【正文】 以嚴(yán)格的預(yù)算和成本管理制度為保障，初步建立起公司系統(tǒng)的預(yù)算管理體系、成本管理體系和資產(chǎn)管理體系。因此，2005年公司在績效管理方面，將從實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和月度工作計劃體系入手，明確績效管理主體，出臺績效管理體系方案，運行績效管理流程，基本建立起一個公正，合理和科學(xué)的績效管理體系。具體表現(xiàn)在：當(dāng)前計劃體系內(nèi)容不健全，信息不共享，認(rèn)識不統(tǒng)一，考核不到位，造成計劃編制和執(zhí)行隨意性較大，“計劃計劃，墻上掛掛”的淡漠觀念比較流行。為此，公司將以順義和朝陽制造事業(yè)部為主體，質(zhì)量管理中心和產(chǎn)品工程中心密切配合，著力采取以下六項關(guān)鍵舉措：（1）本著“以軍品帶民品”的質(zhì)量原則，將關(guān)鍵配套件的檢驗環(huán)節(jié)前移至配套廠定期地對零部件配套廠的生產(chǎn)、安裝、下線和發(fā)貨前的環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量抽檢，通過持續(xù)地質(zhì)量跟蹤和考評，有效地提高關(guān)鍵件的入廠檢驗合格率；（2）嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)和流程，加大對配套件入廠環(huán)節(jié)的檢驗，并收驗包括出廠合格證書在內(nèi)的相關(guān)質(zhì)量證明（3）在順義和朝陽制造事業(yè)部實施精益生產(chǎn)管理，開展直送工位推行精益生產(chǎn)的作業(yè)程序，可以有效地降低生產(chǎn)成本和包裝成本，因而為采購成本提供可降低的空間；（4）自05年1月起開始對所有配套廠進(jìn)行月度數(shù)據(jù)分析和季度考核通過對價格和質(zhì)量的月度和季度綜合評價，以及年底對A、B類供應(yīng)商的綜合考評記錄，實行優(yōu)勝劣汰；（5）精簡配套廠商，對同類零部件合并供應(yīng)商，基本實現(xiàn)零部件的通用化及模塊化采購；（6）健全內(nèi)部管理體制，完善供應(yīng)商檔案，建立供應(yīng)商的等級考核機(jī)制（7）密切與關(guān)鍵配套廠的技術(shù)協(xié)作，進(jìn)一步加強(qiáng)雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系3．行動計劃表公司采購管理的行動計劃和負(fù)責(zé)部門參見表10。2．生產(chǎn)管理策略和關(guān)鍵舉措：為實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司將以順義和朝陽制造事業(yè)部為主體，質(zhì)量管理中心和產(chǎn)品工程中心密切配合，著力采取以下七項關(guān)鍵舉措：（1）按期完成輕卡T100生產(chǎn)準(zhǔn)備，確保換代型輕卡批量投產(chǎn)順義事業(yè)部應(yīng)充分強(qiáng)化生產(chǎn)管理，通過對人員補(bǔ)充、輪換、崗位培訓(xùn)和按節(jié)拍生產(chǎn)，實現(xiàn)班次內(nèi)輪番混線生產(chǎn)，使順義廠區(qū)單班日產(chǎn)100輛，突破生產(chǎn)能力的瓶頸；（2）按期完成皮卡P100生產(chǎn)準(zhǔn)備，確保皮卡基本型產(chǎn)品批量投產(chǎn)朝陽事業(yè)部在改造廠區(qū)的同時，通過加緊生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備，增加作業(yè)班次，充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能；（3）深入持久地開展“精品工程”，集中力量解決主力車型的關(guān)鍵質(zhì)量問題順義和朝陽事業(yè)部應(yīng)會同產(chǎn)品工程中心，通過改進(jìn)覆蓋件模具解決外觀不良問題，依靠整質(zhì)措施、精細(xì)加工解決裝調(diào)問題。