【正文】 額為基礎(chǔ)的成本規(guī)劃，有步驟地分車型降低產(chǎn)品成本順義和朝陽事業(yè)部要會同零部件工程部，完善工藝路線，建立原材料和零部件的消耗定額，以此確定各車型的標(biāo)準(zhǔn)成本。 表6：北汽制造廠有限公司2005年度營銷工作行動計劃表序號主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121整頓和重建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)部2推行服務(wù)站管理與考核客戶服務(wù)部3強(qiáng)化配件供應(yīng)工作客戶服務(wù)部4商改會成立和運(yùn)作商品管理部5營銷隊(duì)伍組建和管理綜合管理部6營銷信息管理系統(tǒng)建設(shè)營銷管理部大客戶部7重組陸霸和雷馳經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)銷售一公司8重組傳統(tǒng)車和皮卡網(wǎng)絡(luò)銷售三公司9新建輕卡區(qū)域代理商銷售二公司10經(jīng)銷商政策調(diào)整及考評網(wǎng)絡(luò)發(fā)展科，銷售分公司11廣告宣傳投放周期營銷管理部12重點(diǎn)公關(guān)活動實(shí)施營銷管理部大客戶部 13營銷信息管理系統(tǒng)建設(shè)營銷管理部大客戶部14加強(qiáng)政府公關(guān)工作大客戶部生產(chǎn)管理2005年公司的生產(chǎn)管理，將貫徹公司分灶經(jīng)營，獨(dú)立核算的經(jīng)營思路，建立以營銷拉動為核心，以質(zhì)量、成本為目標(biāo)的事業(yè)部生產(chǎn)運(yùn)行體系，初步實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的成本效益和“雙流工程”的管理效益。西部藏文化探密”，“絕對雷馳，相對感受”主題試駕、陸鈴節(jié)油大賽和尋找“1041”一系列活動的策劃和實(shí)施，大造聲勢，鞏固客戶關(guān)系，提升品牌美譽(yù)度。（5）將經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)營銷渠道從質(zhì)到量的全面提升評定和調(diào)整現(xiàn)有的陸霸經(jīng)銷商，加快對雷馳經(jīng)銷商的吸納，選拔100家信用好，能力強(qiáng)的經(jīng)銷商為公司越野車一級代理商；對傳統(tǒng)車和皮卡有重點(diǎn)地進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，選拔98家為傳統(tǒng)車和皮卡指定代理商；以行政區(qū)域?yàn)閱挝恢付ㄝp卡經(jīng)銷商。 （2）提升硬件設(shè)施和軟件流程，雙管齊下提高配件供應(yīng)的準(zhǔn)確率和及時率建立配件崗位負(fù)責(zé)制，增設(shè)2000平方米配件中心庫，配件出入庫計算機(jī)化管理，健全配件基礎(chǔ)性資料和手冊，最低儲備報警程序等措施，確保配件供貨周期不超過三天的目標(biāo)。：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，在2005年，以營銷事業(yè)部為主體，將采取以下工作思路和指導(dǎo)方針：積極推動經(jīng)銷商和服務(wù)商體系的建設(shè)和重組，強(qiáng)化對經(jīng)銷商和服務(wù)商的政策調(diào)整和考評。3．行動計劃表：2005年公司關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵舉措的行動計劃，參見表5。2．產(chǎn)品開發(fā)策略與關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，在2005年，公司以產(chǎn)品工程中心為主體，將采取以下工作思路和策略：以合作開發(fā)和外包項(xiàng)目為主，為自我開發(fā)為輔，推行新產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度和商品改進(jìn)委員會的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，加大對外包設(shè)計項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)評審力度，在公司資源到位和人才培養(yǎng)提升的基礎(chǔ)上，保質(zhì)保量地完成營銷需求計劃。8． 集中力量完成順義二期和朝陽廠區(qū)的技術(shù)改造項(xiàng)目，確保產(chǎn)能的提升與運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)能的擴(kuò)張，是企業(yè)上規(guī)模的基礎(chǔ)。即，通過產(chǎn)品部門健全設(shè)計和工藝，零部件工程部優(yōu)化配套廠體系，采購部門強(qiáng)化入廠前檢驗(yàn)，生產(chǎn)車間嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，質(zhì)檢部門堅(jiān)持交車和入庫檢驗(yàn)，質(zhì)量監(jiān)督部門切實(shí)運(yùn)行質(zhì)量管理體系，在質(zhì)量管理中心的協(xié)調(diào)下，多部門齊抓共管，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的顯著回升。