【正文】 公司領(lǐng)導說：“雖然要求減少庫存量，但是沒說引起問題也沒有關(guān)系呀！”這樣的話，一切又會馬上恢復(fù)原樣的。如圖所示，庫存量和潛在問題的關(guān)系就是如同水面高度與湖底凹凸不平的巖石一樣。為什么能生存那么多的庫存呢？那是因為擁有超出需要的人、物和設(shè)備。不過，如果擁有大量的庫存，即使有什么大的問題也不會給客戶帶來麻煩。 用成本來換算庫存時，如果把利息、管理費等折算成數(shù)字，其行情只相當于一年庫存總額的20％～25%。在工廠內(nèi)放置物品場地比較多的公司尤其如此。所以要重新考慮一下公司有什么樣的技術(shù)，在生產(chǎn)產(chǎn)品方面具備何種優(yōu)勢？要不斷挖掘改善的余地。 即使是打一個孔，也應(yīng)該去想“因為想用這樣的方法打孔，所以想用這樣的機器”。需要我們開動腦筋，想出更好的改善方法來。把所謂的沖壓、機械加工、組裝這一系列連續(xù)的工序形象化，試著檢查一下加工工序本身是否真的是無浪費地在運作。 當今世界的發(fā)展日新月異。但是，認為現(xiàn)場改善僅僅如此是非常片面的，應(yīng)該對加工本身提出疑問。 因為我們探究的是制造業(yè)本來應(yīng)有的面貌，當然要從前者主張省略搬運的觀點入手進行搬運作業(yè)的改善。也就是說，要從產(chǎn)生問題的根源著手采取對策。32以無浪費的搬運為目標～～比起減少搬運作業(yè)，消除搬運本身才是正確的做法的確，搬運就會產(chǎn)生浪費，所以必須進行改善。如果不能取消這些搬運，要考慮即使是再小的物品也要縮短距離。如此必定會誘人說：“如果那也可以稱作浪費的話，那就試驗一下沒有搬運來完成生產(chǎn)吧！”當然除了極個別的例子之外，完全沒有搬運的生產(chǎn)是不可能的。 與此相反，經(jīng)常看到這種窩工現(xiàn)象被分散到全體人員中去的例子。在此基礎(chǔ)上，向第一個作業(yè)人員分配其時段的工作。在這種情況下，如果能夠把全體作業(yè)人員安排在同一時間工作的話，就不會產(chǎn)生窩工的現(xiàn)象了。因此，把這些都當成窩工現(xiàn)象并使之表面化。對于作業(yè)人員這么說，我感到非常抱歉，但他們并沒有創(chuàng)造任何的附加值。當問到“那位作業(yè)人員的任務(wù)是什么”時，必定會得到這樣的回答：“他是監(jiān)管要員。然后，無論是走動還是伸手取拿，都不會產(chǎn)生任何的附加值，簡直是徒勞無益。舉個很常見的例子，零件箱變空后更換箱子將會耽誤作業(yè)。因此希望當場能夠停止那種生產(chǎn)過剩，即在規(guī)定位置取零件進行組裝。，使窩工現(xiàn)象表面化～～確定位置取放東西，解決產(chǎn)生的窩工現(xiàn)象。如果窩工能夠明確化，就一定會有對應(yīng)之策。但奇怪的是，這種窩工非常不受人歡迎。因此，如果領(lǐng)導不發(fā)揮強有力的領(lǐng)導才能，那么簡直就無法實行。機器的故障增多。在此，為了實現(xiàn)下一個程度的改進目標，重要的并不是為了停止生產(chǎn)過剩而采取什么技巧，而在于嚴格地遵守在必要時間內(nèi)只生產(chǎn)必要數(shù)量的決心。機器也因為要加快生產(chǎn)而需要增加臺數(shù)。但是現(xiàn)場的情況卻很難令人滿意。那樣當場會在循環(huán)時間內(nèi)出現(xiàn)大量的窩工現(xiàn)象。