【正文】 場的開發(fā)和經(jīng)營，區(qū)域主管負有直接責(zé)任。擁有的和潛在的客戶都是難得的資源?！?．生命資源：所謂生命資源，就是企業(yè)及其產(chǎn)品在各個區(qū)隔市場上現(xiàn)正處于什么樣的周期階段，是導(dǎo)入期、成長期、成熟期或是衰退期?如果是成長期，生命資源就豐富，如果是衰退期，那么資源就稀少。所謂新產(chǎn)品開發(fā)資源是就以往的經(jīng)驗，成功地開發(fā)一個新產(chǎn)品從定位到成品投放市場的時間；所謂市場開發(fā)資源就是現(xiàn)有的成功地開發(fā)一個新市場所能投入的人力和物力的平均能力、平均時間?！?．產(chǎn)品資源：在以往的銷售中，企業(yè)的主導(dǎo)品牌屬于什么檔次，現(xiàn)在在市場上是上升還是下滑，預(yù)計生命周期還有多長，盈利情況怎么樣。仔細檢閱現(xiàn)有的營銷資源就是為了更快更節(jié)省地尋找市場機會，坐標(biāo)定位的準(zhǔn)確與否直接決定著市場機會的大小。企業(yè)自身分析 企業(yè)自身分析，即企業(yè)的資源分析，企業(yè)資源包括自身資源和市場資源。 6．從用戶的消費心理和產(chǎn)品的生命周期的角度來判斷某類產(chǎn)品處在什么狀態(tài)，能普及到什么程度。很多行業(yè)某個產(chǎn)品的市場規(guī)模取決于配比關(guān)系，比如說用戶每購買一臺大型設(shè)備會買十套小型檢測儀器，每個機場導(dǎo)航站會裝備幾套設(shè)備，這在工業(yè)品市場上尤為突出。六個方面量化市場潛力市場潛力，有時也稱為市場規(guī)模，這是一個宏觀的概念，但卻是一個可以量化的數(shù)據(jù)。 ③計算目標(biāo)市場潛在的年購買量：把第一步的結(jié)果與第二步的結(jié)果相乘就可以得到結(jié)果。公司從良性競爭者處可以得到許多好處，如：它們可以增加總需求；他們可以導(dǎo)致更多差別；它們?yōu)樾瘦^低的生產(chǎn)者提供了一把成本保護傘；它們分享市場開發(fā)成本和給一項新技術(shù)以合法地位；他們可以服務(wù)于吸引力不大的細分市場。如雪佛萊汽車選擇與福特汽車競爭而不是與美洲豹競爭，同時，還應(yīng)避免企圖“摧毀”鄰近的競爭者?？梢栽谙铝蟹诸惖母偁幷咧刑暨x一個進行集中攻擊：競爭者分類1．強競爭者與弱競爭者：多數(shù)公司把目標(biāo)瞄準(zhǔn)較軟弱的競爭者。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。它受到零售商的歡迎，因為占據(jù)的空間較少。兇狠型競爭者意在向另外一家公司表明，最好不要發(fā)起任何攻擊。但它對廣告費用的增加可能不作任何反應(yīng)，認為這些并不構(gòu)成威脅。 例如：當(dāng)米勒公司在70年代后期引進立達啤酒時，安休斯—布希公司還戴著啤酒行業(yè)領(lǐng)袖的桂冠。 　　5）評估競爭者的反映模式： 單憑競爭者的目標(biāo)和優(yōu)/劣勢還不足以解釋其可能采取的行動和對諸如降價、加強促銷或推出新產(chǎn)品等公司舉動的反應(yīng)。 必須監(jiān)視的3個變量　　1．市場份額：衡量競爭者在有關(guān)市場上所擁有的銷售份額情況。通常需要搜集相關(guān)資料，即競爭者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、先進流量、新投資等。例如，別克公司認為自己在與所有的主要耐用消費品、國外渡假、新房產(chǎn)和房屋修理的公司競爭。例如，別克公司認為自己在與所有汽車制造商競爭。 2）識別企業(yè)競爭者根據(jù)產(chǎn)品替代觀念，找出企業(yè)的競爭對象。競爭者趨向于針對某些他們能夠更好地滿足顧客需要的細分市場并索取溢價。 　　2．壟斷：由少數(shù)幾個大企業(yè)提供從高度差別化到標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)產(chǎn)品。 分析購買過程 通過購買決策過程的分析可以回答以下問題： ① 何時開始熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品？ ② 他們對品牌的信念是什么？ ③ 他們對產(chǎn)品的愛好程度如何？ ④ 如何作出品牌選擇以及購買后他們?nèi)绾卧u價滿意程度？。目前洗衣機、電冰箱已進入這批消費群體中。