【正文】 0%的蘋(píng)果汁都是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的，十分清凈，且兒童消費(fèi)占據(jù)很大的比重。這些零售商認(rèn)為佩氏農(nóng)莊的餅干出廠價(jià)太高，這在當(dāng)時(shí)已超過(guò)了任何兒童餅干的價(jià)格。就在《星球大戰(zhàn)》第3部《杰地人的歸來(lái)》上映的1983年春天，佩氏農(nóng)莊的“星球大戰(zhàn)餅干”批量上市。董事們對(duì)這一提議很感興趣，他們決心將此次的目標(biāo)市場(chǎng)找準(zhǔn)。這是佩珀?duì)柣r(nóng)莊有史以來(lái)的第一次嚴(yán)重失利。1980年3月，這條食品線在加州的貝克斯菲爾德經(jīng)過(guò)了小型試驗(yàn)，試驗(yàn)結(jié)果表明，這種食品與三明治相比更能引起人們的食欲，烹飪方便、價(jià)格便宜。案例一三次失測(cè) 苦汁自飲美國(guó)西部的佩珀?duì)柣r(nóng)莊從1979年至1984年連續(xù)三次失測(cè)失誤，使農(nóng)莊自食其經(jīng)營(yíng)的苦果。 A. 電話訪問(wèn) B. 郵寄問(wèn)卷 C. 人員訪問(wèn) D. 實(shí)地觀察5. 一套研究策略包括（ ）。[問(wèn)題15]如果價(jià)格和聽(tīng)裝的一樣，您愿不愿意購(gòu)買(mǎi)一種約裝有10盎司速溶湯的一次性使用的玻璃容器？它可以放于微波爐中加熱，然后倒入碗中食用。肯電子和電器制造商協(xié)會(huì)的對(duì)微波爐的銷售量和擁有量的預(yù)測(cè)如下：年 國(guó)內(nèi)銷售量 總擁有量（國(guó)內(nèi)） 占全部家庭的百分比1979 110000 458000 1980 125000 583000 1981 150000 733000 1982 180000 913000 1983 220000 1133000 1984 265000 1398000 增長(zhǎng)的原因一是家庭總數(shù)的迅速增長(zhǎng)，二是生活方式的改變使人們對(duì)省時(shí)省力的消費(fèi)品產(chǎn)生了需求?！⒉t肯同時(shí)，泛巴斯亞斯特公司又是強(qiáng)力公司的一部分。如果道格拉斯公司要將這一設(shè)想付諸實(shí)施的話，那么一家原先生產(chǎn)湯的公司將安裝新的杯裝湯生產(chǎn)線，并在試驗(yàn)市場(chǎng)上進(jìn)行試銷。 A. 市場(chǎng)營(yíng)銷研究就是市場(chǎng)研究 B. 市場(chǎng)營(yíng)銷研究就是市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)物 C. 市場(chǎng)研究是推銷觀念的產(chǎn)物 D. 市場(chǎng)營(yíng)銷研究是在市場(chǎng)研究的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的（多選）5. 市場(chǎng)營(yíng)銷研究的范圍包括（ ）。馬爾仔細(xì)地審閱了這份調(diào)查表后，即刻著手設(shè)計(jì)營(yíng)銷研究項(xiàng)目的其余部分。另一不利因素是，聚氨酯類橡膠只能用在新設(shè)計(jì)的汽車中，因?yàn)槠渌羝鞑囊堰M(jìn)入現(xiàn)有的各種汽車之中。比起其他消音器材來(lái)，聚氨酯類橡膠有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：重量特別輕，而且非常有效。消音器是一種限制發(fā)動(dòng)機(jī)噪音，使之不能進(jìn)入汽車旅客室的裝置。該公司以其新穎且獨(dú)特的方式充分利用塑料生產(chǎn)技術(shù)，堪稱塑料瓶、家具部件兩大市場(chǎng)的產(chǎn)品革新者。要求熟記市場(chǎng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)、市場(chǎng)營(yíng)銷研究等概念的含義，掌握市場(chǎng)營(yíng)銷研究的內(nèi)容、方法以及原始資料的搜集。思考題：1. 什么是環(huán)境威脅？2. （ ）是企業(yè)的主要威脅。日本鐘表業(yè)則對(duì)石英技術(shù)表現(xiàn)出濃厚的興趣，并對(duì)全球鐘表市場(chǎng)進(jìn)行了深入的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)機(jī)械表的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，潛力有限，石英表則以它成本低、全自動(dòng)、華麗和方便的特點(diǎn)，具有極大的發(fā)展空間，是挑戰(zhàn)機(jī)械表的核心技術(shù)。 A. 新技術(shù)的出現(xiàn)是一種市場(chǎng)機(jī)會(huì) B. 新技術(shù)革命有利于企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理 C. 