【正文】 至可以出現(xiàn)缺口，以便鼓勵員工的成長；與其后的兩個時期對應的薪等之間可設(shè)置一些重疊，突破高原平臺的難度越大，所需時間越長，重疊區(qū)間就越大。強調(diào)拉開收入檔次的組織，其工資區(qū)間設(shè)置會大一些。能力跨度越大，向上晉升所需時間越長，工資區(qū)間應當越大。②能力工資結(jié)構(gòu)。能力業(yè)績矩陣：將員工能力與業(yè)績水平結(jié)合在一起來確定工資水平。在某一職位任職的員工，不僅需要滿足本職位要求的能力模塊和等級要求，還應該具備另一職位（選任職位）所要求的能力模塊。能力的分值取決于三個因素，一是該能力所對應職位的價值，二是該能力所對應的職位等級，三是該能力對組織的重要程度，即是否組織的核心能力。能力模塊模型：將能力劃分為不同的模塊，為每一能力模塊和每一項能力定價。①彭劍鋒主編，人力資源管理概論[M]，上海，復旦大學出版社，2003，P403。能力寬度是員工掌握的與工作相關(guān)的能力種類的多少。還有一種更為簡化的方法，即只調(diào)查每一個任職資格系列中最有代表性的能力級別（人數(shù)最多）所對應的標桿職位的市場薪酬水平，然后以此為基準，利用內(nèi)部比較的方法確定其他能力級別的薪酬水平。薪酬調(diào)查。為了有效地指導員工不斷學習獲取組織需要的能力，在開發(fā)任職資格標準時，應該對角色定義（明確任職者能做什么、做到何種程度）、KSA（知識、技能、能力）標準盡可能明確和細化。能力的衡量。核心技術(shù)是形成組織核心競爭力的關(guān)鍵要素。這些關(guān)系是組織運轉(zhuǎn)的潤滑劑，對組織效率影響非常大。它有兩個要求，一是各子流程應該設(shè)置合理、運轉(zhuǎn)通暢、高效低耗；二是子流程之間應該互相銜接和協(xié)調(diào)、權(quán)力劃分無空檔、不重疊。其中，知識是組織員工所擁有的知識的集合。擴展性即能力可以隨著組織的需要和開發(fā)，在使用范圍上可以擴張，在能力層次上可以提高。核心能力具備價值性、獨特性、擴展性、組織性四個特點。能力的界定，即界定組織需要的能力結(jié)構(gòu)。表述為按照員工“有效履行職務所必需的知識、技能和經(jīng)驗”或者“人們具有的可以證明能夠完成工作的特點，包括知識、技能及行為”為依據(jù)支付報酬的工資制度。美國《財富》雜志上的900家公司中采用技能工資制的公司百分比，從1987年的40%上升到1993年的60%。（見本章最后的《崗位薪點工資管理》案例） 能力工資體系能力工資由技能工資發(fā)展而來。191。下限）③確定相鄰薪等之間的交叉。職位價值越大、職位層級越高、基本稱職與杰出之間的能力差距越大，則薪等浮動幅度越大。工資區(qū)間中點由市場工資水平和組織薪酬策略決定，它是員工完成規(guī)定工作標準時應該得到的工資。工資區(qū)間是一個薪等能夠支付的金額范圍，即薪等內(nèi)上限和下限之間的距離。薪等數(shù)目應當適中。按照組織的工資政策，組織可以很容易確定工資總額。⑤組織文化塑造的工作氛圍、對人性的假設(shè)以及價值觀，都對工資水平產(chǎn)生極大影響。如果工資在總成本中的比重較低，采用領(lǐng)先薪酬策略不會對總成本產(chǎn)生太大影響，決策者常常會“慷慨解囊”。例如，采用高速發(fā)展戰(zhàn)略的組織需要從市場吸引大量優(yōu)秀人才，在薪酬上往往采取市場領(lǐng)先策略，其工資水平將高于市場水平。確定工資政策。191。劃分要素等級時應考慮：各個等級之間差別程度（點數(shù)）應盡可能相等；等級不宜太多；用容易理解的語言描述等級標準；根據(jù)要素重要性確定其權(quán)數(shù)。報酬要素應該滿足的條件是：以工作本身為基礎(chǔ)；符合組織戰(zhàn)略和價值觀；組織所有者、管理者和員工都能夠接受。其中，計點法由于具備結(jié)果準確又簡單實用的特點被廣泛采用。191。