【正文】 海一家報(bào)紙還就馬拉多納在上海引起的關(guān)注度進(jìn)行了調(diào)查：在馬拉多納下榻的酒店所在的長(zhǎng)樂(lè)路、瑞金一路的路口，記者隨機(jī)采訪了幾位行人。連陳宏雷自己也表示：“全世界都知道馬拉多納是怎么樣一個(gè)人，有時(shí)候他連自己說(shuō)了什么都不知道。 　　有媒體評(píng)論，“垂垂老矣”又渾身是刺的老馬，不是人見(jiàn)人愛(ài)的皇馬，請(qǐng)馬拉多納來(lái)中國(guó)參與商業(yè)推廣，或許一開(kāi)始就是一個(gè)錯(cuò)誤?！?　　12月7日，帶著滿滿五箱的禮物，球王馬拉多納終于正式結(jié)束了中國(guó)之行，從上海踏上歸途。我為以前的一些不愉快表示道歉”。隨后，陳宏雷也大吐苦水，“馬拉多納太隨心所欲了，只知道喝酒、按摩、高爾夫，花的都是公司的錢(qián)，也拒絕了我們的活動(dòng)安排。 　　而11月13日到達(dá)后，原計(jì)劃中的機(jī)場(chǎng)媒體見(jiàn)面會(huì)即被取消。沒(méi)有你們的炒作，我們肯定不會(huì)那么出名。 　?。玻疀](méi)有完備的具有約束力的合同——馬拉多納自己為多次的爽約道出了真正的原因：“來(lái)中國(guó)之前根本不存在合同，沒(méi)有任何東西可以約束我。固然此次阿迪達(dá)斯為七匹狼補(bǔ)上了體育營(yíng)銷中的“偷襲戰(zhàn)術(shù)”一課，但無(wú)論如何，400萬(wàn)天價(jià)的學(xué)費(fèi)還是過(guò)于高昂了。倒是因?yàn)榘⒌线_(dá)斯是皇馬隊(duì)和貝克漢姆等幾位巨星的服裝贊助商，球星們不僅在賽場(chǎng)上穿的是阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服，就連任何活動(dòng)都齊齊身著阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服，上演了一場(chǎng)阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服裝秀。他說(shuō)：“每次體育營(yíng)銷活動(dòng)之前我們都要制定科學(xué)清晰的戰(zhàn)略，這不僅包括詳細(xì)的短期媒體、零售、廣告、公關(guān)回報(bào)，更包括活動(dòng)的長(zhǎng)期商業(yè)目標(biāo)。 　　在“皇馬中國(guó)行”前后的一個(gè)月時(shí)間里，七匹狼推出了“七匹狼皇馬購(gòu)物月”活動(dòng)，并制作了一批“皇馬中國(guó)行紀(jì)念T恤”、“休閑運(yùn)動(dòng)帽”等紀(jì)念品進(jìn)行贈(zèng)送，借助當(dāng)時(shí)媒體的關(guān)注，在銷售上達(dá)到了一個(gè)小小的高潮?！?　　敗筆二：將體育營(yíng)銷做成了短期炒作 　　在本刊2003年第9期刊載的《體育營(yíng)銷四大認(rèn)識(shí)誤區(qū)》一文中提到過(guò)：很多企業(yè)認(rèn)為體育營(yíng)銷就是一種炒作，只是利用體育賽事造勢(shì)，達(dá)到了促銷的目的，是一種目光短淺、浪費(fèi)資源的行為。 　　其實(shí)，因?yàn)椤褒堮R之戰(zhàn)”是一場(chǎng)實(shí)力懸殊，沒(méi)有懸念的比賽，所以“皇馬中國(guó)行”在球場(chǎng)外所引起的關(guān)注要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于比賽本身。而且，七匹狼雖然是休閑服裝，但是其拼搏奮斗、永做強(qiáng)者的品牌形象，和皇馬的風(fēng)格非常吻合。 　　難怪很多人笑稱，七匹狼是出大價(jià)錢(qián)幫阿迪達(dá)斯做了廣告。由于皇馬云集了貝克漢姆、羅納爾 多、齊達(dá)內(nèi)、勞爾、菲戈等七大巨星，這場(chǎng)備受矚目的比賽吸引了中國(guó)7億電視觀眾的眼球，可謂是中國(guó)商家難得的商機(jī)。　　 　　失敗關(guān)鍵： 1 、營(yíng)銷控制力、執(zhí)行力差—— 失去了很多場(chǎng)外公關(guān)和媒體關(guān)注的機(jī)會(huì)，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的品牌宣傳效果； 　　2 、 將體育營(yíng)銷等同于事件營(yíng)銷—— 只得到了短期促銷的效果，并沒(méi)有達(dá)到提升品牌價(jià)值和品牌文化的長(zhǎng)期目的。