也就是說這種情況下的循環(huán)時間是440分247。所謂循環(huán)時間就是表示幾秒種應(yīng)該生產(chǎn)一個。在工廠里，生產(chǎn)過快過剩的浪費現(xiàn)象非常嚴重。由于提前完成了產(chǎn)量，生產(chǎn)過快過剩，反而轉(zhuǎn)化成了暫時擱置或則其他的形式。因為這只不過是窩工現(xiàn)象推遲而已，這樣說來就太不劃算了。雖然聽起來很不錯，但這樣做絕不會盈利。這樣，往往會滋生出做得越快、越多就越好的想法。但是他們往往會微笑著說“你們辛苦了”之類的話。最大的浪費，一般都被作為對于延誤交貨期、零部件短缺事件的填補材料而被善意地處理?！a(chǎn)過剩是最大的浪費。若切實進行了現(xiàn)場改善，一樣就會看出沒有明顯的浪費之處。何況現(xiàn)在進行消除浪費的活動與過去的標準也大不相同，所以更要仔細認真。假使都能樹立這種觀點，就會開拓出一個與以前的改善水平完全不一樣的世界。但是，在因泡沫經(jīng)濟崩潰而造成國內(nèi)銷售低迷以及日元急劇升值而導致國外價格競爭力持續(xù)低下的過程中，從本應(yīng)該強大的工廠里開始流露出泄氣的聲音，說：“過去改善活動搞得太細，已經(jīng)再沒有改善的余地了！”的確，在現(xiàn)場里以自豪不斷發(fā)展起來的小集團活動，看起來似乎再沒有改善的余地，所有的浪費也全部杜絕了。這種原動力的產(chǎn)生仍然在于領(lǐng)導者堅忍不拔的信念，希望大家能夠靈活應(yīng)用既定的規(guī)則，養(yǎng)成習慣，把5S活動堅持搞下去。5S絕不是短暫的活動，如果以前沒有下大力氣去抓5S活動，這次就要重新下決心開展5S活動到紅標簽這一集中性的活動。而這個時侯關(guān)鍵是辦公室的人員也要積極參加，從而把5S活動定位于全公司范圍的一項活動，而不僅僅是作業(yè)現(xiàn)場的活動?！龆c拍攝，在全公司定期進行5S的相互評判活動把5S列入公司日常的管理活動中，換油一種方法，那就是建立一種定期評價5S活動的制度。比如，把車間里的道路修繕好，作為客戶的參觀通道，從而讓工廠里每個角落都展現(xiàn)在參觀者的視野范圍之內(nèi)，外來的目光是個不小的壓力。但是，一旦活動告一段落進入日常的工作中，公司的領(lǐng)導就會忽視，整個活動也就馬上缺少了力量支持。有時外部壓力也是維持5S活動的有效手段。正是這一問題尤為重要，因為在這里，一直隱藏于“水面下”的問題會暴露出來。關(guān)鍵在于公司領(lǐng)導和管理監(jiān)督者是否認識到了遵守這一規(guī)則的重要性。在規(guī)則或基準不明確的部門，領(lǐng)導不理智就發(fā)火，既是當場外規(guī)整好了，也不能期待能夠真正地持續(xù)下去。在工廠里，5S中的素養(yǎng)的重點應(yīng)放在后者?！卑阎攸c放在了嚴格要求方面。如果發(fā)現(xiàn)不合格的地方很多，怎么樣去處理這些問題呢？希望公司領(lǐng)導能從大局出發(fā)，做出判斷，而不是斥責一頓就了事了，大多數(shù)是有一定原因的，可以理解為了清潔是反映公司領(lǐng)導想把工廠搞好的一面鏡。真正理解是指公司領(lǐng)導親自到現(xiàn)場檢查，對維持5S活動應(yīng)有的標準作仔細地觀察、研究。這既是對日常開展5S活動規(guī)則的再認識，也是重新推動紅標簽戰(zhàn)術(shù)活動所收到的效果的體現(xiàn)?！肮ぷ魈?，怎么和干凈不了??！”