【正文】 品定位。 B. 產(chǎn)品定位、戶型配比 ■ 項目產(chǎn)品定位審批 工作要求：集團所屬項目公司應(yīng)在取得土地后，立即組織開展調(diào)研工作，論證產(chǎn)品定位方案，完成《項目定位及產(chǎn)品策劃建議書》，就項目定位、戶型配比、配套設(shè)施規(guī)模和功能、建筑風(fēng)格、建造標(biāo)準等提出建議，重點需要確定項目產(chǎn)品定位。 關(guān)注要點：市場信息收集的內(nèi)容，包括但不限于以下方面： 上報目的：了解市場情況，為決策提供依據(jù)。 上報內(nèi)容：費用指標(biāo)：在項目各期的經(jīng)營決策文件中明確總體指標(biāo)；在《項目營銷策劃方案》中明確各分項指標(biāo)，填寫《項目營銷費用目標(biāo)成本表》，并嚴格執(zhí)行。對前一季度的媒體發(fā)布、公關(guān)活動、促銷活動等推廣手段的實施效果進行評估； 上報內(nèi)容：在《季度營銷推廣報告》中上報。一季度報告中應(yīng)包含全年度總體計劃，四季度報告中應(yīng)包括全年度總體評估； 關(guān)注要點：《季度營銷推廣報告》包括但不限于以下內(nèi)容： 每季度應(yīng)編寫《季度營銷推廣報告》，報告中應(yīng)包括季度的推廣策略、營銷費用使用計劃、營銷推廣效果評估等內(nèi)容。根據(jù)項目定位及經(jīng)營決策文件的內(nèi)容，提出價格定位及銷售計劃方案等； 關(guān)注要點：項目營銷策劃方案應(yīng)全面確定房地產(chǎn)銷售的目標(biāo)、實現(xiàn)策略及實施步驟。 2) 營銷推廣階段（含售前與售中） A. 營銷推廣 ■ 總體策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部負責(zé)對各分期項目營銷的全過程進行策劃，形成《某某項目（某期）營銷策劃方案》，營銷策劃方案應(yīng)在新建項目立項批準后即著手進行，在續(xù)建項目編寫《經(jīng)營策劃書（正式稿）》時進行，經(jīng)集團所屬項目公司經(jīng)營管理委員會會簽后，在項目正式推廣前上報集團項目管理中心營銷部。 審批流程： ■ 可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）商業(yè)物業(yè)各項面積指標(biāo)及銷售情況充分調(diào)研后，對項目可售商業(yè)物業(yè)的主要面積指標(biāo)（如總面積指標(biāo)、層高、開間及進深尺寸、產(chǎn)品可分割形式等）提出建議，上報《可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書》。 審批流程： ） ■ 項目戶型配比審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）戶型配比情況及銷售情況充分調(diào)研后，對項目戶型配比比例提出建議，上報《項目戶型配比建議書》。 審批流程： 續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）如市場發(fā)生重大變化，需要對產(chǎn)品定位進行調(diào)整的，也必須上報《項目定位及產(chǎn)品策劃建議書》。市場的宏觀信息（例如城市的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、市區(qū)及所在區(qū)域房地產(chǎn)市場的供應(yīng)量、存量、開發(fā)量、銷售量等）； 審批流程：項目公司營銷（策劃）部→項目公司營銷副總經(jīng)理→項目公司總經(jīng)理→集團項目管理中心營銷部（不需回復(fù)）。 營銷管理 1) 市場調(diào)研與產(chǎn)品定位階段 A. 市場調(diào)研 ■ 例行市場調(diào)研工作 工作要求：集團所屬項目公司營銷（策劃）部應(yīng)堅持日常性的市場信息收集、研究工作，確保及時、準確地了解市場信息，為項目經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。 ■ 審批目的：對項目經(jīng)營目標(biāo)完成情況進行合理、客觀的評價考核，明確項目可發(fā)放的獎金額。 ■ 審批目的：以合約形式明確項目開發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)、獎罰規(guī)則和考核辦法，是集團規(guī)范和激勵項目公司的執(zhí)行文件。