(yè)務很重要 。討價還價之中就體現(xiàn)了供應商和企業(yè)之間的實力對比。 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢 (與規(guī)模經(jīng)濟無關 )。 資本金投入 。資本邏輯上實 際上是追逐利潤的，那個行業(yè)屬于高利潤的，資本就會想辦法進入高回報的行業(yè)，而隨著廠商數(shù)量增加，競爭加劇，新產(chǎn)品增加，產(chǎn)品數(shù)量增加，利潤率降低。(4)替代品的威脅 。按照邁克爾行業(yè)的存在期比任何單一產(chǎn)品都要長。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機會 (啤酒行業(yè) )、探索新市場 (中國拖拉機出口 )、研發(fā)新技術、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。需大量資金達到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。產(chǎn)品設計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。 知識點六、行業(yè)生命周期 起步期 — — 成長期 —— 成熟期 —— 衰退期。對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合就是行業(yè)環(huán)境。例如，技術 進步可令企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法，在不增加成本的情況下，提供更優(yōu)質(zhì)和更高性能的產(chǎn)品和服務。某個特定行業(yè)內(nèi)的技術水平在很大程度上決定了應生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或提供哪種服務 (傳呼機與手機，汽油車與電動車 )、應使用哪些設備 (自動化設備與手動設備 )以及應如何進行經(jīng)營管理。 五、文化傳統(tǒng) 文化傳統(tǒng)是一個國家或地區(qū)在較長歷史時期內(nèi)形成的一種社會習慣，它是影響經(jīng)濟活動的一個重要因素。 一、人口狀況 人口狀況包括企業(yè)所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。 五、當前經(jīng)濟狀況 經(jīng)濟的增長率取決于商品和服務需求的總體變化。 二、經(jīng)濟發(fā)展水平 經(jīng)濟發(fā)展水平，是指一個國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和所達到的水平。 知識點二、經(jīng)濟環(huán)境因素 經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu) (產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu)最重要 )、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件六個要素構(gòu)成。 國際法律環(huán)境和目標國的國內(nèi)法律環(huán)境。環(huán)境保護法。消費者權益保護法。一般而言，當?shù)卣ㄟ^法律法規(guī)來間接影響企業(yè)的活動。 與當?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。 跨國企業(yè)規(guī)避政治風險的措施： 在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估。 在線題庫： 手機版加微信號： ehafo 獲取 政治風險，指政府可能改變稅收政策或計劃增加其在企業(yè)中所占的 股份比例，以增強政府影響力或滿足當?shù)氐拿褚狻? (一 )政治環(huán)境因素分析 所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。需要：診斷變革環(huán)境，根據(jù)變革環(huán)境的分析，確定變革管理的風格，確定變革的職責。 ：調(diào)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和權責關系。 SWOT分析認為，戰(zhàn)略制定的本質(zhì)在于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源 (優(yōu)勢和劣勢 )和企業(yè)外部環(huán)境 (機會和威脅 )的“匹配”，找到內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。 在線題庫： 手機版加微信號： ehafo 獲取 外部環(huán)境的戰(zhàn)略分析揭示了企業(yè)可能存在的機會和應當避免的威脅。企業(yè)在開始制定戰(zhàn)略時，必須首先識別和評價來自企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的信息。 知識點十二、戰(zhàn)略管理的流 程 戰(zhàn)略管理流程包括三個核心領域：戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施的循環(huán)。 戰(zhàn)略管理與運營管理的比較 與運營管理相比，戰(zhàn)略管理的主要特點如下： (1)戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理。 應急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源。 應急方法主義者認為，理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。一旦計劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對其進行質(zhì)疑。 目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。外部的變化會導致戰(zhàn)略過程無效。如果預期業(yè)績低于既定目標，就需要調(diào)整戰(zhàn)略 。 S： Specific，目標應清晰明確具體 — 不能含糊 M： Measurable，目標要可量化可計量 A： Attainable，目標具挑戰(zhàn)性具可達性可達到 R： Relevant，目標與使命一致 在線題庫： 手機版加微信號： ehafo 獲取 T： Timebased，目標必須具有明確的截止期限 知識點十、企業(yè)戰(zhàn)略形成發(fā)展途徑 一、理性方法：企業(yè)先制定目標，然后設計戰(zhàn)略來實現(xiàn)，規(guī)劃在前，實施在后。 知識點九、確定戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的 基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。 。 。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言、根本性問題。經(jīng)濟利潤，是 指于特定年份的實際利潤超過補償股東投入資本所需的最低回報的部分。沒有給出計算利潤時間段 。企業(yè)的目標：股東價值最大化。 靈活性檢驗。 競爭優(yōu)勢檢驗 (能帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ) 一致性檢驗 (良好的戰(zhàn)略應該與企業(yè)每時每刻所處的環(huán)境相一致。 一般在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面檢驗戰(zhàn)略是否良好。 (五 )能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。把戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個方面，為了落實執(zhí)行。一個長期且可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略。它 回答這樣的問題：我們是什么樣的企業(yè) ?我們想成為什么樣的企業(yè) ?誰是我們的客戶 ?我們應該經(jīng)營什么 ? 