（6）廣告宣傳將以平面媒體硬廣告和軟文發(fā)布相結(jié)合，以產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向以營銷管理部為主，跨地區(qū)、多頻次地發(fā)布廣告，推進(jìn)“旗鈴”輕卡、“陸鈴”皮卡和雷馳等重點產(chǎn)品及品牌的市場認(rèn)知，推廣公司新的企業(yè)形象與品牌內(nèi)涵。為此，公司將重點實施以下九大關(guān)鍵舉措：（1）將服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)的整頓和建設(shè)相結(jié)合，建立公司“合作雙贏，誠信第一”的售后服務(wù)體系整頓和清理現(xiàn)有的服務(wù)站，加快新站的選點、布局和建設(shè)，年內(nèi)建成200家達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的特約服務(wù)站。將銷售需求、政策因素和生產(chǎn)能力三方面有效地結(jié)合起來，提高申報工作的準(zhǔn)確性和超前性；（5）結(jié)合市場需求和競爭分析提出2006－2008年的三年產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃商品管理部和產(chǎn)品開發(fā)部要緊密配合，收集和整理競爭產(chǎn)品信息，在對市場需求準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，提出20062008年度產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)，可行性項目和實施方案；人力資源部和技術(shù)管理部要建立關(guān)鍵研發(fā)人才庫，提出長期的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃。6． 完善和嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和成本管理制度, 實現(xiàn)從單純的事后核算向全過程成本管理體系的逐步轉(zhuǎn)變公司在05年初編制的成本和費用預(yù)算基礎(chǔ)上，將以目標(biāo)成本為起點，核算標(biāo)準(zhǔn)成本定額，本著分灶經(jīng)營的原則明確責(zé)任成本，并通過對日常成本支出加強(qiáng)審計和分析，從而實現(xiàn)分產(chǎn)品線設(shè)定的成本費用降低目標(biāo)。因此，為保障總體戰(zhàn)略的推進(jìn)和年度目標(biāo)的實現(xiàn)，公司在2005年必須采取以下九大核心戰(zhàn)略措施:1． 嚴(yán)格執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)計劃和商品改進(jìn)計劃，建立能夠100％滿足需求計劃的產(chǎn)品工程支持體系產(chǎn)品開發(fā)工作將首先從轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)隊伍入手，逐步健全對項目管理過程中關(guān)鍵節(jié)點的控制。表3：北汽有限2005年競爭廠商銷量預(yù)測表市場細(xì)分競爭廠商2004年銷量（預(yù)測：臺）2005年銷量（預(yù)測：臺）同比增幅%SUV（中高檔）北京吉普320003780021%長豐獵豹200002700015%SUV（經(jīng)濟(jì)型）長城汽車300003420019%輕卡北汽福田21000024000015%皮卡中興汽車18000207002%面包車金杯汽車15000016250031%數(shù)據(jù)來源:中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計報告，《全國皮卡市場數(shù)據(jù)信息聯(lián)合會統(tǒng)計報告》，《中國工業(yè)報》，《中國汽車報》；2005年的廠商銷量預(yù)測，基于2005年的市場總量預(yù)測和各廠商2004年的市場份額進(jìn)行估算；傳統(tǒng)越野車因統(tǒng)計口徑不一，廠商分散，這里未作說明。