新技術(shù)革命會(huì)影響商業(yè)結(jié)構(gòu) D. 新技術(shù)革命會(huì)影響消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣（多選）5. “微觀環(huán)境是指對(duì)企業(yè)服務(wù)其顧客的能力構(gòu)成直接影響的各種力量，包括市場(chǎng)營(yíng)銷渠道企業(yè)，市場(chǎng)和各種公眾。1998年，不堪虧損的萬(wàn)家樂(lè)突然宣布，%的法人股讓給同城一家知名度不高的企業(yè)——新力集團(tuán)，由此退居第二大股東并交出了品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)。失去戰(zhàn)機(jī)等于失去生機(jī)，萬(wàn)家樂(lè)由此逐漸失去市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)。跟市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)相比起來(lái)，經(jīng)營(yíng)決策上的失誤是導(dǎo)致萬(wàn)家樂(lè)最終走向萎縮的根本原因。不過(guò)這些數(shù)字的背后卻掩藏著一個(gè)令人擔(dān)憂的事實(shí)：產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重同構(gòu)，盲目投資趨多。案例一萬(wàn)家樂(lè)緣何“樂(lè)”不下去了？“萬(wàn)家樂(lè)，樂(lè)萬(wàn)家”，這曾是一句風(fēng)靡全中國(guó)、數(shù)次被評(píng)為中國(guó)十大廣告創(chuàng)意的廣告詞，萬(wàn)家樂(lè)公司與太陽(yáng)神等一度被視為“新粵貨” 的代表企業(yè)，可是由于投資決策和品牌經(jīng)營(yíng)的重大失誤,致使這家新興企業(yè)在剛剛度過(guò)十周年生日之際就被迫踏上了被收購(gòu)的悲慘之路。此外聯(lián)華超市在品牌經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，也注重以貼近日常消費(fèi)的生活日用品為切入點(diǎn)，以同樣的品質(zhì)，不一樣的價(jià)格為核心，通過(guò)工商聯(lián)手、定牌監(jiān)制的方式，開(kāi)發(fā)了一批聯(lián)華品牌的日用紙制品系列和日用小商品系列。1995年12月，聯(lián)華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機(jī)，在上海的連鎖超市行業(yè)中首先引進(jìn)了生鮮食品的經(jīng)營(yíng)。在全力鞏固和發(fā)展800～1000平方米標(biāo)準(zhǔn)食品型超市的同時(shí)，聯(lián)華超市在部分中心城區(qū)和郊縣開(kāi)出了2000～3000平方米左右的綜合型食品加強(qiáng)超市，配備商品15000余種，形成了食品超市與百貨商店的混合體，并在部分城鄉(xiāng)結(jié)合部開(kāi)設(shè)了10000～30000平方米的超市大賣場(chǎng)，極大地滿足了“雙休日”大眾消費(fèi)的需要。在此基礎(chǔ)上，1999年底聯(lián)華超市又與南京的長(zhǎng)江超市實(shí)施資產(chǎn)重組，一舉納入其擁有的十家超市。1996年聯(lián)華超市進(jìn)入發(fā)展的第二個(gè)階段，通過(guò)資本投資，建立控股合資子公司，在原先直營(yíng)店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴(kuò)張。迄今為止，經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段：1991～1995的初創(chuàng)階段；1996～1997的調(diào)整階段；1998年至今的重組擴(kuò)張階段。 A. 市場(chǎng)營(yíng)銷者通過(guò)營(yíng)銷活動(dòng)創(chuàng)造出一些需求來(lái) B. 需要就是對(duì)某種產(chǎn)品需求 C. 市場(chǎng)營(yíng)銷通過(guò)營(yíng)銷活動(dòng)只能影響人們的欲望，進(jìn)而影響人們的需求 D. 有了欲望就有了需求4. 某企業(yè)提出“最大限度地增加銷售額和利潤(rùn)”的企業(yè)目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)起來(lái)有相當(dāng)大難度，這時(shí)企業(yè)首先要做的工作是：（ ） A. 增加銷售額 B. 增加利潤(rùn) C. 協(xié)調(diào)二者的一致性 D. 加強(qiáng)廣告宣傳5. 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的研究對(duì)象是企業(yè)所實(shí)施的以（ ）為主要內(nèi)容的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)過(guò)程及其客觀規(guī)律性。