這與神州數(shù)碼規(guī)范的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式相差太遠(yuǎn)了。 “他們太樂(lè)觀了?！?　　其次，和 IT 產(chǎn)品相比，手機(jī)的價(jià)格變動(dòng)很快，生命周期比較短，價(jià)格幾天就可能變個(gè)樣。問(wèn)題主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，其一是手機(jī)分銷渠道的空洞化。“手機(jī)巨虧事件”使神州數(shù)碼戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的脆弱性顯現(xiàn)無(wú)疑。 　　在神州數(shù)碼的戰(zhàn)略規(guī)劃里，分銷、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是神州數(shù)碼的三大塊業(yè)務(wù)支柱，其中網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是未來(lái) IT 服務(wù)發(fā)展的方向，而分銷業(yè)務(wù)則是為轉(zhuǎn)型提供血液和動(dòng)力的助推器。一位接近神州數(shù)碼的國(guó)內(nèi)分銷商高層也表示，作為一間分銷企業(yè)，神州數(shù)碼屬于銷售主導(dǎo)型企業(yè)，“其決策機(jī)制存在著先天性的漏洞”?！?火上澆油的是，曾被寄予厚望的利潤(rùn)新來(lái)源手機(jī)分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大失誤，至2003年6月底，而2002年同期，神州數(shù)碼還盈利3670港元，這把郭為推到了自己職業(yè)生涯最艱難的一刻。 　　但現(xiàn)實(shí)顯然與麥肯錫的藍(lán)圖相去甚遠(yuǎn)，神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型并不順利。 　　2000年秋，麥肯錫為神州數(shù)碼制定了新公司未來(lái)5年戰(zhàn)略。 　　 3． 將 IT分銷經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到手機(jī)分銷業(yè)務(wù)—— 手機(jī)與 IT產(chǎn)品的渠道不同、客戶群不同、銷售方式不同，整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式幾乎所有的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有很大出入。公司中報(bào)顯示，投資收益是其盈利的主要來(lái)源， 2003 年上半年為 4210 萬(wàn)元，占公司稅前利潤(rùn)的 93% ，而本部的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)包括手機(jī)僅 252 萬(wàn)元，僅占稅前利潤(rùn)的 % ，盈利狀況令人擔(dān)憂。 　　敗筆三：費(fèi)用花高了 　　在研發(fā)、制造和銷售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機(jī)卻把目標(biāo)鎖定了中高端機(jī)型，在這個(gè)前提下，熊貓手機(jī)不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。二是當(dāng)時(shí)正處于元旦、春節(jié)購(gòu)物高峰期前，高層的人事變動(dòng)影響了銷售隊(duì)伍，也影響了產(chǎn)品銷售。 　　敗筆二：換將換遲了 　　在手機(jī)市場(chǎng)上，包括 TCL 、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商的軟肋就是技術(shù)。但產(chǎn)能不高的熊貓手機(jī)雖奪得了廣告冠軍，但在市場(chǎng)份額和銷售額上卻只能算是手機(jī)市場(chǎng)的小弟弟，充當(dāng)著一支沒(méi)有多少影響力的后備軍。只圖了虛名，內(nèi)功沒(méi)有跟上。