戰(zhàn)略目標 (Goals)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。各 自開發(fā)獨特的資源或核心能力，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供基礎和條件。 業(yè)務單位戰(zhàn)略由業(yè)務單位負 責人制定，在不同的類似業(yè)務中找到合適自己的戰(zhàn)略，使其更加理性和易于實現(xiàn)。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔總體戰(zhàn)略成效的終極責任。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。但實際上，不同定義間的關系可以比這些更復雜。 (五 )戰(zhàn)略是一種觀念 (Perspective)。 (四 )戰(zhàn)略是一種定位 (Position)。計劃是有意圖的戰(zhàn)略，模式是已經(jīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略，一種總結(jié)。 “先為不可勝，以待敵之可勝”。 (二 )戰(zhàn)略是一種計謀 (Ploy)。指向未來， 是某種有意識的行動過程，是處理某一形勢的指導方針。本書的內(nèi)容的思想，完全適合于這些各個層面的戰(zhàn)略管理。 戰(zhàn)略的作用： A：方向指導，指導企業(yè)應對不斷變化的外部環(huán)境，充分利用自身的資源和能力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標?！皯?zhàn)略”用于其他領域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。 戰(zhàn)略，應用的對象，大到世界、國家，中到行業(yè)，微觀到企業(yè)集團或者企業(yè)，再小到企業(yè)的業(yè)務單位，甚至對于各位學員你們自身也需要有戰(zhàn)略管理理念。 (一 )戰(zhàn)略是一種計劃 (Plan)。事先的有目的的活動。不是競爭行動本身，是為改變競爭態(tài)勢而采用的計謀。企業(yè)的一系列行為的模式，在一系列行動里顯現(xiàn)出來的模式，有行為就有戰(zhàn)略。 模式：是應急戰(zhàn)略，模式的發(fā)展與意圖無關。 在線題庫： 手機版加微信號： ehafo 獲取 戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。 5P戰(zhàn)略的聯(lián)系： 戰(zhàn)略同時作為定位和觀念可以與戰(zhàn)略作為計劃、模式保持一致。 知識點三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次 戰(zhàn)略決策包括所有級別的管理人員。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策。也稱為競爭戰(zhàn)略。 在線題庫： 手機版加微信號： ehafo 獲取 職能戰(zhàn)略的關鍵作用： 開發(fā)或調(diào)整企業(yè)的資源和能力，適應公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略 。 企業(yè)使命 (Mission)是企業(yè)的根本性質(zhì)任務和存在的理由，對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。 (二 )具有可持續(xù)性。 (三 )有效傳遞戰(zhàn)略的流程。建立和保持優(yōu)勢。 知識點五、戰(zhàn)略測試 對企業(yè)戰(zhàn)略各種理解的共識：良好的戰(zhàn)略應該能夠傳遞公司的發(fā)展目標。價值增值：可以表現(xiàn)為盈利能力的提高，也可以表現(xiàn)為可預期的長期收益，其可用市場占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長期指標來衡量。 目標性檢驗。 知識點六、企業(yè)存在的理由 企業(yè)存在的理由有兩大類：營利和非營利 以營利為目的而成立的組織，首要目的就是為所有者帶來經(jīng)濟價值。 以利潤最大化目標的缺陷： 忽視了投資者所能承受的風險和他們所投入的資本 。預計自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值 。 在線題庫： 手機版加微信號： ehafo 獲取 使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑?，也是企業(yè)的根本任務或其存在理由。盈利方式、社會責任、市場定位。 ，加深客戶對企業(yè)的認知。 反映企業(yè)的核心價值觀。 區(qū)別：戰(zhàn)略目標有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為 3～ 5年或更長。第三，進行差距分析，即將預期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相對比。 質(zhì)疑： 未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實。 管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。 正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考。 二、應急方法 (能力等級： 1) 應急戰(zhàn)略的最終目標并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，側(cè)重于戰(zhàn)略管理流程。 (此時有效，彼時不一定有效 ) 質(zhì)疑： 應急方法期望董事會成員簡單放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法。安索夫提出，應對環(huán)境的惡化和動蕩。 (4)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。 必須要在環(huán)境和競爭資源的背景下制定目標。 一般來說，戰(zhàn)略分析主要包括對外 部因素和內(nèi)部因素的分析 外部因素分析的關鍵在于識別企業(yè)在市場環(huán)境中所面臨的 主要機會和威脅，主要包括宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營環(huán)境分析。 SWOT 分析是四個英文單詞的首字母縮寫，即企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢 (Strength)及劣勢(Weakness)和外部環(huán)境帶來的機會 (Opportunity)及威脅 (Threat)。內(nèi)容：組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。外腦 ：人、財、技術和信息 ：改變企業(yè)日常慣例、轉(zhuǎn) 變文化特征、克服政治阻力。 2020年 注會 復習《公司戰(zhàn)略與風險管理》第二章 知識點一、政治和法律因素 政治和法律因素分析是指一個國家或地區(qū)的政治體制、政治制度、方針政策以及法律法規(guī)等方面對于企業(yè)戰(zhàn)略的影響進行分析。 各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。 轉(zhuǎn)移風險：轉(zhuǎn)移資金或者返回利潤的能力受到限制。 向本國政府尋求政治支持。監(jiān)管手段之一是法律法規(guī)。 保護消費者，這涵蓋許多，包括商品包裝、商標、食品衛(wèi)生、廣告及其他方面的消費者保護法規(guī)。 保護公共權益免受不合理企業(yè)行為的損害。 企業(yè)的法律意識。 不可逆性，政治法律環(huán)境一旦產(chǎn)生不可逆。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 四、宏觀經(jīng)濟政策：主導產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)等 宏觀經(jīng)濟政策，是指實現(xiàn)國家經(jīng)濟發(fā)展目標的戰(zhàn)略與策略，它包括綜合性的全