二、2005年度經(jīng)營環(huán)境分析（一）宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)政策的影響分析2005年國家宏觀調(diào)控政策的影響仍將持續(xù),GDP增幅預(yù)計將由2004年的9%放緩至8%,城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增幅將維持在9%,%下降到10%,上述因素將直接影響到汽車的總體需求，將延續(xù)2004年的平穩(wěn)增長態(tài)勢，進(jìn)入到理性回歸的周期。無論是內(nèi)部人才的發(fā)現(xiàn)提拔，還是外部人才的培訓(xùn)支持，目前都缺乏系統(tǒng)的計劃和管理。特別表現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)知識貧乏，市場策劃能力弱，對客戶需求的把握和反應(yīng)遲鈍；2． 產(chǎn)品的市場適應(yīng)性不高，對需求把握不準(zhǔn)，缺乏足夠的競爭力；3． 經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不合理，管理不到位，多數(shù)渠道處于無序和失控狀態(tài)；4． 營銷信息管理基礎(chǔ)薄弱，由于信息不對稱，經(jīng)常造成決策的不準(zhǔn)確和不及時。主要是以下原因造成的：1． 人均勞動生產(chǎn)率增加值的目標(biāo)是基于30300輛的產(chǎn)量目標(biāo)提出的，由于產(chǎn)量出現(xiàn)大幅下滑，而同期員工總數(shù)仍然凈增加了822人，使得人均勞產(chǎn)率因此大幅下降；2． 順義廠區(qū)全年基本上處于半停產(chǎn)狀態(tài)，新廠區(qū)招收的大批工人并未全負(fù)荷工作。同時營銷團(tuán)隊在市場策劃和反應(yīng)能力上明顯薄弱，致使對于市場的突變應(yīng)對失措；3． 重大產(chǎn)品質(zhì)量問題的暴露也加劇了銷售下滑。 由于采取了一系列整改措施，04年產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高：軍車一次交驗合格率達(dá)到80％，民車一次交驗合格率達(dá)到75％，Audit抽查扣分穩(wěn)定在500分，15000公里路試平均故障間隔里程5800公里。（三）努力提高產(chǎn)品質(zhì)量2004年，公司針對產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題，生產(chǎn)質(zhì)量控制能力差的問題，認(rèn)真進(jìn)行整頓。T100的整車設(shè)計與試裝也已基本完成，為2005年的生產(chǎn)準(zhǔn)備和批量上市打開了一個良好的開端。（一）一系列重大產(chǎn)品開發(fā)項目完成1． 陸霸車2400系列車型開發(fā)成功2004年公司充分利用“陸霸車”底盤和車身平臺開發(fā)了“2400陸霸車”，形成了陸霸3400、3000、2400不同檔次、不同配置的系列車型。長城、中興、慶鈴等廠家通過新品的推出和出口的增加，繼續(xù)保持了市場的領(lǐng)先地位，客戶對于進(jìn)一步提升售后服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越迫切?？傮w而言，除面包車市場外，各細(xì)分市場均表現(xiàn)出不同程度的增長。在x制造廠有限公司(以下簡稱公司)處于的不同細(xì)分市場上，市場需求的增長和格局也呈現(xiàn)出多樣性的變化。3． 皮卡市場略有增長，競爭進(jìn)一步加劇由于油價持續(xù)上漲、SUV的擠壓、城市限行政策等綜合因素影響，皮卡市場基本與03年的銷量持平。2004年在開發(fā)新產(chǎn)品方面完成了一系列重大項目和關(guān)鍵舉措。4．輕卡1041的生產(chǎn)得到恢復(fù)公司在2004年完成了生產(chǎn)準(zhǔn)備后，恢復(fù)了傳統(tǒng)輕卡1041的生產(chǎn)，并初步取得了良好的市場反映。截止到04年底順義廠區(qū)的裝焊、涂裝、總裝三大工藝全部投產(chǎn)，成為陸霸、雷馳、輕卡、軍車四大系列產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，也為公司年產(chǎn)能躍升至8－10萬臺奠定了堅實的基礎(chǔ)。