【正文】 進(jìn)行綜合，描述職位的職責(zé)；最后就要指出職責(zé)的頻率，可能的情況下說出占用的時間比率；最后，按照職責(zé)的重要程度進(jìn)行排序、編號。（四） 撰寫《職位說明書》的技巧《職位說明書》是對職位的內(nèi)涵及外延的一種描述，它通過文檔、表格的形式，在對職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過管理者的規(guī)劃、思考和平衡，把涉及職位名稱、職位歸屬、職位使命、職位職責(zé)、職位任職資格、職位關(guān)聯(lián)關(guān)系等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行全面描述，從而作為企業(yè)職業(yè)化管理中職位描述的基礎(chǔ)資料確定下來。采取流程分析法落實職位的職責(zé)，需要和前面我們所介紹的流程優(yōu)化相結(jié)合。企業(yè)作為一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的增殖過程是在內(nèi)外部轉(zhuǎn)換過程中實現(xiàn)的，而這些轉(zhuǎn)換在內(nèi)部可以表現(xiàn)為其運作的流程。因此，問卷調(diào)查法往往需要和訪談法等職位分析方法結(jié)合起來才能發(fā)揮很好的作用。在訪談后應(yīng)當(dāng)及時地整理得到的有關(guān)信息，以防止因為耽擱時間較長影響記憶，遺漏關(guān)鍵的一些細(xì)節(jié)。由于職位的在職者有過任職的經(jīng)歷，所以職位分析訪談主要是一種挖掘任職者日常工作事實的訪談。無論是個別訪談還是團(tuán)體訪談，分析人員都要事先做好準(zhǔn)備，根據(jù)訪談的目的設(shè)計訪談提綱，準(zhǔn)備好筆和筆記本。訪談法還可以分為個別訪談和團(tuán)體訪談兩種類型。除了通過職能分解的方法可以得到職位信息外，你還可以通過原職位調(diào)查來獲取職位信息，進(jìn)而進(jìn)行分析，以界定職位的職責(zé)等。由于職位分析本身是組織架構(gòu)設(shè)計的發(fā)展與細(xì)化，部門的職能事實上是通過該部門全體職位的工作共同完成的。職位說明書又可稱為崗位說明書、職務(wù)說明書，它是經(jīng)職位在職人與上級主管共同討論并確認(rèn)的，由人力資源部同意簽發(fā)的有關(guān)職位目的、職責(zé)、任職資格及其它相關(guān)內(nèi)容的書面陳述。第三步 能力素質(zhì)模型建模，設(shè)計職位任職資格進(jìn)行職位設(shè)計，界定出崗位職責(zé)并進(jìn)行職位序列劃分后，就需要進(jìn)行能力素質(zhì)模型的建模，并將其分解到職位，設(shè)計職位的任職資格。所謂職能分解是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的部門職責(zé)分工，將其分解到部門內(nèi)部的各個崗位以分析、判斷職位設(shè)置與分工是否科學(xué)，進(jìn)一步進(jìn)行職位設(shè)置的改進(jìn)工作。（二）職位分析一般流程職位分析可以按照一定的流程順序展開，典型的職位分析流程可以分為四個步驟：第一步 職能分解與原職位調(diào)查職位分析的第一步是進(jìn)行職能分解與原職位調(diào)查（適應(yīng)于老職位）。由于職位分析是績效、培訓(xùn)、招聘、薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的前期工作，無論是企業(yè)自身進(jìn)行上述該系統(tǒng)的變革，建立相關(guān)制度，還是借助外部的咨詢顧問來設(shè)計，都需要檢討職位分析工作，如果原有的職位分析在時效與技術(shù)完備性上都沒有發(fā)生偏差，才可能進(jìn)行下一步的工作。而當(dāng)流程運作的環(huán)境發(fā)生變化，如戰(zhàn)略調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式變革等，其內(nèi)部轉(zhuǎn)換的運作流程需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。但是這些《職位說明書》卻是兩年前的版本，而現(xiàn)在的職位體系已經(jīng)有很大的更動了，也就是說企業(yè)已經(jīng)有兩年沒有展開職位分析了，原先職位分析的成果已經(jīng)沒有任何的實踐意義。每一項職責(zé)都應(yīng)該有一個獨立的產(chǎn)出。職位分析又稱崗位分析、工作分析，主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織目標(biāo)職位有關(guān)的信息，對目標(biāo)職位進(jìn)行研究分析，最終確定目標(biāo)職位的名稱、督導(dǎo)關(guān)系、工作職責(zé)與任職要求活動過程。5. 在目標(biāo)人才市場中逐步建立起具有一定市場競爭力的福利系統(tǒng)，具體為：l 全國國內(nèi)企業(yè)市場達(dá)到中等的競爭力水平；l 實施補(bǔ)充福利計劃，滿足吸引、保留與激勵核心人才的需求；l 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，結(jié)合財務(wù)承受能力不斷地調(diào)整競爭水平。2. 職位為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過職位評估，確定其職等與薪值區(qū)間；而能力為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在任職資格體系設(shè)計基礎(chǔ)上，通過評估確定技術(shù)與技工序列各技術(shù)層級的職等與薪值區(qū)間。