引人注目的是，幾十年來(lái)戰(zhàn)事的雙方各有千秋，很難分出勝負(fù)。有趣的是，到1986年初，美國(guó)越來(lái)越多的可樂(lè)飲用者似乎逐漸拋棄了新可樂(lè)而重新飲用起老牌可樂(lè)。于是，可口公司便在短短的幾個(gè)月內(nèi)又“請(qǐng)”回了“老牌可樂(lè)”，但接著便發(fā)現(xiàn)自己又面臨著一個(gè)新的市場(chǎng)營(yíng)銷難題：怎樣才能來(lái)推銷兩種不同類型的可口飲料呢？到1985年秋天，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)雙方都從兩種可樂(lè)中獲得了好處。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者們?cè)谶@些盲目嘗飲試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事的味道?？死锼固貭柕瘸雒娲笞鲭娨晱V告，來(lái)吸引新的一代人。杰克遜和萊昂內(nèi)爾整個(gè)世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬(wàn)戰(zhàn)爭(zhēng)嬰兒，就在這時(shí)，百事可樂(lè)來(lái)到了他們身邊。一方面它努力改進(jìn)自身產(chǎn)品在市場(chǎng)的占有額，另一方面又特別注重改進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額。60年代初期，這兩種飲料的銷售量比例超過(guò)2：1。 A. 銷售者 B. 購(gòu)買(mǎi)者 C. 購(gòu)買(mǎi)力 D. 市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu) E. 購(gòu)買(mǎi)欲望（多選）4. 企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的根本就在于它能向顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的（ ）?！睂?shí)在令人深思。這種市場(chǎng)細(xì)分策略取得了很大的成功，市場(chǎng)出現(xiàn)供不應(yīng)求，有些經(jīng)銷商甚至以拍賣方式，將車賣給出價(jià)高的人。而且提供其他附加設(shè)備，如空調(diào)設(shè)備，三用音響、全套儀器裝置、動(dòng)力方向盤(pán)、車窗除霧設(shè)備、電動(dòng)暖椅設(shè)備等，以上配件正是消費(fèi)者想要的，它都能滿足。而昂貴車市場(chǎng)雖然很小，但由于每部車?yán)麧?rùn)高，又能發(fā)揮紳寶的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因此進(jìn)軍昂貴車市場(chǎng)才是出路。其顧客多半是工程師、大學(xué)教授及喜愛(ài)長(zhǎng)途旅行的人。工程師們?cè)O(shè)計(jì)汽車，是按照飛機(jī)駕駛的高要求，因此這種汽車空氣阻力小、座位舒適、控制系統(tǒng)比較精確、安全裝置十分完善。A. 經(jīng)濟(jì)學(xué) B. 管理學(xué) C. 社會(huì)學(xué) D. 心理學(xué)4市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的研究對(duì)象包括（ ）。我們必須著眼于顯而易見(jiàn)的用戶利益。IBM和惠普在公共消費(fèi)者的印象得分分別為80%和15%；此外，IBM在價(jià)格經(jīng)濟(jì)這一刻度盤(pán)上也已占盡上風(fēng)；它的PC/AT組合件擁有個(gè)人計(jì)算機(jī)和硬盤(pán)雙倍的內(nèi)儲(chǔ)存量，且1986年年底的銷售價(jià)僅為3000美元。1984年惠普共研制出三種新產(chǎn)品：稱之為便攜式的小型計(jì)算機(jī)及噴墨式智慧打印機(jī)和激光打印機(jī)。雖然150型的速度要比IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)的速度更快些、儲(chǔ)存信息也更多，但它在零售點(diǎn)上的銷售情景卻顯得相當(dāng)慘淡。實(shí)際上，惠普公司在1984年中期僅占了個(gè)人計(jì)算機(jī)零售額的2%。在改進(jìn)公司的醞釀、研制和銷售產(chǎn)品的方式這一過(guò)程中，該機(jī)組起了至關(guān)重要的作用。在整個(gè)過(guò)程中，惠普失去了協(xié)調(diào)分析儀器、試驗(yàn)儀器和計(jì)算機(jī)銷售工作的寶貴機(jī)會(huì)。1968年，惠普研制成了第一臺(tái)小型計(jì)算機(jī)。