等等，如果領(lǐng)導這么說，那么這家工廠即使有充分的時間，也不可能創(chuàng)造出清潔的作業(yè)環(huán)境來。這些應(yīng)該由作業(yè)現(xiàn)場相關(guān)部門的全體人員來思考對策。以前儀表由于油污而看不清楚，現(xiàn)在變得干凈了，以后就要每天進行檢查，用紅色和綠色來表示“合格”與“不合格”。因此，在全公司“控制產(chǎn)生源”的研究，將變得尤為重要。即我們應(yīng)當把目光轉(zhuǎn)向研究“產(chǎn)生源的控制”上來。但是現(xiàn)在與以往不同了，經(jīng)過整理、整頓之后，車間變得整齊有序，打掃起來也容易多了。而它的主要執(zhí)行者就是作業(yè)現(xiàn)場的監(jiān)督者。如果明白了這一條簡單白線的作用可以使我們提高產(chǎn)品質(zhì)量的話，就會自然而然地體現(xiàn)出監(jiān)督管理者對于白線所起作用的認識。為了提高工作效率，要把零部件經(jīng)常放在最方便作業(yè)的位置。這些都作為多余的動作而應(yīng)排除。所以，需要在公司內(nèi)部創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，全體職工都應(yīng)該為此努力。在作業(yè)現(xiàn)場里有這樣工作的人，無論誰看到了都會發(fā)現(xiàn)干得很變扭，其實只要稍加改動，工作馬上就會變得容易起來。比如，工具形狀的指示板做得過于精密，放置工具時太麻煩；或則拿走工具時，如果不把工具箱一起拿上，到時需要其他工具時還得再回來取，這樣很不方便。同樣型號的扳手放著兩把，可是另一種不同型號的卻一把也沒有，箱子里還零散地放著使用過的螺釘。在作業(yè)現(xiàn)場有專門放置工具箱的架子，工具箱按照標識的順序整齊擺放在架子上，并清楚地寫著所有者的名字，可以互鎖是整理整頓做到周到細致。 這樣，對于現(xiàn)場中的頻發(fā)事故，我們就能過做出很好的處理，從而形成自我調(diào)節(jié)機制的工作模式。還有，能夠隨時做出接下來該生產(chǎn)物品的判斷。于是，我們就采用前面所講到的下道工序領(lǐng)取的生產(chǎn)方式。～在生產(chǎn)車間，要進行自我調(diào)節(jié)。 因此，防止此類事件發(fā)生的物品放置方法變得尤為重要。如買方購買計劃的變更、機器設(shè)備的故障、產(chǎn)品質(zhì)量問題等等。下面，讓我們來考慮以下創(chuàng)建物品合理放置環(huán)境的方法。另外，如果我們對待購買物品和生產(chǎn)產(chǎn)品還像以前那樣隨意的話，這項規(guī)則就不能遵守。 說到放置場所，并不是只要決定了就可以進行管理了，同時還要決定貨物的數(shù)量（量最大和最小量），這實際上是簡單的事情。 以前人們都認為：“實在是東西太多了，這不是解決不解決放置場所的問題。8決定放置場所～確定了的事情卻不去遵守是不行的。但遺憾的是，沒有改善功能的“特效藥”。我問：“出什么事了？”對方通常會回到：“平常是么有這種情況的，碰巧今天負責人休息，所以。而處于5S活動中第二位的“整頓”就是防止此類事件發(fā)生的有效措施，也是進一步確保整理效果的有效途徑。不深入地研究如何制造產(chǎn)品，就不可能切實地提高制造業(yè)的整體實力。 最后一個問題，為什么過去一直沒有發(fā)現(xiàn)這樣的問題？這是一個最重要的疑問。