同時我們也可以將兩種模式結(jié)合起來操作，處理方法我將在后面的章節(jié)中進(jìn)行詳細(xì)介紹。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價值取向上主要倡導(dǎo)提升個人能力，即無論你在哪個職位上只要你的能力達(dá)到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求你就能夠拿到相應(yīng)的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免技術(shù)人員的內(nèi)部流失。從上個世紀(jì)九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因為它具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價值貢獻(xiàn)大小決定薪酬高低的價值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進(jìn)步；同時相對于能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優(yōu)點，目前大多數(shù)中國企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式。（3）選擇適合的薪酬模式。企業(yè)的分配制度會牽扯每一個人的神經(jīng)，當(dāng)人們對一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后，人們就認(rèn)為它是“合理”了。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點吸引、保留或激勵的員工類別及企業(yè)內(nèi)部員工的可接受性。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。關(guān)于中國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略補(bǔ)充探討對于中國企業(yè)而言，在薪酬戰(zhàn)略中有幾個關(guān)鍵性認(rèn)識問題能得到澄清我認(rèn)為非常的重要，在此我們將其作為一個專題來進(jìn)行討論。因此薪酬管理的模式無非有兩種，企業(yè)所要做的也是在這兩種薪酬模式中作選擇。通過不斷地引導(dǎo)，讓企業(yè)員工認(rèn)知乃至逐步認(rèn)同企業(yè)所想要倡導(dǎo)的薪酬文化。薪酬的外部競爭力必須在以下幾個方面作出回答：競爭的區(qū)域范圍多大？是全球市場，還是全國市場，亦或是區(qū)域市場；在特點競爭區(qū)域內(nèi)的競爭力到底如何定位？是領(lǐng)先策略，還是追隨策略，或者是滯后策略；競爭力到底哪類人員傾斜？薪資曲線應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)什么樣的付薪理念？薪酬結(jié)構(gòu)如何安排等等；固定收入與變動收入的比例支持什么樣的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)？（3）薪酬文化薪酬文化是企業(yè)文化的一個重要構(gòu)成，它實際上要回答的問題是引導(dǎo)員工認(rèn)同什么樣的一種分配理念。甚至在一些企業(yè)中，每一個人都有著自己的不同評價標(biāo)準(zhǔn)，而這種評價標(biāo)準(zhǔn)往往是對自己最有利的。薪酬策略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可根據(jù)薪酬目標(biāo)來具體設(shè)定，但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性是企業(yè)薪酬策略必須要回答的一個問題，因為只有實現(xiàn)了薪酬內(nèi)部相對公平，薪酬的競爭力才能更加發(fā)揮吸引、保留與激勵人才的作用。五步法的第五步就是：進(jìn)行薪酬目標(biāo)的描述。五步法的第三步就是：在你羅列出的所有的人力資源問題中，尋找出具有戰(zhàn)略影響意義的人力資源問題。咨詢顧問將人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析該項工作稱為人力資源診斷。一般而言薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個方面的問題：薪酬目標(biāo)是什么？如何實現(xiàn)內(nèi)部的相對公平性？如何確保外部的競爭力？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化？薪資模式原則是什么？下面我們將薪酬戰(zhàn)略的五個基本問題分別進(jìn)行系統(tǒng)闡述：確定薪酬目標(biāo)在薪酬戰(zhàn)略選擇中，薪酬目標(biāo)的確定是你首先要做的工作。（3）第三層級，職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略主要關(guān)注如何落實集團(tuán)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，換句話說就是如何在各職能的具體操作、實施上述兩個層面的戰(zhàn)略，落實戰(zhàn)略意圖？職能戰(zhàn)略更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能短期戰(zhàn)略計劃與職能部門運營的計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求。