【正文】 退去，而作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞?！翱祹煾怠笨祚R奪神州他判斷“寶潔”會(huì)因?yàn)橐?guī)模太大，而不去密切注意他的動(dòng)靜。最后，“寶潔”從貨架上撤回這項(xiàng)新產(chǎn)品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝。這純粹是一種削價(jià)戰(zhàn)——哈勒爾并沒有充分的資金長(zhǎng)期支撐，但卻可以使一般的清潔噴液的消費(fèi)者一次購(gòu)足大約半年的用量?！　‘?dāng)“寶潔”開始發(fā)動(dòng)全國(guó)推銷攻勢(shì)時(shí)（將之稱為“席卷攻勢(shì)”（Rollout），因?yàn)楣?shì)是按地區(qū)逐步推進(jìn)〕，哈勒爾開始采取報(bào)復(fù)措施。這是一種游擊戰(zhàn)：用靜悄悄而又迅速的行動(dòng)去擾亂敵人?！　」諣査扇〉膽?zhàn)術(shù)完全適合本身公司的小型規(guī)模。我們都會(huì)認(rèn)為金錢可以搜集到有關(guān)消費(fèi)者的知識(shí)，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮?！皩殱崱痹诳屏_拉多州丹佛市進(jìn)行這項(xiàng)產(chǎn)品的試銷時(shí)，也是采取聲勢(shì)浩大，鄭重其事的方式進(jìn)行。　　因此，當(dāng)有一項(xiàng)清潔產(chǎn)品逐漸打開市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)然要叫“寶潔”眼紅了。”進(jìn)而，“它還能飄浮”。　　即使在當(dāng)時(shí)，該公司也是把產(chǎn)品行銷網(wǎng)絡(luò)撒得越廣泛越好。　　“寶潔”正是那種看了會(huì)眼紅的公司。這是一項(xiàng)很舒服的專賣權(quán)，也帶來很舒服的生活?！　∮纱丝梢?，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)?！　〗y(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個(gè)工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。遲來一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”?！　⊙劭础翱祹煾怠甭暶章?，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起了一場(chǎng)購(gòu)買康師傅的快食面熱?！　?992年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥鋾r(shí)已有不少港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。這個(gè)具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實(shí)誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)?？梢姟跋日紴橥酢贝_實(shí)有理。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國(guó)內(nèi)陸腹地。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及?！　?0世紀(jì)90年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。評(píng)點(diǎn)：　　企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能為顧客所承認(rèn)、接受，這個(gè)企業(yè)才能在市場(chǎng)上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，就是千方百計(jì)使顧客對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意。　　麥當(dāng)勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營(yíng)銷管理模式，為企業(yè)贏得了良好的形象。所以麥當(dāng)勞快餐店制定了嚴(yán)格的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如工作人員不準(zhǔn)留長(zhǎng)發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。麥當(dāng)勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn)，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠(yuǎn)就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù)”，并標(biāo)明醒目的食品名稱和價(jià)格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報(bào)上食品的名稱和數(shù)量，待車開到分店時(shí)，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅(qū)車趕路?！　←湲?dāng)勞快餐的服務(wù)也是一流的。因此，所有麥當(dāng)勞快餐店出售的漢堡包都嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的質(zhì)量和配料。針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經(jīng)管理念， Q代表產(chǎn)品質(zhì)量“Quality”，S代表服務(wù)“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價(jià)值“Value”?！薄　←湲?dāng)勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國(guó)訂上一份麥當(dāng)勞。連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典：麥當(dāng)勞由于科技的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場(chǎng)也不再是昨天的市場(chǎng)。同時(shí)，卡特皮勒也鼓勵(lì)經(jīng)銷商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。而在公眾企業(yè)中，首席執(zhí)行官的任期一般最多只有5－6年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來說，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩(wěn)定。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場(chǎng)第一線的情況。在較低的層次上固然每天都要進(jìn)行溝通，經(jīng)銷商的主管人員和公司的高級(jí)職員一周談幾次話也并不是件稀奇事?！　∶磕?，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷商的高層管理人員舉行一些地區(qū)性的會(huì)議。Fites認(rèn)為在卡特皮勒和其經(jīng)銷商之間不存在什么秘密。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷商和公司總部、公司的供應(yīng)商和倉(cāng)庫(kù)相互聯(lián)接起來的龐大復(fù)雜的全球電子聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境好轉(zhuǎn)后，卡特皮勒成了惟一的供應(yīng)商。