n 關(guān)注要點：項目總體經(jīng)營目標(biāo)是否符合可研決策目標(biāo)、分期經(jīng)營效益目標(biāo)是否最大化、項目開發(fā)經(jīng)營的邊界條件是否明確、項目經(jīng)營方面的風(fēng)險提示是否完整等。n 關(guān)注要點：項目現(xiàn)金流是否滿足項目開發(fā)需要、是否需要對項目總包付款條件和銷售回款計劃提出特定要求，再次評估已批復(fù)的分期開發(fā)思路和建造標(biāo)準的合理性、科學(xué)性和經(jīng)濟性，修正開發(fā)進度計劃和復(fù)核低效資產(chǎn)控制意見的執(zhí)行情況n 審批流程：計劃部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行項目管理中心總經(jīng)理審批報計劃部總經(jīng)理簽批 閱起草研討會議通知項目管理中心計劃部登記 附項目公司經(jīng)營管理會會簽的聯(lián)絡(luò)單組織營銷部、成本控制部、財務(wù)部、規(guī)劃研究院進行研討后會簽確認經(jīng)營策劃書主管副總裁批準錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團相關(guān)部門備查、監(jiān)督執(zhí)行nnnnnnnnn 執(zhí)行提示：關(guān)于項目開發(fā)計劃執(zhí)行書，其中經(jīng)批準的專項業(yè)務(wù)計劃（商業(yè)商務(wù)計劃、設(shè)計出圖計劃、成本編制計劃、招投標(biāo)計劃、工程進度計劃等）由集團相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)推進、指導(dǎo)和跟蹤落實，并定期將集團各項目專項業(yè)務(wù)進度完成情況匯總到項目管理中心計劃部；由計劃部、成本控制部、營銷部和質(zhì)量監(jiān)管部會審后的工程管理策劃方案，項目公司負責(zé)落實把相關(guān)內(nèi)容作為與總分包施工單位商定合同的參考內(nèi)容，成本控制部在合同審批時需復(fù)核相關(guān)內(nèi)容。 ■ 關(guān)注要點：是否符合市場需求、與城市整體規(guī)劃要求是否有沖突、是否滿足商家的房產(chǎn)技術(shù)條件、與銷售價格是否匹配、是否已進行多方案優(yōu)化比較分析等。 B. 項目經(jīng)營策劃書中間稿：規(guī)劃方案確定后15天內(nèi)編制上報計劃部備案。 ■ 上報時間：土地合同簽訂（或集團批示項目公司成立）后30天內(nèi)。詳見《項目開發(fā)建設(shè)檔案管理工作指引》。鑒于此，在項目竣工驗收后，項目公司可和承包商（總包或分包）協(xié)商：與一家本地施工單位簽訂三方（承包商、業(yè)主、第三方）委托維修協(xié)議，即承包商委托第三方代為完成其承包工程的維修工作，但第三方的代為維修并不因此免除承包商的連帶責(zé)任。 幼兒園招標(biāo)及租賃合同 集團采購招投標(biāo)管理制度中沒有包括幼兒園招標(biāo)及租賃合同的管理規(guī)定，目前集團已開始采取訂單商業(yè)模式，現(xiàn)已與一家著名幼兒園經(jīng)營商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。 ■ 各項目公司將施工單位在各節(jié)日前（尤其是春節(jié)前）需結(jié)清民工工資作為申請?zhí)岣吒犊畋壤睦碛刹怀闪?，因簽署合同時已明確項目開發(fā)進度，即本階段施工單位應(yīng)預(yù)留足夠的流動資金來結(jié)清民工工資。 工程款提前支付或工程款超付申請 關(guān)于工程款提前支付或工程款超付的申請（不允許累計申請支付額超過實際已完工程量），按財務(wù)審批制度規(guī)定執(zhí)行。此類事項如在決策文件簽署前發(fā)生，亦可以業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會等類似工作形式和對集團經(jīng)營目標(biāo)要求為導(dǎo)向的決策執(zhí)行思路，進行決策處理，保證項目科學(xué)快速地推進。 重大技術(shù)方案專題論證會 大型土方方案、基坑支護與降水方案、施工工藝等與工期目標(biāo)或成本控制目標(biāo)關(guān)聯(lián)性很大的事項，需組織召開“重大技術(shù)方案專題論證會”，由集團規(guī)劃院或項目公司發(fā)起和組織，項目管理中心協(xié)調(diào)，集團參與部門包括：計劃部、質(zhì)量監(jiān)管部、規(guī)劃院和成本控制部等。如項目公司與集團各職能部門溝通有爭議時，上報的聯(lián)絡(luò)單則可寫抄報相關(guān)主管副總裁。 