他們不會接受并選用與現(xiàn)在的工作方式與生活方式不相同的新技術(shù)、新產(chǎn)品，也不愿花時間去學(xué)習(xí)某類產(chǎn)品。在我國DVD和LD目前的消費群就屬于這一類用戶。 ②社會因素： 影響消費者購買行為的社會因素有相關(guān)群體（包括家庭、朋友、鄰居、同事等“主要群體”和、宗教、職業(yè)、貿(mào)易協(xié)會等“次要群體”）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社會角色與地位。消費者狀況分析1）確定影響購買者購買行為的主要因素 ?、傥幕蛩兀?文化因素對消費者的行為具有最廣泛和最深遠的影響。產(chǎn)品要尋找市場，必須在以上5種類型的分配結(jié)構(gòu)中選擇適宜的市場。 營銷環(huán)境分析 1）人口統(tǒng)計 人口的一些相關(guān)資料因素如性別、年齡結(jié)構(gòu)、教育水準(zhǔn)、職業(yè)、家庭人數(shù)、地區(qū)人口數(shù)、總?cè)丝跀?shù)、出生率、死亡率等，是用來區(qū)分購買者、進行市場細分的有用工具?！?．未能全面鞏固與維護區(qū)域市場。 5．沒有一個周密的實施計劃和按月、按季度踴躍檢查的一套方案及各種應(yīng)變措施，企業(yè)經(jīng)營成功了不知道為什么，失敗了也不知道為什么。如開封，原本有一經(jīng)銷商，人很聰明，做TCL王牌彩電量很大，零售能力很強，但后來他看家電業(yè)利潤較薄，再加上資金的運作困難，把資金投向了其他行業(yè)，使王牌在開封市場驟然失去了支持，銷售額急劇下滑。具體到開拓市場上，是指盲目進入一個市場，在末清楚調(diào)研把握市場的基礎(chǔ)上，在市場操作中不能理順經(jīng)銷商的利益關(guān)系，一旦市場有變，企業(yè)欲進無力，欲退不能，陷于困境，不得已放棄已經(jīng)開發(fā)起來的市場。 上述做法或許能在某種程度上實現(xiàn)一定量的銷售額，但其弊端卻是顯而易見的:一無明確的區(qū)域市場目標(biāo)，無異于大海上行船沒了航向，難以實現(xiàn)企業(yè)的各項經(jīng)營指標(biāo)。第二章　 區(qū)域市場開發(fā)中的常見誤區(qū)未建立起企業(yè)賴以生存的根據(jù)地――明確而穩(wěn)定的區(qū)域市場，就去拓展整體市場(即全國市場)。 開發(fā)區(qū)域市場的意義 市場經(jīng)濟的實質(zhì)是競爭經(jīng)濟，作為市場主體的企業(yè)，要想在強手如林的市場上穩(wěn)健發(fā)展，必須建立明確而穩(wěn)定的區(qū)域市場。 區(qū)域市場開發(fā) 區(qū)域市場開發(fā)是“有計劃的市場推廣”，因為區(qū)域市場是一個相對概念，企業(yè)在市場推廣過程中處理好局部與整體的關(guān)系是很重要的。建立區(qū)域市場，快速進入市場第一部份：切實重視區(qū)域市場第一章　 區(qū)域市場及區(qū)域市場開發(fā) 　　區(qū)域市場　　區(qū)域市場開發(fā)　　開發(fā)區(qū)域市場的意義 第二章　 區(qū)域市場開發(fā)中的常見誤區(qū) 第二部分 有步驟地開發(fā)區(qū)域市場第一章　市場背景分析 　　營銷環(huán)境分析　　消費者狀況分析　　競爭狀況分析　　行業(yè)分析　　企業(yè)自身分析 第二章 進行戰(zhàn)略規(guī)劃 　　區(qū)域定位　　市場細分　　選擇細分市場　　市場定位 第三章 營銷策略規(guī)劃（上、下） 　　擬定產(chǎn)品策略　　擬定價格組合　　擬定營銷傳播策略　　擬訂渠道策略 第四章 開發(fā)區(qū)域市場(上、下） 　　整體部署區(qū)域市場　　有效進入?yún)^(qū)域市場　　進行整合營銷傳播　　區(qū)域市場作戰(zhàn)方略　　責(zé)任轄區(qū)的規(guī)劃和經(jīng)營　　 第三部分 有效地管理區(qū)域市場第一章 關(guān)于區(qū)域主管 　　區(qū)域主管角色　　區(qū)域工作要點　　區(qū)域主管與銷售部的關(guān)系　　區(qū)域主管與市場部的關(guān)系　　附錄（一）：區(qū)域主管崗位描述　　附錄（二）：銷售經(jīng)理崗位描述 第二章　銷售隊伍建設(shè) 　　確定銷售隊伍目標(biāo)　　確定銷售隊伍戰(zhàn)略　　規(guī)劃銷售隊伍的結(jié)構(gòu)　　設(shè)計銷售隊伍規(guī)?！　