因?yàn)榻?jīng)銷商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務(wù)。許多企業(yè)所犯的一個(gè)毛病就是當(dāng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不景氣時(shí)，就開始?jí)赫ニ麄兊慕?jīng)用商以保證自己的利益；而一旦發(fā)現(xiàn)有什么有利可圖的生意時(shí)，就馬上越過經(jīng)銷商，把生意拿來自己做。終于，一年以后，所有的D9L機(jī)型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時(shí)間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟(jì)損失，顧客的抱怨消失了。一些拖拉機(jī)在工作到2500小時(shí)之后，就開始出現(xiàn)故障了，這表明D9L遠(yuǎn)沒有當(dāng)初所設(shè)想的那么好。經(jīng)銷商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運(yùn)到顧客手中的一個(gè)渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個(gè)渠道，這樣經(jīng)銷商的職能也不僅僅是銷售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價(jià)值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長(zhǎng)，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會(huì)給使用者帶來經(jīng)濟(jì)損失。除了對(duì)一些國(guó)家新開放的市場(chǎng)、原始設(shè)備制造廠和美國(guó)政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過獨(dú)立經(jīng)銷商來經(jīng)銷的。顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內(nèi)地相對(duì)沉寂的市場(chǎng)比較，實(shí)有天壤之別。隨著人們生活水平的提高，對(duì)商品的個(gè)性化要求會(huì)愈來愈高，因此，金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)也必須從面向諸多存在共性的消費(fèi)者的大市場(chǎng)轉(zhuǎn)而面向具有鮮明個(gè)性和特殊需要的少數(shù)甚至個(gè)別消費(fèi)者的小市場(chǎng)，這是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的必然趨勢(shì)。這種富有人情味的服務(wù)創(chuàng)新，更能引起顧客的好感，受到市場(chǎng)的青睞。信用卡的基本服務(wù)有透支便利、存取便利等特點(diǎn)。為鼓勵(lì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期消費(fèi)行為，各銀行又推出低透支息和優(yōu)惠積分計(jì)劃等措施，以便獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的利息收入。一、價(jià)格策略　　即銀行通過降低信用卡這種商品的價(jià)格來吸引顧客。只要申請(qǐng)花旗信用卡，除免交首年年費(fèi)外，持卡可獲贈(zèng)“98郭富城演唱會(huì)門票”2張以及“郭富城”腕表一只。為表明銀行與港大的相互支持，％轉(zhuǎn)贈(zèng)港大“教研發(fā)展基金”，以后每年年費(fèi)50％亦撥入該基金。港大智能卡（HKU Snart Card）最特別的功能是：兼作大學(xué)學(xué)生證和教職員證。在香港地區(qū)，東亞推出“世界通”信用卡。另外，申請(qǐng)?jiān)摽上硎苋N優(yōu)惠；得到現(xiàn)金100元的體育用品名店購(gòu)物券3張；憑卡在3家特約體育名店消費(fèi)，享受九折優(yōu)惠；獲取最新的體育咨詢。另外，匯豐銀行還針對(duì)不同的消費(fèi)群體，以及各個(gè)時(shí)期的熱點(diǎn)采取不同的策略和不同的卡種。第三，全球緊急醫(yī)療支援。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務(wù)：第一，30天購(gòu)物保障。信用卡為香港人普遍接受并廣泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡業(yè)務(wù)也自然成為商家必爭(zhēng)之地?！　≡谙愀?，有“銀行多過米鋪”的說法，這并不夸張。可口可樂公司對(duì)這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點(diǎn)可以肯定，那就是反應(yīng)速度應(yīng)更快一些。　　一般而言，企業(yè)的危機(jī)處理機(jī)制由公司外部和內(nèi)部?jī)纱蟛糠纸M成：公司內(nèi)部，在高層設(shè)立新聞發(fā)言人或危機(jī)管理經(jīng)理，專門研究和處理危機(jī)事件發(fā)生的策略和措施。　　顯然，企業(yè)首先必須要樹立有關(guān)危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)的意識(shí)，并將其作為現(xiàn)代管理的重要組成部分來對(duì)待和借鑒。　　可口可樂公司在中毒事件中表現(xiàn)出來的處理危機(jī)的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處。　　如果按照管理專家們的劃分，危機(jī)管理大體可分為危機(jī)預(yù)防和危機(jī)處理兩類，前者是在危機(jī)發(fā)生前的未雨綢繆，一般企業(yè)都比較重視。專家認(rèn)為，相比這兩個(gè)例子，可口可樂公司雖然此次處理危機(jī)的力度并不弱；但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。另一個(gè)例子是煙草公司菲利浦連比利時(shí)的衛(wèi)生部長(zhǎng)范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對(duì)危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實(shí)在令人難以理解?！　∏安痪?，可口可樂的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函?！　牡谝焕鹿拾l(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時(shí)間，可口可樂公司的股票價(jià)格下跌了6％。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈(zèng)券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場(chǎng)?！　〈送猓煽诳蓸饭具€設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者提出的各種問題?！　∮浾哒写龝?huì)的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時(shí)的各家報(bào)紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。當(dāng)日，會(huì)場(chǎng)上的每個(gè)座位上都擺放著一瓶可口可樂。