職位分析，又稱工作分析，主要解決職位的工作內(nèi)容以及勝任該職位的員工應該具備的能力兩大問題。①彭劍鋒主編，人力資源管理概論[M]，上海，復旦大學出版社，2003，P385。因此，可以按照員工職位的職責大小、內(nèi)容難度、完成該職責需要的任職資格等因素來確定員工的工資。必須能夠預見問題、及時解決問題，使工資系統(tǒng)日趨科學和合理。通常是薪等越高，工資絕對數(shù)越大，工資幅度也越大，同時允許相鄰兩個薪等工資之間有部分重疊。薪等與職務、能力或績效等級掛鉤，而薪等中的小等則可按一定時序往上升。它們都以對職位、能力和績效評價為基礎(chǔ)，一般需要考慮工作的困難程度、對組織的重要性（或相對價值大?。?、責任大小等因素來確定。有的組織還針對不同崗位采用不同的工資支付依據(jù)，如研發(fā)人員基于能力、銷售人員基于績效，而管理人員則基于職位。至于選擇什么作為工資的支付依據(jù)，可考慮組織結(jié)構(gòu)、競爭環(huán)境和組織發(fā)展的關(guān)鍵要素。191。薪酬調(diào)查中使用四分值的較多，即將所有數(shù)據(jù)按從大到小順序排列后，分成四組，每組包括25%的數(shù)據(jù)。它用于比較本組織薪酬水平處于何種數(shù)據(jù)段，是否屬于普遍現(xiàn)象?；举Y料如組織名稱、歷史背景、人數(shù)、結(jié)構(gòu)、財務等信息，核心數(shù)據(jù)包括基準職位描述、基準職位實際工資以及有關(guān)組織總體薪酬等方面的信息。如果能，則一次調(diào)查足矣。②決定調(diào)查的次數(shù)。薪酬調(diào)查并非一定親自進行，可參考一些專業(yè)機構(gòu)或媒體公布的有關(guān)數(shù)據(jù)。設(shè)計工資體系的流程包括：進行薪酬調(diào)查，確定支付依據(jù)、工資結(jié)構(gòu)、等級和水平，對工資進行補充和修正等環(huán)節(jié)。2 人力資源工資體系人力資源工資主要指基礎(chǔ)工資和績效工資。它建立在服務年限長的員工，有豐富的工作經(jīng)驗，因而會導致較高業(yè)績的假設(shè)基礎(chǔ)上?；谑袌龅男匠昴Ｊ?，較適宜在人才流動比較頻繁、競爭性行業(yè)和組織核心崗位、可替代崗位采用。②對市場薪酬數(shù)據(jù)的客觀性和員工職業(yè)化素質(zhì)提出較高的要求。按照市場薪酬水平調(diào)整那些替代性強的崗位員工的薪酬水平，可以減少開支。即使市場上有統(tǒng)一的標準的職位分類，但如果組織內(nèi)部對崗位和職位劃分不清、職責混亂，也無法進行比較。該薪酬模式的依據(jù)是人力資源的市場價值和稀缺程度，而這兩方面的數(shù)據(jù)都依賴于科學的薪酬調(diào)查。如果組織認為某位員工的相對價值大，或者這類員工在市場上較為短缺，則該員工的薪酬就會高于其他員工?；谑袌龅男匠昴Ｊ?，是依據(jù)人力資源的市場價值和稀缺程度來確定薪酬水平的方式。④可能出現(xiàn)重個人能力而忽略工作任務的情形，因為薪酬是與能力掛鉤的。②高技能員工未必有高產(chǎn)出。③增強了組織的靈活性和整體競爭力?；谀芰Φ男匠昴Ｊ骄哂邢铝袃?yōu)點：①提升了員工的競爭力和發(fā)展?jié)摿Α＜赐ㄟ^薪酬調(diào)查設(shè)定員工能力市場價值的“標桿”?；谀芰Φ男匠昴Ｊ?，是依據(jù)員工所擁有的知識、技術(shù)和能力水平為員工支付薪酬的方式。即當組織績效處于上升狀態(tài)時，員工收入在不斷增加，激勵作用很大；但當組織績效下降或者遭遇困難時，員工會由于收入下降而產(chǎn)生不滿意，出現(xiàn)消極的工作態(tài)度甚至離職現(xiàn)象。②績效評估很難做到客觀準確?；诳冃У男匠昴Ｊ接忻黠@的優(yōu)點：通過績效目標來導向員工行為，為實現(xiàn)組織績效目標提供了保證；符合公平性原則，激勵效果明顯；組織與員工利益均沾，風險共擔，當組織績效不佳時，能夠節(jié)省人工成本。