≡O(shè)計銷售隊伍報酬　　招聘和選拔銷售代表　　銷售代表的訓(xùn)練　　銷售代表的激勵　　銷售代表的評價第三章 渠道管理（上、中、下） 　　渠道流程　　渠道流程管理　　渠道評估和調(diào)整　　渠道沖突管理　　渠道激勵　　鋪貨管理　　貨款管理 第四章 客戶管理(上、下） 　　開發(fā)新客戶　　正確處理開發(fā)與維系的關(guān)系　　客戶管理和溝通方法　　輔導(dǎo)客戶　　售后服務(wù) 第五章 銷售過程管理 　　銷售管理工具　　填表時間：　　銷售日報表的管理 第六章 銷售結(jié)果管理 　　建立檢討體系　　正確確定檢討周期　　制定合理的檢討方法和流程　　將結(jié)果管理過渡為過程管理 第四部分　區(qū)域市場提升第一章　市場提升企劃 　　我們在哪里？　　掌握問題點與機會點　　我們往何處去？　　如何到達該處 第二章　擠占對手份額 　　以價格為主導(dǎo)的擠占策略　　以廣告為主的擠占策略　　以渠道為主導(dǎo)的擠占策略　　以服務(wù)為主導(dǎo)的擠占策略 第三章　市場整體份額提升 　　市場分析　　決策分析　　實施要則 第五部分 區(qū)域主管技能第一章　市場調(diào)研技能 　　市場調(diào)查的過程　　有效市場調(diào)查的特征　　關(guān)于市場調(diào)查的反思 第二章　區(qū)域市場評估與預(yù)測技能 　　區(qū)域市場評估　　區(qū)域市場銷售預(yù)測 第三章　推銷技能 　　推銷及推銷人員　　推銷人員素質(zhì)　　推銷技能　　提高推銷技能的方法 第四章　促銷技能（上、下） 　　把握促銷的雙面性　　擬定促銷規(guī)劃　　營銷“溝通工具”應(yīng)用指南 第五章　商品陳列技能 　　商品陳列原則　　有效陳列的黃金定律　　商品陳列的主要類型和方法商品陳列案例第一章　 區(qū)域市場及區(qū)域市場開發(fā)區(qū)域市場區(qū)域市場實際上是現(xiàn)代營銷學(xué)細分市場的一個概念，或者說是一種細分顧客群理論。 2）區(qū)域市場具有相對性和可變性 相對于全球而言，亞洲就是區(qū)域市場；相對于中國而言，河南是區(qū)域市場；相對于城市而言，農(nóng)村又是區(qū)域市場；對不同的企業(yè)而言，它是相對的，對同一企業(yè)而言，因目標(biāo)市場的定位不同，它又是可變的?！坝杏媱潯笔侵钙髽I(yè)在自身實力、知名度有限的情況下，使企業(yè)市場投入資源高度集約化，成為一個統(tǒng)一的作戰(zhàn)團隊(制定量力而行的市場銷售目標(biāo)，審時度勢，制定市場推廣階段性計劃)，以發(fā)揮最大殺傷力(攻擊力)；同時亦顯示出企業(yè)區(qū)域市場開拓的計劃性（如先易后難，先重點后一般；先集中優(yōu)勢兵力強攻易進入的市場，奪取局部勝利，然后逐步擴大市場根據(jù)地等）。與其在廣大市場范圍上占有極小的市場份額，不如在某幾個區(qū)域市場內(nèi)提高市場占有率對大企業(yè)如此，對中小企業(yè)尤為如此。2）撒胡椒粉式的全擊戰(zhàn)廣泛撒網(wǎng)，遍地播種，力求廣種厚收。 將市場做成“夾生飯” “夾生飯”是指飯正做到半生不熟時卻沒有了火源?！∪纾?TCL鄭州公司也吃過夾生飯。 4．沒有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和量化的市場信息，企業(yè)的運作變得盲目性、隨機性很強。 8．企業(yè)營銷觀念陷入誤區(qū)，營銷乏術(shù)。本章將介紹與此相關(guān)的分析，內(nèi)容涉及營銷環(huán)境、消費者、競爭者、行業(yè)及企業(yè)自身共5個方面。 ①收入分配： 一般可以把收入分配分為5種類型：家庭收入極低；多數(shù)家庭低收入；家庭收入極低與家庭收入極高并存；低、中、高收入同時存在；大多數(shù)家庭屬于中等收入。 4）社會/文化環(huán)境 社會/文化反映著個人的基本信念、價值觀和規(guī)范的變動，它會影響到企業(yè)的目標(biāo)市場定位，營銷活動必須符合社會文化的要求，才能順應(yīng)消費者的需求。）。五種類型的消費心理和模式1．發(fā)燒型：是追求最新技術(shù)、最新產(chǎn)品的那一批人，但數(shù)量有限，他們對新發(fā)明新創(chuàng)造極感興趣，愿意嘗試不成熟的技術(shù)和產(chǎn)品，甚至自己動手參與個性或給廠家提出建議。 4．