，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。這集中表現(xiàn)在銷售隊伍中人員流動性大，新人缺乏足夠的銷售培訓(xùn)和市場經(jīng)驗。（四）勞動生產(chǎn)率增加值未完成計劃的說明，%，％。主要表現(xiàn)在：（一）營銷的整體能力薄弱1． 營銷團(tuán)隊缺乏經(jīng)驗，能力不足。（六）人才的引進(jìn)和儲備問題突出1． 公司在不斷引進(jìn)外來人才的同時，新老人才之間的磨合和矛盾問題比較突出，如何將新老人才合理搭配，發(fā)揮出更大的整合效應(yīng)，是人才發(fā)展的一個重要課題；2． 人才儲備不足?！按蚧A(chǔ)”，即自上而下地逐步轉(zhuǎn)變1． 經(jīng)營、管理和職業(yè)觀念的觀念基礎(chǔ)；2． 規(guī)范的組織管理設(shè)計的管理基礎(chǔ)；3． 推動成本持續(xù)降低的成本基礎(chǔ)；4． 完善質(zhì)量管理體系的質(zhì)量基礎(chǔ)。各市場細(xì)分中主要競爭廠商的銷量預(yù)測,參見表3。上述戰(zhàn)略要得以成功實施，必須具備以下五大關(guān)鍵要素：1． 強(qiáng)大的營銷和服務(wù)體系—重組要快，管理要精；2． 持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)—定位要準(zhǔn)，推出要猛；3． 有效的質(zhì)量和成本控制—檢測要嚴(yán)，浪費要??；4． 嚴(yán)格的計劃和預(yù)算執(zhí)行—監(jiān)督要狠，考核要勤；5． 健全的組織和制度管理—權(quán)責(zé)要明，獎懲要公。5． 建立并有效運行公司計劃管理體系, 保障公司經(jīng)營計劃和目標(biāo)的實現(xiàn)從05年1月份開始，公司將在管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)與計劃財務(wù)中心的協(xié)調(diào)下，全面運行各級部門月度工作計劃和專項計劃的制訂、報告、審議、考核和反饋機(jī)制，通過目標(biāo)層層分解，薪酬與考核掛鉤的方式確保經(jīng)營計劃的落實。為此，產(chǎn)品工程中心將組織下屬部門和研發(fā)隊伍，著力采取以下六項關(guān)鍵舉措：（1）本著統(tǒng)籌規(guī)劃的原則，全面完成新產(chǎn)品開發(fā)計劃和商品改進(jìn)計劃對新產(chǎn)品開發(fā)計劃，產(chǎn)品工程中心應(yīng)在經(jīng)營戰(zhàn)略部的協(xié)調(diào)下，根據(jù)項目的重要性和緊迫性，統(tǒng)籌調(diào)配資金和人力，制訂切實可行的項目計劃和分工部署， 通過明確項目負(fù)責(zé)人和設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)人，建立項目管理表和項目檔案，來保證對項目成果的質(zhì)量控制；（2）本著重點優(yōu)先的原則，集中力量保證重大開發(fā)項目的如期完成輕卡擴(kuò)展項目、皮卡匹配4JB1發(fā)動機(jī)、陸霸05款換代型、雷馳發(fā)動機(jī)匹配和質(zhì)量整頓等，直接關(guān)系到05年新品上市和銷售計劃的達(dá)成，公司將集中資金和人力，確保這些重大項目的產(chǎn)品設(shè)計，工藝工裝和試制工作的如期進(jìn)行；（3）充分發(fā)揮商品改進(jìn)委員會協(xié)調(diào)和組織功能，召集月度例會和滾動評審自05年1月份以商品管理部為首的商品改進(jìn)委員會開始運作后，要召集月度商改例會，作出立項決定，明確項目計劃和責(zé)任人，通過對關(guān)鍵節(jié)點的集中評審，來切實提高項目成果的市場適應(yīng)性；（4）強(qiáng)化公告、環(huán)保、3C及試驗管理，提高對需求計劃的完成率以技術(shù)管理部為主，健全公告申報的流程。