2． 強(qiáng)化營銷大區(qū)的組織和協(xié)調(diào)功能，穩(wěn)定銷售骨干隊(duì)伍，整體提升營銷能力在04年底實(shí)現(xiàn)了大區(qū)負(fù)責(zé)人的任命到位后，05年將以大區(qū)首執(zhí)為中心，集中力量狠抓銷售團(tuán)隊(duì)的績效管理、客戶管理和信息管理，通過實(shí)施有競爭力的銷售提成和績效工資制，來吸引和挽留骨干銷售人才；通過針對性的考核與培訓(xùn)，來提高客戶滿意度和營銷信息流的暢通。2005年度業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，公司在2005年度將實(shí)施以北汽傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存根基,以卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動力的業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略：即以輕卡T100和皮卡P100的成功上市為先導(dǎo)，以陸霸、雷馳換代型和傳統(tǒng)越野車為重拳,以強(qiáng)大的營銷和服務(wù)管理體系為兩翼, 走合作開發(fā)和外包為主，自我開發(fā)為輔的產(chǎn)品開發(fā)之路，開辟公司在越野車和卡車市場的強(qiáng)勢地位。同時，北汽還要從企業(yè)經(jīng)營、運(yùn)行和管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變上，逐步實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化、工作方式標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度規(guī)范化和員工素質(zhì)職業(yè)化，為公司的騰飛筑成一個堅(jiān)實(shí)的發(fā)展平臺。（三）競爭環(huán)境的影響分析為了應(yīng)對2005年的市場增長，公司在不同產(chǎn)品系列的競爭對手早已未雨綢繆，從渠道整合、新車型規(guī)劃、產(chǎn)能擴(kuò)張和服務(wù)創(chuàng)新等多方面開始著手準(zhǔn)備，2005年的競爭環(huán)境勢必更加嚴(yán)酷。除了以上因素外，還有其他一些重要因素影響著2005年汽車市場的走向：1． 進(jìn)口配額的取消，%%下降到30%，進(jìn)口轎車價格的下降會對國產(chǎn)車價格有一定沖擊；2． 隨著汽車價格接近廠家的合理利潤區(qū)間，持續(xù)近7個月持幣待購的消費(fèi)者會加快購買進(jìn)程；3． 汽車貸款的逐步啟動，保險新規(guī)的實(shí)行和汽車廠商開展的金融業(yè)務(wù)，將有利于汽車消費(fèi)環(huán)境的緩步改善；4． 歐II標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施與油價高居不下，將促使消費(fèi)者偏好低能耗、低排放的中級轎車和經(jīng)濟(jì)型轎車的新品，與成熟產(chǎn)品的改進(jìn)款；5． 在競爭加劇、零部件國產(chǎn)化和產(chǎn)能擴(kuò)張的共同影響下，新上市車型的平均價格水平會比上一年進(jìn)一步降低；6． 行業(yè)調(diào)整和市場競爭將加劇汽車生產(chǎn)企業(yè)的分化重組，毛利率低于10％，年產(chǎn)量在5萬輛以下的廠家將面臨生存的巨大壓力。未來兩年中，公司戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)將圍繞著一個中心,即“上規(guī)?！?兩個基本點(diǎn),即“挖資源、打基礎(chǔ)”進(jìn)行：“上規(guī)?！保匆?006年底以前實(shí)現(xiàn)汽車銷售量10萬臺，銷售收入突破80億元；“挖資源”，即1． 通過組建全國性的銷售渠道和售后服務(wù)渠道擁有市場資源；2． 通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)形成骨干技術(shù)資源；3． 通過建立結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)合格、能力適用的員工隊(duì)伍來培養(yǎng)人力資源；3． 通過銀行貸款渠道和引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者來尋求財務(wù)資源。（八）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)猶待加強(qiáng)1． 2004年的管理團(tuán)隊(duì)正處于調(diào)整和新建時期，人員之間的融合和溝通亟待加強(qiáng)；2． 管理團(tuán)隊(duì)對于經(jīng)營計劃和公司政策的執(zhí)行力，還不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。