同期，波導(dǎo)為６００多萬(wàn)臺(tái)，TCL為５００萬(wàn)臺(tái)。１９９０年，南京熊貓就開(kāi)始做手機(jī)，但直到２００１年，熊貓生產(chǎn)的手機(jī)總共不過(guò)３３０萬(wàn)部，其中自有品牌只有５０萬(wàn)部，且市場(chǎng)表現(xiàn)不佳。在資本市場(chǎng)看來(lái)，“費(fèi)用太高”正是熊貓手機(jī)的一根軟肋。 熊貓手機(jī)　拔苗助長(zhǎng)做“標(biāo)王” 　　文/本刊記者　蘭茂勛 　　案例主體  熊貓電子集團(tuán)有限公司 　　市場(chǎng)地位  市場(chǎng)趕超者 　　失敗關(guān)鍵 　 1．標(biāo)王當(dāng)早了——在巨頭林立的手機(jī)行業(yè)，弱小的熊貓?jiān)冢玻埃埃材甑走€是國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價(jià)豪賭央視２００３年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無(wú)標(biāo)王之實(shí)。 　　敗筆三：忽視中國(guó)人特有的品牌情感聯(lián)系 　　在2002年末，美國(guó)博達(dá)大橋國(guó)際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨(dú)家研究FCB RelationshipMonitor的調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)消費(fèi)者忠于國(guó)際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。聯(lián)系四川媒體的一則報(bào)道“四川許多政府部門(mén)準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)‘霸道’”，更是叫人聯(lián)想多多。 　　敗筆二：廣告設(shè)計(jì)放大負(fù)面情緒 　　細(xì)看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達(dá)著同樣一個(gè)信息，那就是：霸道！ 　　霸道—— 現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典解釋說(shuō)：蠻橫，不講理。這些問(wèn)題在某些文化里面是忌諱的。因此風(fēng)險(xiǎn)也就更大，對(duì)創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 　　豐田霸道行銷敗筆解析： 　　敗筆一：錯(cuò)誤運(yùn)用爭(zhēng)議廣告 　　有其他媒體報(bào)道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭(zhēng)議之聲吸引消費(fèi)者的注意力?！翱紤]到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關(guān)系，更加讓人憤恨”。 　　案例背景  崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來(lái)笨重的“東風(fēng)”大卡車(chē)；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來(lái)路旁一只石獅的垂首側(cè)目，另一只石獅還抬起右爪敬禮。 　　失敗關(guān)鍵 １．錯(cuò)誤運(yùn)用爭(zhēng)議廣告—— 一些被爭(zhēng)議的廣告在短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷售等方面產(chǎn)生效果，但長(zhǎng)期看可能對(duì)企業(yè)的品牌有破壞性。 　　而由于對(duì)危機(jī)不能進(jìn)行及時(shí)、有效的處理，短期的信任危機(jī)正在積淀為長(zhǎng)期的品牌桎梏。業(yè)內(nèi)人士曾分析，麥當(dāng)勞沉默的原因，在于托大的心理在作怪。 　　敗筆二：危機(jī)之后默默無(wú)聲 　　在達(dá)菲謠言被揭穿后，羅氏也沒(méi)有給社會(huì)公眾以正面的回應(yīng)，并否認(rèn)自己的可恥行為給整個(gè)社會(huì)帶來(lái)的巨大危害，甚至還大言不慚地表示“誰(shuí)將此罪名栽到羅氏制藥的身上，我們將保留對(duì)他追究法律責(zé)任的權(quán)利。