不可把整理活動委托給部下后就放任不管，總經(jīng)理以下的全體職工都要認真致力于這一活動，各司其職，逐漸積累現(xiàn)場管理經(jīng)驗，這一點非常重要的。該公司內(nèi)部的生管與車間部門之間存在溝通上的問題，并且在生產(chǎn)方法上也有問題，對生產(chǎn)計劃的變更缺少靈活性。但并不是把這些東西放下就算完事，而是要按照類別集中放在一個地方。不管有沒有場所與責任，每個半成品都要擺放好。這些要規(guī)定責任部門來總體管理。其次，雖然不是垃圾但今后絕不會用到的物品。紅標簽是我們眼睛所能夠看到的整理活動。然后，會喊著“找到啦，找到啦!”便開始行動起來，結(jié)果工廠完全成為了紅標簽的世界。31天內(nèi)用不到的，既是第32天會使用到的也要貼。下屬迅速地展開了調(diào)查，一個星期之后就提交了近百頁的由電腦處理的結(jié)果?？傊?，這一定義只是為了在進行整理活動的過程中使大家依照同一規(guī)則，并保持行一致。 這樣就變得簡單了。結(jié)果，在工廠里扔掉的只是一些誰都清楚的垃圾。為此，在第1章里，提出工廠改善工作的重中之重是5S活動—即“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”的個領(lǐng)域，讓我們一起來學習5S活動的具體推行方法吧！2所謂的整理～～什么是需要的東西？什么是不需要的東西？你能清楚地回答出來嗎？ 整理活動的定義：把必需品與非必需品明確地區(qū)分開，然后再把非必需品移走。只是我們碰巧使用了同樣的詞，但可以斷定，這兩個詞的內(nèi)涵完全是另外的專業(yè)技術(shù)用語。 但是，這一非常熟悉的事情，當作為個工廠改善工作的一環(huán)而進行時，卻做得并不怎么好。1. 努力做好整理整頓整理和整頓這兩個詞對于日本人來說再熟悉不過了。似乎可以這樣認為：當今這個詞已經(jīng)滲透到日本的各個階層。 然而，我們將要解釋的工廠里的整理整頓卻是與此完全不同的。”如果我們整理了專業(yè)的與普通的整理整頓之間的差異，就不會發(fā)生諸如此類的事情了。5S活動簡直無法進行下去了。我的定義是：“必需品”就是在今后的一個月之內(nèi)會使用到的物品。移走的非必需品會用其他的方法進行處理，這一點不需要擔心。“原來一個月之內(nèi)使用不到的東西都要作為非必需品？”領(lǐng)會意思之后立即讓下屬進行調(diào)查。這個做起來其實很簡單，即總經(jīng)理以下的相關(guān)人員每人持B5大小紅色紙100張，把它們牢牢貼在一個月內(nèi)使用不到的非必需品之上。一開始對這種做法不適應(yīng)的人怎么也找不出該貼的物品來，但在仔細尋找的過程中，就會發(fā)現(xiàn)該貼標簽的物品了。大家就會開始有所感悟，從而觸發(fā)每個人聰明才智的發(fā)揮。首先，屬于垃圾類的物品要立即廢棄扔掉。另外，在一個月之內(nèi)不會使用，但以后會使用到的物品，比如說“為什么有這么多呀？”之類的多得讓人不由得想發(fā)火的工具類。要把多余生產(chǎn)的半成品全部匯集到生產(chǎn)該零部件的最后一道工序?！耙蛴媱澆划敹斐傻睦速M”～～通過自己的觀察，你能夠馬上指出現(xiàn)場潛藏的問題嗎？ 在前面提到的有關(guān)多余購進的、在一個月之內(nèi)不會使用的零部件，要全部搬到倉庫中去。生管并不是僅僅制定計劃而已，還要考慮其結(jié)果，同時對作業(yè)流程是否正確也負有責任。 