所謂第三層面戰(zhàn)略是根據(jù)層級戰(zhàn)略知識對薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中地位的界定，而層級戰(zhàn)略知識則是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)知識：一般而言，眾多企業(yè)戰(zhàn)略包含了集團(tuán)（公司）、業(yè)務(wù)（競爭）和職能三個層面的戰(zhàn)略：（1）第一層級，集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略（又稱公司戰(zhàn)略）往往集團(tuán)化發(fā)展企業(yè)的集團(tuán)公司總部所重點關(guān)注的，該層面最主要解決的問題是整個集團(tuán)應(yīng)該做什么樣的業(yè)務(wù)，以及如何利用各個業(yè)務(wù)之間的關(guān)系并更好地發(fā)展這些業(yè)務(wù)。在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往又很容易被眾多中國企業(yè)忽視的一項工作。推進(jìn)計劃主要包含工作活動內(nèi)容、責(zé)任人、時間進(jìn)度安排和產(chǎn)出成果等四個方面的內(nèi)容。但無論是從內(nèi)部選拔還是外部聘請，“任職資格”都是選擇的不二法則！推進(jìn)團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)一般由指導(dǎo)委員會和工作小組構(gòu)成。一般來說，能滿足這個條件的最佳人選是你公司各個部門的經(jīng)理，讓他們加入薪酬管理建設(shè)推進(jìn)小組最大的好處就是：他們因為對各自的職能領(lǐng)域十分熟悉，所以就能夠及時提供有關(guān)職能領(lǐng)域的信息并與你一道去分析它們；同時他們還具有在部門內(nèi)調(diào)動相關(guān)資源的權(quán)力，這使得他們是其部門內(nèi)管理變革發(fā)起的最佳人選。雖然在不同的組織中，團(tuán)隊的構(gòu)成人數(shù)上有很大差異，但是團(tuán)隊要想確保變革的成功，它必須具備一個基本的特征，那就是“強(qiáng)有力的推動能力”！無論人員如何搭配，一個具備“強(qiáng)有力推動能力”的變革團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)具備以下特征：：具備掌握推動薪酬管理變革所需要的權(quán)力與資源推進(jìn)團(tuán)隊必須具有組織、調(diào)動你公司相關(guān)資源的權(quán)力，這樣才能夠給薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)提供足夠的人力、物力及財力上的支持。試想如果員工不能夠理解變革的意義，甚至是抱著封閉、抵制的心態(tài)，那么管理的變革又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？如果你是一個職業(yè)經(jīng)理，你有強(qiáng)烈的變革沖動與意愿，你發(fā)現(xiàn)只有推進(jìn)薪酬管理變革才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行的提升，而你又需要說服你公司的每一個高級經(jīng)理，尤其是你公司最高領(lǐng)導(dǎo)，那么建議書或許是一個極好的文字材料，它可以幫助你將你要變革理由，變革的步驟、變革的資源需求闡述的一清二楚。因為高層是企業(yè)的大腦和指揮部，他們應(yīng)當(dāng)是管理變革的首要發(fā)起人。這些信息資料既包括你公司在戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等方面的信息，也包括你公司所處行業(yè)等外部環(huán)境等方面的信息；信息的來源也是兩個方面的：你公司內(nèi)部及你公司外部。編制計劃的好處就在于能夠使得你以后的薪酬變革變革有條不紊。第二步 組建推進(jìn)團(tuán)隊在前期準(zhǔn)備活動中，你還要建立一個推進(jìn)團(tuán)隊。這些失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，前期準(zhǔn)備階段工作好壞，將直接影響后階段薪酬管理變革的成效。上述三個方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：薪酬管理的實際運作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的，所以它是日常運作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持設(shè)定的薪酬管理流程，所以我們將其又稱為薪酬日常管理運作的支持性文件。在薪酬戰(zhàn)略決策時確定了企業(yè)薪酬定位原則后，設(shè)計人員可以根據(jù)回歸分析的結(jié)果及薪資定位的原則確定企業(yè)具體的薪資架構(gòu)：假設(shè)是全面領(lǐng)先型，企業(yè)整體薪資中位值曲線將超出市場薪資的分位值。在開展薪資數(shù)據(jù)回歸分析同時，你還可以根據(jù)福利調(diào)查的現(xiàn)狀進(jìn)行福利分析，福利分析主要是對比國家法律要求及市場補(bǔ)充福利的競爭力。收集薪資福利信息可運用《薪資數(shù)據(jù)收集表》、《福利需求調(diào)查表》等表單進(jìn)行。一般來說，職位評估的工具可分為通用型職位評估工具和量身定做的兩大類別。第三步，職位評估/職層排序職位評估或職層排序是薪酬設(shè)計七步法第三個環(huán)節(jié)的工作。