（五）職能部門管理的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化不足1． 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，部分關(guān)鍵崗位由于缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)和管理素質(zhì)的人員，而使關(guān)鍵職能缺失；2． 總部和事業(yè)部之間，事業(yè)部和二級部門之間，各平行部門之間，由于管理模式尚未明確，致使責(zé)權(quán)利的劃分仍處于模糊狀態(tài)，多頭管理和無人問津現(xiàn)象同時存在。（三）產(chǎn)品開發(fā)的過程控制亟待加強(qiáng)1． 企業(yè)長期缺乏汽車開發(fā)的總體布置人才，因此重點(diǎn)開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和監(jiān)管職能和崗位一直缺失；2． 外包的產(chǎn)品設(shè)計項(xiàng)目一直缺乏有效的節(jié)點(diǎn)評審和質(zhì)量控制；3． 產(chǎn)品部門的市場導(dǎo)向意識需要加強(qiáng)，產(chǎn)品項(xiàng)目失敗的主要原因多是沒能夠準(zhǔn)確把握用戶與競爭對手的動向，沒有從產(chǎn)品設(shè)計和配置方面，滿足其不斷變化的需求；4． 在項(xiàng)目管理中未明確指定設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)人，并賦予其必備的資源、人力和權(quán)力。五、上年度存在的主要問題2004年，公司在取得了許多重大成果和業(yè)績的同時，也暴露了一些影響到企業(yè)長期健康發(fā)展的經(jīng)營管理問題。大量的產(chǎn)能占用在車輛返修作業(yè)上，使得產(chǎn)品的工藝整合期大大延長，也導(dǎo)致了勞產(chǎn)率的低下。此外，還有一些因素影響了回款任務(wù)的完成：1． 以教練車為主的傳統(tǒng)車產(chǎn)品，市場價格一降再降，使得銷售收入沒有實(shí)現(xiàn)和銷量同步的增長；2． 陸霸車的平均銷售價格，比2003年同期也出現(xiàn)了明顯的下降。在質(zhì)量問題頻發(fā)時，維修保養(yǎng)，現(xiàn)場檢查，配件供應(yīng)等人員和服務(wù)支持，均嚴(yán)重不足，從而使一些小的質(zhì)量問題長期得不到解決。2． 銷售隊(duì)伍缺乏經(jīng)驗(yàn)，活力不足。三、上年度重大差異事項(xiàng)及需要特別說明的事項(xiàng)2004年，公司沒有完成既定的30300輛的銷售目標(biāo), 僅完成計劃的83％，僅完成計劃的53％。公司結(jié)合軍車的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格工藝紀(jì)律，嚴(yán)格更改技術(shù)文件程序管理，克服隨意性，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。2004年新開發(fā)的雷馳車，模具、工裝投入近億元，已投入億元工裝模具的陸霸車，04年又繼續(xù)投入了500萬元補(bǔ)充模具，傳統(tǒng)車的工藝措施也投入了300萬元。順義廠區(qū)自03年動工后，04年4月開始了輕卡的試裝；10月份將陸霸車調(diào)整到順義廠區(qū)生產(chǎn)；11月北京吉普汽車有限公司將2020VJ軍車調(diào)整到順義廠區(qū)并通過投產(chǎn)鑒定，04年底雷馳車在順義廠區(qū)生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢?，F(xiàn)已進(jìn)行了試生產(chǎn)，可望05年初投入市場。與此同時，公司積極開發(fā)了旅游業(yè)及國外客戶，擴(kuò)大了市場，截止到04年底，已生產(chǎn)銷售25輛。2． 雷馳車的生產(chǎn)準(zhǔn)備順利完成為滿足市場對經(jīng)濟(jì)型SUV的增長需求，公司在2004年完成了休閑車?yán)遵Y系列產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備，可望05年初投入市場。表1：2004年x制造廠有限公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況表序號項(xiàng)目單位2004年年計劃目標(biāo)2004年實(shí)際完成完成計劃％比2003年同期＋－％1生產(chǎn)汽車輛303002503683%其中：傳統(tǒng)車輛1630018757115%陸霸輛8000360545%雷馳輛400043211%輕卡輛20002242112%2銷售汽車輛303002506283%其中：傳統(tǒng)車輛1630018851116%陸霸輛8000361045%雷馳輛40003679%輕卡輛20002234112%3回款額萬元27930015889157%4利潤總額萬元1200129%5勞產(chǎn)率（按增加值計算）元/人150000說明以上數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略部2004年銷售計劃和2005年1月7日的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)統(tǒng)計報表 為了保證“上規(guī)模，挖資源，打基礎(chǔ)”戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施，公司在2004年在抓老產(chǎn)品改進(jìn)、延長傳統(tǒng)車的生命周期的同時，緊緊抓住新產(chǎn)品開發(fā)、拓展產(chǎn)品線這個推動企業(yè)不斷發(fā)展的關(guān)鍵。