羅氏公司在華機(jī)構(gòu)——上海羅氏制藥公司已于今晨（2月9日）空運(yùn)大批藥品至穗，明天起在廣州市各大醫(yī)院均有銷售，零售價(jià)格每片30元。 　　羅氏制藥營(yíng)銷敗筆解析： 　　在社會(huì)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，羅氏藥業(yè)自作聰明地想把事件危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)，蠅頭小利催使羅氏大言不慚夸大自我產(chǎn)品功效，利用恐慌心理來(lái)拉動(dòng)銷售，致使諾言被拆穿后身敗名裂 　　敗筆一：突發(fā)事件危機(jī)轉(zhuǎn)化成企業(yè)產(chǎn)品危機(jī) 　　危機(jī)無(wú)外乎有兩種來(lái)源，一是來(lái)自企業(yè)自身的內(nèi)部危機(jī)，二是像SARS這樣的外部危機(jī)，但企業(yè)在建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制或是處理危機(jī)時(shí)，是切不能將突發(fā)事件造成的危機(jī)轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品層面的危機(jī)！而達(dá)菲就是庸人自擾的后者。但這家百年老店在“非典”爆發(fā)后危機(jī)后一而再、再而三的拙劣公關(guān)表現(xiàn)，已使其成為中國(guó)市場(chǎng)上千夫所指的過(guò)街老鼠，遭遇了前所未有的品牌信任危機(jī)。 　　縱觀我國(guó)手表市場(chǎng)上的幾款進(jìn)口高檔手表，雖然大部分企業(yè)都已有上百年的生產(chǎn)歷史，但其中也不乏新起之秀，如SWATCH手表，問(wèn)世時(shí)間也不過(guò)二十年，但卻創(chuàng)下了世界銷量第一的成績(jī)。2003年12月飛亞達(dá)集團(tuán)總經(jīng)理徐東升在接受新浪采訪時(shí)，一個(gè)網(wǎng)友也提出了相同的問(wèn)題，但徐東升的回答則是：“這位網(wǎng)友提出的問(wèn)題，是我們目前希望加大力度盡快解決的問(wèn)題”。 　　據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)400種平面媒體長(zhǎng)期監(jiān)測(cè)結(jié)果表明：歐米茄每年在內(nèi)地平面媒體的廣告投放占手表品牌廣告投放的25%左右，其廣告投放比例占凈利潤(rùn)的35%左右。 　　近年來(lái)，手表市場(chǎng)的需求正日益向高檔化轉(zhuǎn)變，其中能接受萬(wàn)元以上的消費(fèi)者正平穩(wěn)增長(zhǎng)。歐米茄的價(jià)位在10000～80000元之間，其中以萬(wàn)元左右的型號(hào)最受歡迎。 　　敗筆二：　沒(méi)有體現(xiàn)相應(yīng)價(jià)值的產(chǎn)品 　　航天表畢竟是宇航員在變化無(wú)常的環(huán)境中使用的專業(yè)儀器，是特別制作的高科技產(chǎn)品，平民百姓無(wú)法輕易擁有。 　　飛亞達(dá)“神五飛天”事件營(yíng)銷敗筆解析： 　　對(duì)比其他企業(yè)借“神五”做足宣傳的手法，可以看出飛亞達(dá)在營(yíng)銷方面所暴露出的幾點(diǎn)問(wèn)題。有四家國(guó)內(nèi)企業(yè)——蒙牛、飛亞達(dá)、農(nóng)夫山泉和中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司被航天基金會(huì)公布為贊助商，這是他們利用事件營(yíng)銷提升品牌、增加銷量的絕佳機(jī)會(huì)，而這些企業(yè)的商業(yè)產(chǎn)品中惟一一個(gè)被帶入到太空中的只有飛亞達(dá)的一款航天表。飛亞達(dá)與樹(shù)立自己中國(guó)本土高端品牌的機(jī)會(huì)失之交臂。本刊梳理出2003年度的十大營(yíng)銷敗筆，為了讓同行者明鑒。商場(chǎng)一如戰(zhàn)場(chǎng)，成王敗寇的演義卻有了更加深刻的續(xù)篇。 　　2．