短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)甚至全球范圍的影響，必將引起社會(huì)和公眾的極大關(guān)注?！　?999年6月初，比利時(shí)和法國(guó)的一些中小學(xué)生飲用美國(guó)飲料可口可樂，發(fā)生了中毒?！　±米盍餍械木W(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直銷，使顧容的購(gòu)買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高。威廉我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式。他們不必—一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時(shí)則成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。因?yàn)殚g接模式必須有兩個(gè)銷售過程：一是從制造商向經(jīng)銷商，另一則是從經(jīng)銷商向顧客。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說：　　“其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。　　從一開始，他們的設(shè)計(jì)、制造和銷售的整個(gè)過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他說：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價(jià)值及服務(wù)，成為這一行的佼佼者。”同時(shí)他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)電腦“商機(jī)無限”。同時(shí)，他們只提供顧客極少的支持性服務(wù)，有些甚至沒有售后服務(wù)。他覺得這種現(xiàn)象不太合理。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷PC機(jī)，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。這種方式似乎堅(jiān)不可摧，也令許多計(jì)算機(jī)制造廠商的直銷屢屢受挫，因?yàn)閺V大的消費(fèi)者似乎已經(jīng)認(rèn)同了這種銷售形式。當(dāng)時(shí)一部IBM的個(gè)人電腦，在店里的售價(jià)一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術(shù)。光是在休斯頓地區(qū)就忽然冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以兩千美元的成本買進(jìn)一部IBM個(gè)人電腦，然后用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤(rùn)。他說：“我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競(jìng)爭(zhēng)，而且不只是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，更是品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)。他還經(jīng)常用比別人低得多的價(jià)格來銷售功能更強(qiáng)的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競(jìng)標(biāo)。二、直接模式的開始　　1988年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行，“直接模式”正式宣告開始。這也使戴爾公司能以富于競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。　　與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。這樣的架構(gòu)對(duì)于銷售大有好處，因?yàn)殇N售人員因此成為專才。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。對(duì)此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J整個(gè)設(shè)計(jì)、制造和銷售過程都是以聆聽顧客意見、反映顧客需求為出發(fā)點(diǎn)?？煽诳蓸吩跍珥斨疄?zāi)中的危機(jī)公關(guān)　　在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。二、代價(jià)與信任1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾，在這里舉　　行記者招待會(huì)?！　『髞淼目煽诳蓸饭镜男麄鞴?shì)說明，記者招待會(huì)只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個(gè)序幕?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國(guó)公司也宣布其產(chǎn)品與比利時(shí)事件無關(guān)，市場(chǎng)銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延?！　‰S著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)?！　≈卸臼录较⑾聛?，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時(shí)和法國(guó)商店的貨架上?！　】煽诳蓸饭径蛇^了艱難的危機(jī)時(shí)刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。以此對(duì)照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個(gè)星期，而且是在比利時(shí)政府做出停售可口可樂的決定之后。得此消息后，楊森公司當(dāng)即決定，不惜損失1億美元的代價(jià)，全部收回市場(chǎng)上所有的此種止痛片，使市場(chǎng)平息下來。這兩家公司雖然損失不少，但因?yàn)樘幚砑皶r(shí)，很快就獲得了消費(fèi)者的理解，利用危機(jī)處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。一個(gè)組織如果在危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將使企業(yè)的品牌形象和企業(yè)信譽(yù)受到致命打擊，甚至危及生存?！　”M管可口可樂公司的危機(jī)公關(guān)處理遭到了專家們的并非贊揚(yáng)的評(píng)價(jià)，但作為一個(gè)危機(jī)公關(guān)的案例，對(duì)于相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來說，仍不乏警示和借鑒意義。其公關(guān)意識(shí)和處理危機(jī)的能力令人不敢恭維?！　〗陙?，西方的一些企業(yè)開始將危機(jī)公關(guān)納入企業(yè)公關(guān)系統(tǒng)，把危機(jī)管理列入了管理體制之中。評(píng)點(diǎn)：　　危機(jī)公關(guān)是現(xiàn)在討論的比較多的問題。香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷策略一張小小的信用卡就足以體現(xiàn)這種聯(lián)系。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費(fèi)，在世界9000部環(huán)球通自動(dòng)柜員