保守型：是比較傳統(tǒng)的一批消費者。 5．懷疑型：是很固執(zhí)的一批消費者，即使周圍的很多人已接受或采用某一種產(chǎn)品，他們?nèi)员в袘岩蓱B(tài)度，總能說出使用這種產(chǎn)品的負作用和消極的一面，挑出許多毛病來，不到萬不得已，他們不會下決心購買。有了這樣一個概念，就容易計算某類產(chǎn)品的市場規(guī)模和今后幾年發(fā)展趨勢，當(dāng)然實際運作中，其比例數(shù)字可能有一定差異，這要靈活掌握。另一方面，一個守法的獨占者通常根據(jù)公眾的利益把價格降低并提供較多的服務(wù)。 　　3．壟斷競爭：該行業(yè)和市場由許多這樣的公司構(gòu)成，它們能從“整體上或部分地”區(qū)別出提供各有特色的產(chǎn)品或服務(wù)，如餐廳、美容院等。分銷商要獲得不同的利潤率，只有通過低成本生產(chǎn)或分銷來實現(xiàn)。 　　● 行業(yè)競爭：可以把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競爭者。 　　● 通常競爭：更廣泛地把所有爭取同一消費者錢的人都看作是競爭者。 　　4）評估競爭者的優(yōu)、劣勢： 　　競爭者能否達到其目標(biāo)，這取決于每個競爭者的資源和能力,這就需要辨認每個競爭者的優(yōu)勢與劣勢。所有這些資源信息可幫助本企業(yè)作出選定挑戰(zhàn)對象的抉擇。一般而言，在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進取的公司最終將獲得市場份額和利潤。競爭者缺少反應(yīng)的主要原因有：他們可能感到顧客是忠于他們的；對競爭者主動行動的反應(yīng)遲鈍；他們也可能沒有作出反應(yīng)所需的資金等，公司一定要弄清楚競爭者從容不迫行為的原因。競爭者可能經(jīng)常對降價作出反應(yīng)，為的是說明對手的降價行為是枉費心機的，奈何它不得。例如：寶潔公司決不會聽任一種新的洗滌液輕易投放市場?！皹O端”洗滌液裝在較小的瓶中。 4．隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可以預(yù)知的反應(yīng)模式。6）選擇競爭者以便進攻和回避在獲得良好的競爭情況以后，就會很容易地制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。 2．近競爭者與遠競爭者：多數(shù)公司會與那些與其非常類似的競爭者競爭?！?另一方面：“惡性”競爭者違反規(guī)則：它們企圖花錢茍安迷而不是靠自己的努力去贏得市場份額；它們敢于冒大風(fēng)險；他們的生產(chǎn)能力過剩但仍繼續(xù)投資，總而言之，他們打破了行業(yè)的平衡。 ②確定消費率或使用率：計算或估計出用戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用頻率，消費率可以用年總量或年平均來表示。 ⑥預(yù)測銷售額：將第四步中得到的估計銷售量與第五步中的銷售價相乘就可以得到估計的銷售額。 4．從用戶的供應(yīng)商和用戶的角度來分析供求關(guān)系和狀況，把握住市場可能出現(xiàn)的上升或下降。這是外企公司普遍采用的一種方式，結(jié)果如何當(dāng)然取決于方案的制定和信息的可靠性，這是企業(yè)需要參與和監(jiān)督的一個合作項目。 3）行業(yè)在成長周期中目前所處的階段分析： 是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？ 4）競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)： 是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？ 5）到達購買者的分銷渠道種類。 2）市場資源分析： 包括品牌資源、生命資源、客戶資源、機會資源，自身資源與市場資源共同構(gòu)成企業(yè)的營銷資源。　2．財務(wù)資源：檢查財務(wù)運營情況，財務(wù)管理是否有影響銷售的環(huán)節(jié)，在什么地方達到了什么程度，是可以改善的還是不可避免的，這樣可以給企業(yè)提供一個有效布局的依據(jù)?！?．開發(fā)資源：包括新產(chǎn)品開發(fā)資源和新市場開發(fā)資源兩部分。企業(yè)在區(qū)隔市場上的品牌資源的多少直接影響著營銷投入的成