上汽、一汽、東風(fēng)的銷量進(jìn)一步增加，行業(yè)集中度預(yù)計將超過70%。市場集中度進(jìn)一步提高，其中市場領(lǐng)先者北汽福田，僅時代輕卡的銷量就突破了全年20萬臺。同時，市場需求的熱點(diǎn)越來越向15－25萬元左右的中檔舒適性SUV（，以歐蘭德為代表）和10萬元左右的經(jīng)濟(jì)型SUV（，以長城賽弗為代表）轉(zhuǎn)移。影響2004年汽車市場增長速度的關(guān)鍵因素有：1． 國家上半年陸續(xù)出臺的緊縮信貸等宏觀調(diào)控政策，以及10月1日實(shí)行的《汽車貸款管理辦法》，不同程度上抑制了汽車消費(fèi)貸款的發(fā)放和消費(fèi)者的收入心理預(yù)期；2． 宏觀調(diào)控政策的實(shí)行，減少了公務(wù)和商務(wù)購車的支出，市場銷量在4月后出現(xiàn)月度環(huán)比的持續(xù)下降；3． 2005年進(jìn)口配額的取消和關(guān)稅下調(diào)，進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者的降價預(yù)期和持幣待購心理；4． 油價上漲、保險和車位等費(fèi)用的增加、以及交通擁堵問題抑制了消費(fèi)者的購買動力；5． 6月1日頒布的新汽車產(chǎn)業(yè)政策加速了行業(yè)規(guī)模整合，提高了行業(yè)進(jìn)入門檻，3月15日頒布的《缺陷性汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》，對汽車廠商對汽車質(zhì)量問題采取主動召回措施作出了強(qiáng)制性要求；6． 市場競爭空前激烈，全年推出的百余款轎車新產(chǎn)品和先后四輪的降價風(fēng)潮影響了部分消費(fèi)者的購買決定。基于中國汽車工業(yè)協(xié)會1－11月份統(tǒng)計數(shù)據(jù)的預(yù)測，汽車全年總產(chǎn)量接近520萬輛，增長幅度在16％左右，其中轎車產(chǎn)量預(yù)計在235－240萬輛，增長幅度大約是18％20％。具體表現(xiàn)在：1． SUV市場增長放緩，需求重心向中檔舒適性SUV市場傾斜由于油價持續(xù)上漲，以及政府與商務(wù)采購的下降，2004年SUV市場的增幅預(yù)計從03年的80％下降到約20％，全年SUV銷量估計將達(dá)到18萬臺左右。2． 輕卡市場保持了穩(wěn)定增長態(tài)勢受農(nóng)用車轉(zhuǎn)型和城市內(nèi)貨運(yùn)增長的雙重拉動，輕卡的需求延續(xù)了2002年以來的增長態(tài)勢，全年銷量預(yù)計在80萬臺以上，同比增幅在15％以上。4．面包車（微客）市場逐步收縮，生產(chǎn)集中度進(jìn)一步提高由于城市限行政策，以及MPV和輕客市場的擠壓效應(yīng)，2004年微型客車銷量預(yù)計不足70萬輛，同比僅增長2%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)增長速度。各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況參見表1。全年完成“陸霸車”系列產(chǎn)銷3605輛，％。此外，并已正式訂貨。5． 皮卡P100的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目基本完成為進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線，公司完成了P100皮卡基本型的工裝、工藝調(diào)整，并于11月底完成了生產(chǎn)準(zhǔn)備。（二）順義新廠區(qū)建設(shè)完成為了滿足不斷增長的汽車銷量對于生產(chǎn)能力的要求，公司決定建設(shè)順義新廠區(qū)。主要做了以下工作：，以工藝保證產(chǎn)品質(zhì)量。三工序質(zhì)量控制活動的核心，即熟練掌握本工序的工藝，了解上下工藝。此外，質(zhì)量管理體系第三方認(rèn)證、第三次軍品、第二次民品兩次監(jiān)督審核，通過現(xiàn)場審核，通過了總裝備部第二次審核。由于各行其是，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張隨意性強(qiáng)，造成經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)布局無序，管理混亂，沒有發(fā)揮銷售主渠道的作用。5月份在市場開始緊縮的時期，一系列重大質(zhì)量問題，如轉(zhuǎn)向中心軸故障，剎車失靈，2400發(fā)動機(jī)動力不足等，頻繁出現(xiàn)，致使經(jīng)銷商和客戶的信心因此受到嚴(yán)重打擊；4． 售后服務(wù)的支撐力度不足。（三）回款額未完成計劃的說明2004年，公司的回款額僅完成全年計劃的57