本手冊為項目操作的行為規(guī)范，為項目管理制度的細化和延續(xù)。 大連萬達集團管理制度匯編操 作 手 冊目 錄1 總則………………………………………………………………………………12 項目管理細化規(guī)定及操作細則…………………………………………………1 項目管理細化規(guī)定…………………………………………………………1 文件上報規(guī)定及審批時限要求……………………………………………1 與政府簽訂的其它相關(guān)補充協(xié)議…………………………………………2 重大技術(shù)方案專題論證會…………………………………………………2 方案、外立面、環(huán)境、泛光照明等相關(guān)規(guī)定………………………………3 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會、現(xiàn)場協(xié)調(diào)會……………………………………………………3 新增大額成本事項或突破目標(biāo)成本………………………………………3 工程款提前支付或工程款超付申請………………………………………4 幼兒園招標(biāo)及租賃合同……………………………………………………5 住宅項目會所等經(jīng)營性物業(yè)招商…………………………………………5 商場開業(yè)運行后的維修管理………………………………………………5 項目開發(fā)建設(shè)檔案管理……………………………………………………5 各類業(yè)務(wù)操作細則……………………………………………………………6 經(jīng)營計劃管理………………………………………………………………6 營銷管理……………………………………………………………………16 工程質(zhì)量及安全管理………………………………………………………27 物業(yè)經(jīng)營管理………………………………………………………………363 各類業(yè)務(wù)操作指引、表單及范本………………………………………………42 經(jīng)營計劃類……………………………………………………………………42 營銷管理類……………………………………………………………………75 工程質(zhì)量及安全管理類……………………………………………………117 物業(yè)經(jīng)營管理類……………………………………………………………169 檔案管理工作指引…………………………………………………………178萬達集團項目管理操作手冊1 總則 為保證項目執(zhí)行階段的各項工作順利推進，在不突破管理制度的原則下，特編制此手冊。 本操作手冊主要適用于項目管理中心與集團各職能部門、各項目公司的相關(guān)事項，不涵蓋集團其他各職能部門與項目公司之間的垂直管理業(yè)務(wù)。聯(lián)絡(luò)單內(nèi)，不需寫抄送：主管副總裁、項目管理中心總經(jīng)理或四部門總經(jīng)理等，各部門負責(zé)人將根據(jù)部門職責(zé)、制度規(guī)定權(quán)限并結(jié)合具體業(yè)務(wù)，直接處理下發(fā)執(zhí)行或請示項目管理中心總經(jīng)理、主管副總裁審批后反饋至項目公司執(zhí)行。 與政府簽訂的其它相關(guān)補充協(xié)議 項目土地出讓合同簽訂后，集團所屬公司與政府簽訂的其它相關(guān)補充協(xié)議（如：收地協(xié)議、拆遷補償協(xié)議、市政配套建設(shè)、稅收政策落實等），需報集團項目管理中心計劃部牽頭根據(jù)業(yè)務(wù)類型組織發(fā)展部、財務(wù)部、投資部、法律事務(wù)部等部門審核并經(jīng)主管副總裁批準后簽訂，如突破了原土地合同的補充協(xié)議，需報董事長批準后簽訂。協(xié)調(diào)會決議內(nèi)容在不突破項目決策文件情況下由主管副總裁簽發(fā)作為各部門執(zhí)行意見；如突破決策文件或矛盾較大，可經(jīng)項目管理中心總經(jīng)理核準、由主管副總裁及相關(guān)副總裁請示董事長后決策，各部按請示后意見執(zhí)行。 新增大額成本事項或突破目標(biāo)成本 關(guān)于新增大額成本事項或突破目標(biāo)成本，原則上按集團項目成本管理制度中相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，由集團歸口業(yè)務(wù)職能部門牽頭處理，如執(zhí)行過程中發(fā)生爭議影響項目正常推進時，則項目公司必須及時將相關(guān)事項及目前處理中的問題上報集團項目管理中心，由項目管理中心組織成本控制部、財務(wù)部或營銷部進行會審后，報主管項目的副總裁和主管成本、財務(wù)副總裁審批后執(zhí)行，如突破目標(biāo)成本，則需上報董事長批準后執(zhí)行。 ■ 如有因項目公司原因而影響工程款支付進度，則可以同意提前支付部分工程款（前提是：支付該筆工程款后，不會出現(xiàn)實際超付工程款的情況）；否則，如施工單位不嚴格遵循合同約定付款條件而提出提前支付工程款的申請，說明該公司的資金誠信度嚴重欠缺，則在今后集團其它工程項目招投標(biāo)時，集團評標(biāo)時將會加大該施工單位資金實力的扣分權(quán)重。必須杜絕“當(dāng)天上報付款審批單當(dāng)天就要求審批反饋執(zhí)行”的情況。 商場開業(yè)運行后的維修管理 目前商業(yè)項目的總包基本上是外地施工單位，分包單位也比較多，商場開業(yè)后發(fā)生的工程質(zhì)量問題難以得到及時的維修。 項目開發(fā)建設(shè)檔案管理　　項目管理中心和各項目公司必須高度重視項目開發(fā)建設(shè)的檔案管理，采取切實可行的有效措施，切實加強項目的檔案管理工作。 “項目(分期)開發(fā)思路和總體進度計劃”：詳見制度“”； “項目非銷售物業(yè)或低效資產(chǎn)配置一覽表及相關(guān)配置依據(jù)文件”：配套名稱（人防、地下車庫、幼兒園、社區(qū)活動用房、社區(qū)保健站、物管用房、居委會、設(shè)備用房等）、配置依據(jù)（相關(guān)政策法規(guī)、設(shè)計規(guī)范、其它政府強制性規(guī)定或項目規(guī)劃定位經(jīng)營需要等，必提供相關(guān)政策規(guī)定的傳真文件）、按規(guī)定需建設(shè)多少面積（需說明各規(guī)定建設(shè)面積是否有彈性、是否有挖潛的可能性）、我們擬建面積數(shù)量、產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系（開發(fā)商、政府、街道或小業(yè)主）。 ■ 審批流程：項目管理中心總經(jīng)理審核報計劃部總經(jīng)理簽批 閱起草：項目開發(fā)計劃控制書項目管理中心計劃部登記 附項目公司經(jīng)營管理會會簽的聯(lián)絡(luò)單項目公司、商務(wù)部、成本控制部、規(guī)劃院進行會簽項目開發(fā)總體進度計劃主管副總裁批準錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團相關(guān)部門備查、監(jiān)督或共同執(zhí)行項目管理中心總經(jīng)理審批報計劃部總經(jīng)理簽批 閱起草批復(fù)意見項目管理中心計劃部登記 附項目公司經(jīng)營管理會會簽的聯(lián)絡(luò)單營銷部、規(guī)劃院、商管公司、進行會簽項目非銷售物業(yè)或低效資產(chǎn)配置一覽表及相關(guān)配置依據(jù)文件錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團相關(guān)部門備查、監(jiān)督或共同執(zhí)行計劃部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行計劃部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行.0■ 執(zhí)行提示： 項目經(jīng)營策劃書初稿上報后，計劃部將于上報后1個工作日內(nèi)轉(zhuǎn)送集團規(guī)劃院、成本控制部、營銷部和財務(wù)部進行審閱，各業(yè)務(wù)部門需在3個工作日內(nèi)反饋審核意見，計劃部匯總審核意見后，如沒有大的爭議問題，將對匯總的審核意見會簽；如有原則性分歧，則在3個工作日內(nèi)組織相關(guān)部門和項目公司進行研討后進行會簽；聯(lián)合會簽并報項目管理中心總經(jīng)理批準后由集團各職能部門和項目公司共同遵照執(zhí)行； 根據(jù)批準的項目開發(fā)計劃控制書，各項目公司和集團各職能部門共同編制確認的專項業(yè)務(wù)計劃（商業(yè)商務(wù)計劃、設(shè)計出圖計劃、成本編制計劃、招投標(biāo)計劃、工程進度計劃等）由集團相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)推進、指導(dǎo)和跟蹤落實，并定期將集團各項目專項業(yè)務(wù)進度完成情況匯總到項目管理中心計劃部； 關(guān)于“項目非銷售物業(yè)或低效資產(chǎn)配置一覽表及相關(guān)配置依據(jù)文件”的會簽批復(fù)意見，項目公司必須嚴格遵照執(zhí)行，集團規(guī)劃院負責(zé)跟蹤落實，計劃部將