以強(qiáng)大的營銷體系為平臺，以售后服務(wù)為支撐，以穩(wěn)定的銷售骨干隊伍為主力，有聲有色的市場推廣為龍頭，成功地實施以傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存的根基，卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動力的產(chǎn)品營銷策略。此外，落實對經(jīng)銷商的政策調(diào)整及定期考評，淘汰態(tài)度和能力差的經(jīng)銷商，加大對優(yōu)秀經(jīng)銷商的返利和獎勵力度，提高經(jīng)銷商的合作意識與品牌忠誠度。1．生產(chǎn)管理目標(biāo)：2005年，公司的生產(chǎn)管理將實現(xiàn)以下目標(biāo):（1） 公司銷售要貨計劃滿足率達(dá)到100％，保質(zhì)保量地按期提供車輛，實現(xiàn)順義制造事業(yè)部生產(chǎn)43500臺，朝陽事業(yè)部生產(chǎn)22500臺的年度產(chǎn)量目標(biāo)；（2） 實現(xiàn)單車成本的降低目標(biāo)：與2004年同期相比，陸霸單車成本降低8％，雷馳降低5％，輕卡降低5%,皮卡降低5％，傳統(tǒng)越野車降低3％（3） 繼續(xù)實施“以軍品帶民品”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)AUDIT考核扣分限值目標(biāo)（以年均值為準(zhǔn)），陸霸≤500分，雷馳≤700分，輕卡≤800分，皮卡≤500分，軍車≤700分，產(chǎn)品一次交驗合格率年均值≥80%；（4） 對照標(biāo)桿車提高產(chǎn)品裝調(diào)質(zhì)量，實現(xiàn)陸霸的質(zhì)量接近或達(dá)到“速跑”水平，雷馳的質(zhì)量接近或達(dá)到“JEEP2500”水平，輕卡質(zhì)量接近或達(dá)到“江淮”水平，皮卡質(zhì)量接近或達(dá)到“中興”水平；（5） 保持軍車產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在高水平，年內(nèi)實現(xiàn)軍車抽檢發(fā)交；（6） 推動“精品工程”和“雙流工程”的有效實施，勞動生產(chǎn)率提高到30臺/人。表9：單車外協(xié)件成本降低目標(biāo)值表序號車型系列單車采購件下降比例單車沖壓件下降比例合計單車下降比例1陸霸7％3％10％2雷馳5％3％8％3輕卡5％3％8％4皮卡5％3％8％5傳統(tǒng)車5％3％8％2．采購策略和關(guān)鍵舉措：為實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司的采購管理將在2005年變被動為主動，以入廠前關(guān)鍵件抽檢和集中招標(biāo)采購來解決當(dāng)前問題，以精簡和優(yōu)化供應(yīng)商體系來謀求長遠(yuǎn)利益。表11: 北X制造廠有限公司2005年度質(zhì)量管理行動計劃表序號主要工作負(fù)責(zé)部門1234567891011121質(zhì)量管理體系換版和運行體系管理部2全員質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書簽訂順義、朝陽質(zhì)量監(jiān)督部3全過程產(chǎn)品質(zhì)量檢驗監(jiān)督順義、朝陽質(zhì)量監(jiān)督部4定期質(zhì)量例會制度順義、朝陽營銷事業(yè)部質(zhì)量監(jiān)督部5建設(shè)計量檢測中心質(zhì)量監(jiān)督部6零部件標(biāo)記管理和生產(chǎn)追溯性管理制造事業(yè)部零部件工程部體系管理部7完善召回信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)體系管理部、網(wǎng)絡(luò)中心計劃管理1．計劃管理目標(biāo)：2004年,公司在年初提出的一些重要經(jīng)營目標(biāo)沒有完成，這與公司缺乏系統(tǒng)化的計劃管理體系以及行之有效的運行機(jī)制，有著密不可分的關(guān)系。這些問題與公司在績效管理體系上，長期處于空白的狀態(tài)，公司業(yè)績和崗位績效，沒有和個人薪酬掛鉤，有著密不可分的關(guān)系。