薪酬設(shè)計七步法在前期準(zhǔn)備階段的主要活動內(nèi)容有：組建變革的團(tuán)隊、編制變革計劃、進(jìn)行前期的調(diào)查、收集資料，在必要時設(shè)計還需要進(jìn)行組織崗位與任職資格體系等等內(nèi)容。版權(quán)所有：佐佳企業(yè)管理咨詢公司原 作 者：秦楊勇（佐佳首席管理顧問）文稿整理：劉東偉（來源于書籍及網(wǎng)絡(luò)資料）聯(lián)系方式：muyu0501日 期：2010年07月14日薪酬設(shè)計七步法（2010年咨詢培訓(xùn)筆記）目錄第一章 薪酬設(shè)計七步法概論 3第二章 薪酬設(shè)計前期準(zhǔn)備 5第三章 如何認(rèn)識并制定薪酬戰(zhàn)略 8第四章 職位管理/職位評估/職層排序 14第五章 薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析 29第六章 如何進(jìn)行薪資架構(gòu)設(shè)計 33第七章 如何進(jìn)行福利體系設(shè)計 40第八章 如何進(jìn)薪酬管理運作系統(tǒng)設(shè)計 44第一章 薪酬設(shè)計七步法概論佐佳顧問在大量的“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”的管理咨詢項目中，總結(jié)出薪酬設(shè)計七步法的實戰(zhàn)操作步驟。該步驟很多企業(yè)往往比較容易忽視，而事實上，我們看到很多由于前期準(zhǔn)備工作不足而導(dǎo)致管理變革最終失敗的案例，這些失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們：前期準(zhǔn)備工作好壞，往往直接影響后階段管理變革實施的工作成效。澄清薪酬戰(zhàn)略要求你主要回答以下幾個方面的戰(zhàn)略性的薪酬管理問題：你公司薪酬目標(biāo)是什么，它支持未來怎樣的人力資源目標(biāo)，是吸引人才，還是保留人才，亦或激勵人才？如何確保內(nèi)部薪酬分配的相對公平性，具體使用什么樣的方法？如何確保企業(yè)薪酬外部的競爭力，競爭對比的區(qū)域范圍有多大，競爭水平如何，薪酬結(jié)構(gòu)如何與競爭要求相匹配？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化，如何鼓勵業(yè)績突出者？選擇什么樣薪資模式以適應(yīng)戰(zhàn)略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原則是什么？等等內(nèi)容。職位評估最關(guān)鍵的一個工作就是選擇職位評估的工具。在該環(huán)節(jié)上首先是收集企業(yè)薪資與福利數(shù)據(jù)的現(xiàn)有信息。你可以結(jié)合外部薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，并繪制薪資曲線圖來直觀地反映你公司薪資的市場競爭力。在這三種基本形式的基礎(chǔ)之上，有些企業(yè)采取的則是對不同的員工群體，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。日常運作系統(tǒng)是實現(xiàn)你公司薪酬管理正常運作的必要保證，它的原則是：“流程為核心，制度與表單相配套”，它主要由三個方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是薪酬管理流程設(shè)計，二是薪酬管理制度設(shè)計，三是薪酬管理運作表單設(shè)計。我們曾經(jīng)看到很多企業(yè)由于前期準(zhǔn)備工作不足所導(dǎo)致管理變革在最終實施中失敗。你所要做的是尋求好的方法來說服他們，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)，只有讓他意識到薪酬管理變革在戰(zhàn)略執(zhí)行提升中的重要意義，你才能組建起一個具有強(qiáng)大推動能力的薪酬變革團(tuán)隊。該計劃對每一個活動在什么時間完成，責(zé)任人是誰，產(chǎn)出的成果是什么等等都應(yīng)當(dāng)有清楚的界定。第六步 收集所需信息資料在開始構(gòu)建薪酬管理系統(tǒng)之前，要收集相關(guān)信息以作為薪酬架構(gòu)與福利體系的輸入。因為如果不去影響和改變他們，我們的變革幾乎就不可能獲得成功，因為每一次的管理，我們內(nèi)部各個層級人員正經(jīng)歷著思想改變的巨大挑戰(zhàn)：管理變革首先需要你公司的高層，特別是最高領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個企業(yè)中層干部能不能掌握管理變革的基本理論原理、方法與工具的使用，往往是管理變革成敗與否的關(guān)鍵！再次，基層的理解和配合也是管理變革成功實踐的保證，正是基層的員工在中高層干部的領(lǐng)導(dǎo)之下，創(chuàng)造著企業(yè)一次又一次的輝煌創(chuàng)舉。因此你必須組建一個推進(jìn)變革的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊可能有不同工作背景的人組合在一起。了解你公司整體運作，熟悉各個職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀推進(jìn)團(tuán)隊除了具備所需要的組織權(quán)力外，還應(yīng)當(dāng)有一部分成員對自己所在的職能領(lǐng)域的運作十分熟悉，并具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識。