另外應(yīng)該注意的是：只進行一次整理活動也會使公司內(nèi)部存在的某些大問題浮出水面。 為什么買了這么多的無用的物品？為什么生產(chǎn)了這么多非必需的半成品？這是因為在這家公司的生產(chǎn)方法或信息管理方面存在著問題。然后，泡沫經(jīng)濟崩潰后，企業(yè)高層領(lǐng)導者的注意力開始從作業(yè)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，這種傾向又在作業(yè)現(xiàn)場蔓延開來，并在不知不覺中變得懈怠起來、 發(fā)現(xiàn)問題是提高的第一步。但是，就這樣開始生產(chǎn)的話，工廠很快就會返回到以前的狀態(tài)。在工廠里做管理指導會碰到各種各樣的事情，只要有一個零件沒有放進去就會導致整個生產(chǎn)線的停止。我們首先應(yīng)該做的是整理，使作業(yè)的現(xiàn)場變得井然有序。規(guī)定放置場所是作業(yè)現(xiàn)場的一條嚴格規(guī)則 如果以一個月的時間為標準去區(qū)分必需品與非必需品，并開展紅標簽戰(zhàn)術(shù)活動，工廠就會變得井然有序。”因而就放棄了。如果是貨架，只需要決定其放置物品的空間大小，并寫下其名次就行了。為了認真地遵守這項規(guī)則，需要我們馬上著手對生產(chǎn)、購買系統(tǒng)進行改進。 如果作業(yè)現(xiàn)場雜亂無章，會讓人看了感覺心里不舒服。還要出勤率的變化，如果一一列舉，會舉出一大堆問題。最基本的是，本工序生產(chǎn)的物品要放在自己的放置場所，而不應(yīng)該歸結(jié)到下一道工序上去。用下道工序的領(lǐng)取方式來進行微調(diào)節(jié) 要如同汽車的最后組裝工序一樣，依靠傳送帶來連接全部的工序。 為了實行下道工序的領(lǐng)取方式，一般來講，要在前一道工序的最后面設(shè)置物品的放置場所。 即使電腦已經(jīng)給我們做出了基本的生產(chǎn)計劃，但是如果我們一味教條地依照其執(zhí)行的話，也無法應(yīng)對前面所提到的頻發(fā)性的問題?！珱]采用工具形狀的指示板，規(guī)定好的放置場所卻不去遵守。我想說“合格”，但是還不行。 于是，我建議采用工具形狀的指示板。這些都沒有站在使用者的立場上來考慮問題。但是，這也因公司而異。作為解決這一問題的方法，我們將采用動作經(jīng)濟的原則。（4） 輕松工作——實行了原則（1）～（3）之后，最后進行一遍，使工作起來流暢而富有節(jié)奏感。其次，要讓將要生產(chǎn)的東西一目了然，以防止過量生產(chǎn)或延遲生產(chǎn)。如果貨物車超出了白線，三天之后管理人員視而不見的話，情形會怎么樣呢？這樣，作業(yè)現(xiàn)場員工對于白線所起作用的認識就會停留在那種程度上，以后誰也不會再去遵守既定的規(guī)則。14．所謂的清掃～～整理和整頓做好了，清掃起來比以前省事了，而且效果也更好了。因此，在此讓我們賦予清掃更大的含意，與以前花費同樣的時間，卻能夠帶來完全不同的、前所未有的效果、清掃活動的定義：經(jīng)常打掃，保持車間清潔不管車間里變得如何整潔，在那么大的工廠里，還是會不斷地產(chǎn)生粉塵、油煙、紙等污垢的。為此，作為第一步，應(yīng)該在工廠里進行一次徹底的清掃。針對粉塵，我們可以首先從局部的覆蓋開始。了解到窗戶上的污垢是由油污造成的