MBA市場(chǎng)營(yíng)銷案 例 集 第一章 市場(chǎng)營(yíng)銷的基本原理案例一 不斷創(chuàng)新的惠普公司案例二 紳寶汽車的“牛排”戰(zhàn)略案例三 百事可樂(lè)——可口可樂(lè)之戰(zhàn)第二章 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷管理過(guò)程案例一 “居安思?！钡穆?lián)華超市第三章 營(yíng)銷環(huán)境分析案例一 萬(wàn)家樂(lè)為何“樂(lè)”不下去了案例二 石英技術(shù)譽(yù)滿全球第六章 市場(chǎng)調(diào)研案例一 美國(guó)塑料公司所窺視的市場(chǎng)案例二 道格拉斯公司的新產(chǎn)品第七章 市場(chǎng)預(yù)測(cè)案例一 三次失測(cè) 苦汁自飲案例二 康師傅方便面的成功之道第八章 市場(chǎng)細(xì)分化、目標(biāo)化和定位案例一 “狀元紅”瓶酒二進(jìn)大上海案例二 美勒啤酒公司的市場(chǎng)細(xì)分策略第九章 產(chǎn)品策略案例一 推陳出新的施樂(lè)復(fù)印機(jī)公司案例二 顧客需要購(gòu)買(mǎi)哪種電話機(jī)——美國(guó)電報(bào)電話公司案例三 建筑玩具的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)第十章 定價(jià)策略案例一 超低價(jià)的出口車案例二 漢堡包的價(jià)值到底為多少案例三 凱特比勒公司的感覺(jué)價(jià)值定價(jià)第十一章 分銷渠道策略案例一 加州冷飲無(wú)心插柳柳成行案例二 “佩珀”飲料怎樣才能抓住消費(fèi)者第十二章 促銷策略案例一 高明的阿拉姆租車公司案例二 廣告中的英雄——美國(guó)男童子軍第十四章 國(guó)際營(yíng)銷案例一 拱型“m”標(biāo)記走向世界案例二 國(guó)際營(yíng)銷中的語(yǔ)言困擾附思考題答案第一章 市場(chǎng)營(yíng)銷的基本原理 本章是市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的引言部分，學(xué)習(xí)本章應(yīng)明確市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的性質(zhì)、對(duì)象和方法，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷的有關(guān)概念，正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷管理的實(shí)質(zhì)與任務(wù)，全面理解市場(chǎng)營(yíng)銷管理哲學(xué)的演變以及市場(chǎng)營(yíng)銷管理的新發(fā)展。該公司以其優(yōu)絕的工程技術(shù)聞名于世，它在早期便成功地研制出了電子試驗(yàn)裝置，這一成功使它成為集高技術(shù)于一身的飛速發(fā)展的公司。惠普公司以技術(shù)為先導(dǎo)，歷來(lái)強(qiáng)調(diào)各部門(mén)高度自治，如由一部分銷售人員出售試驗(yàn)儀器、另一部分銷售人員出售計(jì)算機(jī)?；萜展居?982年成立個(gè)人計(jì)算機(jī)組。然而，個(gè)人計(jì)算機(jī)組在爾后的一個(gè)階段內(nèi)不得不面臨一個(gè)不愉快的事實(shí)：惠普公司出售這條大眾化生產(chǎn)線產(chǎn)品的努力一直未能奏效。此外，150型計(jì)算機(jī)不能與IBM的產(chǎn)品配套使用。新產(chǎn)品研制是個(gè)人計(jì)算機(jī)組努力扭轉(zhuǎn)惠普市場(chǎng)失利局面的另一個(gè)方面。盡管惠普公司的營(yíng)銷組合產(chǎn)生了上述變化，公司仍面臨著與工業(yè)巨頭IBM公司越來(lái)越艱難的競(jìng)爭(zhēng)。揚(yáng)桑尼也承認(rèn)：我不斷告誡我的工程師們，他們做一筆生意只能花5分鐘時(shí)間，而不能象過(guò)去那樣花上5個(gè)小時(shí)。 A. 商品觀念 B. 產(chǎn)品觀念 C. 推銷觀念 D. 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念3. 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)屬于（ ）的范疇。二次大戰(zhàn)期間，紳寶以制造戰(zhàn)斗機(jī)而聞名，戰(zhàn)后，紳寶利用自己的一批技術(shù)力量，生產(chǎn)一種小型、廉價(jià)、注重駕駛樂(lè)趣的汽車。每年在美國(guó)賣出1萬(wàn)輛左右。紳寶汽車公司選擇了后者，因?yàn)榘凑账慕?jīng)濟(jì)實(shí)力及設(shè)備能力，很難與通用、豐田等大公司競(jìng)爭(zhēng)，如果它也生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)車，必須年產(chǎn)25萬(wàn)輛才能有利可圖，顯然它在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。