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經(jīng)典培訓教材《勝任力-指導企業(yè)選人與測評》-全文預覽

2025-07-01 15:17 上一頁面

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【正文】 人際洞察力、客戶服務意識; 其三,影響特征:個人影響力、權限意識、公關能力; 其四,管理特征:指揮、團隊協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團隊領導; 其五,認知特征:技術專長、綜合分析能力、判斷推 理能力、信息尋求; 其六,個人特征:自信、自我控制、靈活性、組織承諾。 專業(yè)技能測試。 英文測試。試題分為 5 個部分,共 50小題,限時 65分鐘,全為選擇題,每題 5個選項。正如“冰山”模型所強調的,勝任素質更關注的是心理、行為能力, 寶潔公司的筆試 很好地體現(xiàn)了這樣的特點。 專業(yè) 素質評價是雙向交流,而非單向判定 專業(yè)素質評價的過程是評價者與被評價者溝通交流的重要方式。 專業(yè)素質的評價特點 專業(yè) 素質評價是多要素評價,而非單一要素評價 專業(yè)素質評價需要考察相互關系的 3個要素(知識、技能、經(jīng)驗),這樣可以保證更全面地了解員工的能力水平,而不象過去能力考察的方式(如國家職稱評定等),只是單純從知識或技能某 一個方面考慮。 專業(yè)成果 專業(yè)成果是指企業(yè)員工在公司內或公司外從事本專業(yè)工作取得的工作業(yè)績。 業(yè)務變革能力 接受新鮮事物,理解新的規(guī)則,更新觀念;不滿足于現(xiàn)狀,愿意嘗試新的方法與技術來改進工作,提高效率;不斷尋求更好的方法,更優(yōu)的流程,持續(xù)改進以增收節(jié)支。 圖 3 專業(yè)素質的內容 企業(yè)制度與政策;企業(yè)組織結構及本部門的組織結構;與本職工作有關的各業(yè)務流程;企業(yè)文化。 環(huán)境知識 與本職工作相關的國家法規(guī)與政策;企業(yè)競爭對手基本情況;與本職工作有關的行業(yè)管理慣例;與本職工作有關的國際慣例。 從豐田的“ 全面招聘體系 ”中我們不難發(fā)現(xiàn),知識、素質、勝任力是其整個體系的基礎和核心 —— 通過心理測 試、現(xiàn)場操作、(無領導)小組討論、模擬操作、集體面試等多種手段的運用以及不同類型招聘機構、招聘專家的參與,全方位考察、評估和衡量每一個應聘者的技術知識、 工作潛能 , 人際 協(xié)調、 決策能力 等心理、行為能力以及 興趣和愛好 等等,以便 更好地做出 應聘者未來的 工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃 。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。在模擬過程中,應聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產過程等一系列生產考慮因素的有效運用。本階段主要是評價員工的人際關系能力和決策能力。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。 豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。 2) 明晰那些可將個人的發(fā)展集中于實現(xiàn)組織核心目標的特征,并在此基礎上進行溝通,實施評估和開發(fā) 。人格品質與需求動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。 技能 指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力,即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。 關于勝任 素質 ,麥克利蘭總結了以下五個特點( 1973): 1)了解績效的最好途徑是觀察人們實際上做了什么而取得成功(即勝任力),而不是依靠基于智力之類的潛在特質和特性的假定 ; 2)測量和預測績效最好的辦法是讓人們表現(xiàn)出你想要測量的勝任力的關鍵方面,而不是實施一個測驗來評估潛在的特質和特性 ; 3)勝任力是可以學習和發(fā)展的,與此相反,特質和特性是遺傳獲得的,并且很難改變 ; 4)勝任力是可見的、可理解的,人們可以理解并發(fā)展出達到績效所必須的勝任力水平 ; 5)勝任力和有意義的生活結果聯(lián)系在一起,這些有意義的生活結果描述了人們在現(xiàn)實世界里 一定會表現(xiàn)的方式,而絕非是只有心理學家才能理解的深奧的心理特質或構造 。經(jīng)過逐步的發(fā)展與完善,共提煉形成了 21 項通用勝任特征要素,構成了勝任特征辭典( Competency Dictionary)的基本內容。 無論是哪種申請者,都需要做基本的素質評價與衡量。 選錯人的代價 —— 企業(yè)的代價:人員招聘成本浪費,培訓開發(fā)成本浪費,人員流動成本增高,工作績效低下?? 員工的代價:職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景迷惘,個人績效低?? 人力資源管理的目的:崗位與人的匹配,關注的重點從過去的單純對崗位的關注,要求人一味滿足崗位的要求,變?yōu)樽非笕伺c崗位特征的匹配,提高員工的適崗率。 勝任力 —— 指導企業(yè)選人與測評 —— 如何使用勝任力模型提高選拔效率、促進員工發(fā)展、規(guī)范企業(yè)運作 目 錄 1.選人的重要性 ............................................................... 3 2.選人的科學途徑 —— 素質測評 ................................................. 3 3.測評的基礎 —— 勝任力模型(素質模型) ....................................... 4 內涵與特點 ...................................................................... 4 素質“冰山”及其 運用方向 ........................................................ 4 案例:豐田的全面招聘體系 ........................................................ 6 4.知識、技能 ................................................................. 8 專業(yè)素質的內容 .................................................................. 8 專業(yè)素質的評價 .................................................................. 9 案例:寶潔公司的筆試 ........................................................... 10 5.心理、行為能力 ............................................................ 11 心理、行為能力的內容 ........................................................... 11 案例:寶潔公司的 面試評價體系 ................................................... 12 心理、行為勝任素質的分級 ....................................................... 13 心理、行為能力的評價方法 ....................................................... 15 案例:名企的特殊面試與選拔 ..................................................... 16 6.基本職業(yè)素養(yǎng) .............................................................. 17 基本職業(yè)素養(yǎng)的內容 ............................................................. 17 基本素養(yǎng)的分級界定 ( 舉例 ) ..................................................... 17 經(jīng)典面試題(舉例) ............................................................. 18 7.勝任模型研究方法 .......................................................... 19 模型建立的程序與方法 ........................................................... 19 關鍵事件訪談法的 STAR法則 ...................................................... 20 演繹法示例 ..................................................................... 20 8.勝任力模型如何提高選拔效率、促進員工發(fā)展、規(guī)范企業(yè)運作 .................... 21
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