沒(méi)有體現(xiàn)相應(yīng)價(jià)值的產(chǎn)品——能制造出代表世界先進(jìn)技術(shù)的中國(guó)專用航天表代表了企業(yè)的實(shí)力，在終端市場(chǎng)上，飛亞達(dá)只推出了標(biāo)價(jià)為1980元的仿制航天表。 　　案例背景： 2003年10月15日，神舟五號(hào)載人飛船成功發(fā)射，成為吸引國(guó)人全部眼球的最佳時(shí)機(jī)。 　　可這個(gè)至高榮譽(yù)在飛亞達(dá)隨后的市場(chǎng)推廣中似乎并沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)。這無(wú)疑讓飛亞達(dá)喪失了趁熱打鐵，塑造強(qiáng)勢(shì)品牌的機(jī)會(huì)。 　　這兩款手表都依托飛天的成功以及后期的品牌運(yùn)作在全球市場(chǎng)上成功地樹(shù)立及維護(hù)了自己高檔產(chǎn)品的形象，其中以歐米茄尤為突出。記者在采訪幾位普通消費(fèi)者時(shí)，讓他們先對(duì)飛亞達(dá)航星表進(jìn)行一次心理預(yù)價(jià)，他們給出的可接受價(jià)格為5000－6000元，但當(dāng)記者告訴他們此表的功能、配置以及售價(jià)時(shí)，他們倒是吃了一驚，并表示定價(jià)這么低，這不是砸自己的牌子嘛。 　　敗筆三：品牌建設(shè)乏力 　　一些進(jìn)口品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，利用系統(tǒng)、持續(xù)的品牌推廣和宣傳，使品牌形象深入人心。 　　雖然，飛亞達(dá)早已通過(guò)央視新聞聯(lián)播前的倒計(jì)時(shí)鐘廣告，讓飛亞達(dá)這三個(gè)字成為了中國(guó)的知名商標(biāo)，但更多的人在提到飛亞達(dá)時(shí)只會(huì)覺(jué)得名字不陌生，對(duì)于飛亞達(dá)手表的品牌概念卻不是十分清楚。而這一點(diǎn)似乎正是飛亞達(dá)和國(guó)內(nèi)其他手表制造商所欠缺的，在多數(shù)公開(kāi)場(chǎng)合消費(fèi)者幾乎很難見(jiàn)到國(guó)產(chǎn)表的身影。作為一家在國(guó)際健康事業(yè)領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位的跨國(guó)公司，羅氏2001年銷售額高達(dá)292億瑞士法郎。但直至如今，羅氏公司似乎仍然以拖待變，根本沒(méi)有拿出有效的危機(jī)公關(guān)手段。在網(wǎng)文的結(jié)尾部分指出，“目前國(guó)際上唯一能夠有效預(yù)防流感病毒的抗病毒產(chǎn)品——瑞士羅氏公司的達(dá)菲于前日在廣州全面斷貨。 　　羅氏通過(guò)夸大、歪曲事件來(lái)達(dá)到贏利的目的，將道義和責(zé)任棄之不顧，自毀百年品牌形象。筆者曾登陸羅氏達(dá)菲和羅氏派羅欣的網(wǎng)站，在羅氏達(dá)菲網(wǎng)站中，除了流感新聞轉(zhuǎn)載外，達(dá)菲使羅氏陷入信任危機(jī)的消息杳無(wú)蹤跡！ 　　最近兩年，有點(diǎn)店大欺客的快餐巨頭麥當(dāng)勞一系列的過(guò)失使其在中國(guó)也遭遇了嚴(yán)重的品牌危機(jī)，牛氣的麥當(dāng)勞在處理危機(jī)時(shí)大都選擇沉默、拖延或拒不承認(rèn)自己過(guò)失的作法，而其一貫采用的種種“無(wú)賴”方法，往往總能奏效，于是麥當(dāng)勞經(jīng)常以此處理危機(jī)。與杜邦調(diào)配全球業(yè)務(wù)資源力保中國(guó)市場(chǎng)所需的抗“非典”防護(hù)服，知名度、美譽(yù)度、企業(yè)利潤(rùn)三豐收相比；與中國(guó)惠普推出應(yīng)對(duì)SARS七大措施，公關(guān)部統(tǒng)一處理“媒體詢問(wèn)”，以專業(yè)去解決問(wèn)題相比，缺乏危機(jī)管理意識(shí)的羅氏反應(yīng)緩慢，甚至束手無(wú)策，無(wú)法應(yīng)對(duì)“達(dá)菲事件”對(duì)企業(yè)造成的危機(jī)。 豐田霸道　莽撞廣告挑動(dòng)敏感神經(jīng) 　　文/本刊記者　崔艷 　　案例主體  豐田汽車(chē)公司 　　市場(chǎng)地位  日本最大的汽車(chē)制造廠家，同時(shí)也是世界十大汽車(chē)制造廠商之一。 　　市場(chǎng)結(jié)局  豐田車(chē)乃至日系車(chē)的銷售將受負(fù)面影響幾乎是難以避免。