【正文】 退去，而作為臺灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞?！翱祹煾怠笨祚R奪神州他判斷“寶潔”會因為規(guī)模太大，而不去密切注意他的動靜。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。這純粹是一種削價戰(zhàn)——哈勒爾并沒有充分的資金長期支撐，但卻可以使一般的清潔噴液的消費者一次購足大約半年的用量?！　‘敗皩殱崱遍_始發(fā)動全國推銷攻勢時（將之稱為“席卷攻勢”（Rollout），因為攻勢是按地區(qū)逐步推進〕，哈勒爾開始采取報復措施。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動去擾亂敵人。　　哈勒爾所采取的戰(zhàn)術完全適合本身公司的小型規(guī)模。我們都會認為金錢可以搜集到有關消費者的知識，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮?！皩殱崱痹诳屏_拉多州丹佛市進行這項產(chǎn)品的試銷時，也是采取聲勢浩大，鄭重其事的方式進行?！　∫虼?，當有一項清潔產(chǎn)品逐漸打開市場時，當然要叫“寶潔”眼紅了?！边M而，“它還能飄浮”?！　〖词乖诋敃r，該公司也是把產(chǎn)品行銷網(wǎng)絡撒得越廣泛越好?！　　皩殱崱闭悄欠N看了會眼紅的公司。這是一項很舒服的專賣權，也帶來很舒服的生活。　　由此可見，發(fā)現(xiàn)市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領市場?！　〗y(tǒng)一集團現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。遲來一步的統(tǒng)一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”?！　⊙劭础翱祹煾怠甭暶章?，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場。如此“不計成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱?！　?992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團，像統(tǒng)一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調(diào)子。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。這個具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗的企業(yè)，從一開始就確定了“務實誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術達到物超所值的標準?？梢姟跋日紴橥酢贝_實有理。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及?！　?0世紀90年代初，臺灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。評點：　　企業(yè)的產(chǎn)品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業(yè)才能在市場上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營活動的出發(fā)點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產(chǎn)品和服務感到滿意?！　←湲攧诠揪褪沁@樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛(wèi)生標準，如工作人員不準留長發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，并標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路?！　←湲攧诳觳偷姆找彩且涣鞯?。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經(jīng)管理念， Q代表產(chǎn)品質(zhì)量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”?！薄　←湲攧诠臼窃鯓尤〉萌绱瞬毮康某删湍?？這歸功于公司的市場營銷觀念。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。連鎖經(jīng)營的經(jīng)典：麥當勞由于科技的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。同時，卡特皮勒也鼓勵經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5－6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事?！　∶磕辏ㄌ仄だ展镜母邔庸芾砣藛T都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會議。Fites認為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯(lián)接起來的龐大復雜的全球電子聯(lián)絡系統(tǒng)。當經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應商。因為經(jīng)銷商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務。許多企業(yè)所犯的一個毛病就是當發(fā)現(xiàn)市場不景氣時，就開始壓榨他們的經(jīng)用商以保證自己的利益；而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時，就馬上越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。終于，一年以后，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟損失，顧客的抱怨消失了。一些拖拉機在工作到2500小時之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那么好。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運到顧客手中的一個渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會給使用者帶來經(jīng)濟損失。除了對一些國家新開放的市場、原始設備制造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過獨立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數(shù)甚至個別消費者的小市場，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢。這種富有人情味的服務創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩(wěn)定的利息收入。一、價格策略　　即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕表一只。為表明銀行與港大的相互支持，％轉(zhuǎn)贈港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費50％亦撥入該基金。港大智能卡（HKU Snart Card）最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。另外，申請該卡可享受三種優(yōu)惠；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優(yōu)惠；獲取最新的體育咨詢。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種。第三，全球緊急醫(yī)療支援。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務也自然成為商家必爭之地?！　≡谙愀?，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。可口可樂公司對這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應速度應更快一些。　　一般而言，企業(yè)的危機處理機制由公司外部和內(nèi)部兩大部分組成：公司內(nèi)部，在高層設立新聞發(fā)言人或危機管理經(jīng)理，專門研究和處理危機事件發(fā)生的策略和措施?！　★@然，企業(yè)首先必須要樹立有關危機管理和危機公關的意識，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對待和借鑒。　　可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處?！　∪绻凑展芾韺＜覀兊膭澐?，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。另一個例子是煙草公司菲利浦連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解?！　∏安痪?，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。　　從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場?！　〈送?，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題?！　∮浾哒写龝牡诙?，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注?！　?999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒?！　±米盍餍械木W(wǎng)絡進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。威廉我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。他們不必—一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗更為完善。因為間接模式必須有兩個銷售過程：一是從制造商向經(jīng)銷商，另一則是從經(jīng)銷商向顧客。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說：　　“其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。　　從一開始，他們的設計、制造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他說：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者?！蓖瑫r他意識到經(jīng)營電腦“商機無限”。同時，他們只提供顧客極少的支持性服務，有些甚至沒有售后服務。他覺得這種現(xiàn)象不太合理。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡直銷PC機，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經(jīng)認同了這種銷售形式。當時一部IBM的個人電腦，在店里的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術。光是在休斯頓地區(qū)就忽然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦，然后用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤。他說：“我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質(zhì)上的競爭。他還經(jīng)常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標。二、直接模式的開始　　1988年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的相關技術?！　∨c傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢。這樣的架構(gòu)對于銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。對此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J整個設計、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發(fā)點?？煽诳蓸吩跍珥斨疄闹械奈C公關　　在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。二、代價與信任1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉　　行記者招待會。　　后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。　　隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復?！　≈卸臼录较⑾聛恚煽诳蓸分匦鲁霈F(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上?！　】煽诳蓸饭径蛇^了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。得此消息后，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽受到致命打擊，甚至危及生存?！　”M管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關的案例，對于相當多的中國企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。其公關意識和處理危機的能力令人不敢恭維。　　近年來，西方的一些企業(yè)開始將危機公關納入企業(yè)公關系統(tǒng)，把危機管理列入了管理體制之中。評點：　　危機公關是現(xiàn)在討論的比較多的問題。香港銀行信用卡業(yè)務的營銷策略一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環(huán)球通自動柜員