從1979年起，紳寶汽車公司推出新的SAAB9000渦輪增壓汽車，價(jià)格每輛為2萬(wàn)元，把它說(shuō)成是高性能、新款式、獨(dú)特形象而獨(dú)一無(wú)二的高級(jí)車。更為可喜的是，這類顧客對(duì)紳寶車的信賴度極高，有75%的人說(shuō)將來(lái)買(mǎi)車還要買(mǎi)紳寶車。正如該公司的高級(jí)管理人員所說(shuō)的：“通用汽車公司要賣出幾百萬(wàn)個(gè)漢堡包，而我們只要賣極少的牛排便可與它競(jìng)爭(zhēng)。 A. 改變市場(chǎng)營(yíng)銷 B. 刺激市場(chǎng)營(yíng)銷 C. 開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷 D. 協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷3. 市場(chǎng)包括以下主要因素（ ）。爾后幾十年中，百事可樂(lè)的銷售額一直遠(yuǎn)次于可口可樂(lè)，位居第二。作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策。現(xiàn)在回顧起來(lái)，甚至百事的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也不得不承認(rèn)這一決策的明智果斷性。百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾歌星邁克爾?？怂?，以及喜劇演員比利“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)1974年始于得克薩斯州，做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者作盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們飲用時(shí)的反映用錄相實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。意想不到的是，很多忠實(shí)于可口可樂(lè)的消費(fèi)者對(duì)新可樂(lè)的引進(jìn)大為惱火，成千上萬(wàn)只抱怨電話打到可口可樂(lè)公司總部。這樣便為百事公司提供了有力的依據(jù)，來(lái)說(shuō)服零售商店和快餐食品連鎖店購(gòu)進(jìn)更多的百事產(chǎn)品，從而擊敗新可樂(lè)和老牌可樂(lè)。30年代開(kāi)始的可樂(lè)大戰(zhàn)，當(dāng)然還會(huì)持續(xù)。 A. 企業(yè)與顧客之間的長(zhǎng)期關(guān)系 B. 企業(yè)與分銷商之間的長(zhǎng)期關(guān)系 C. 企業(yè)與經(jīng)銷商之間的長(zhǎng)期關(guān)系 D. 企業(yè)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期關(guān)系3. 下列說(shuō)法正確的是（ ）?！熬影菜嘉！钡穆?lián)華超市聯(lián)華超市初創(chuàng)于1991年5月。聯(lián)華超市在最初發(fā)展過(guò)程中十分注重對(duì)資本運(yùn)作模式的選擇，其最初門(mén)店的建立都是銀行貸款及政府貼息的結(jié)果，走的是一條負(fù)債經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。同年，與法國(guó)頂級(jí)連鎖超市“家樂(lè)?！焙腺Y組建了聯(lián)家超市，在上海率先開(kāi)出了超市大賣場(chǎng)，并在揚(yáng)州、南京、杭州以及上海市區(qū)和郊區(qū)成功組建了數(shù)個(gè)聯(lián)華控股有限公司，使其規(guī)模迅速擴(kuò)大。在規(guī)模效應(yīng)日益明顯的同時(shí)，聯(lián)華超市還積極探索著超市業(yè)態(tài)多元化發(fā)展的思路。注重個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)特色是聯(lián)華超市得以快速發(fā)展的關(guān)鍵。從聯(lián)華近年來(lái)的實(shí)踐看，其個(gè)性化經(jīng)營(yíng)模式成功地實(shí)現(xiàn)了三個(gè)轉(zhuǎn)變：一是建立并依托生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)了由原來(lái)多個(gè)環(huán)節(jié)向產(chǎn)銷對(duì)接的轉(zhuǎn)變；二是突破了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)現(xiàn)了由單一零售商業(yè)向生產(chǎn)、加工、銷售一體化的轉(zhuǎn)變；三是沖破了商業(yè)無(wú)科技含量的舊觀念，實(shí)現(xiàn)了由低層次的商品供應(yīng)向蘊(yùn)有科技含量的轉(zhuǎn)變。 A. 水平多角化 B. 同心多角化 C. 集團(tuán)多角