至于選擇何種績效為依據(jù)，要看組織具體情況和崗位性質(zhì)而定。但是，其不足也較為明顯：重視內(nèi)部公平性而忽略了外部競爭性，對于稀缺人才沒有多大吸引力；加薪的前提是晉級，而晉級的機會往往不多，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，還可能導致晉級中的惡性競爭；其導向是遵從等級秩序和嚴格的規(guī)章制度，鼓勵員工晉升而不是獲得績效。對組織而言，越重要的崗位相對價值越高，其在崗員工的工資也越高。191。可變薪酬比固定薪酬具有更強的激勵作用?；拘匠晔菃T工較穩(wěn)定的那一部分收入，如工資、固定津貼、法定福利等，其數(shù)額變動不大，可讓員工產(chǎn)生安全感。個性化薪酬又稱自助式薪酬，指組織設(shè)計一個盡量寬的薪酬選擇范圍，員工可以在此框架內(nèi)根據(jù)個人需求進行相應的調(diào)整與組合所形成的獨具特色的薪酬系統(tǒng)。保健性薪酬是讓員工基本滿意，能夠維持組織正常運轉(zhuǎn)的薪酬，如與市場基本持平的工資、小額福利等等。窄帶薪酬是一種鼓勵員工升職的系統(tǒng)，員工提薪必須先升職，業(yè)績基本不影響薪酬，且通常包含30多個級別。如工資、獎金和服務。①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復旦大學出版社，2004，P5。貨幣薪酬指組織用貨幣形式支付給員工的報酬，通常被認為是核心薪酬，也是員工收入的主要部分。組織特征組織在業(yè)界的聲望、品牌與領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織的文化氛圍 人力資源薪酬形式薪酬體現(xiàn)了組織與員工之間的利益交換關(guān)系。在我國，總體薪酬不僅包括組織向員工提供的經(jīng)濟性報酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非經(jīng)濟性心理效用。特魯普曼認為，總體薪酬包含了5大類9種成份，它可以用一個薪酬等式來表現(xiàn)，①約翰172。而薪酬最為直觀的定義，則是組織向員工提供的報酬。人力資源薪酬可以從不同的角度理解人力資源薪酬的含義。對員工個人而言，薪酬是自己的勞動價值與組織交換的結(jié)果，它不僅是生活和發(fā)展的經(jīng)濟來源，還代表著社會對自己貢獻的承認和社會地位。人力資源薪酬便逐漸由單一的貨幣物質(zhì)形態(tài)擴展為包括多種要素的系統(tǒng)——總體薪酬。即：TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+XTC：總體薪酬BP：基本工資AP：附加工資，定期的收入，如加班工資等一次性報酬IP：間接工資，主要指福利，有法定福利和企業(yè)福利WP：工作用品補貼，如工作服、辦公用品等PP：額外津貼，如購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA：晉升機會OG：發(fā)展機會，如學習與培訓機會、學費贊助PL：心理收入，如員工從工作本身和公司得到的精神滿足OL：生活質(zhì)量，指生活中其他方面的重要因素，如彈性工作時間、班車接送、子女入托等X：私人因素，如可否帶寵物上班、個人收藏等。表91 總體薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)總體薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟薪酬直接經(jīng)濟薪酬基礎(chǔ)工資：組織根據(jù)員工的工作任務、職務、技能、資歷，按照一定的時間周期定期發(fā)放的固定報酬績效工資：根據(jù)員工年度績效評價結(jié)果發(fā)放的對基礎(chǔ)工資的增加部分獎金：根據(jù)員工是否達到或超過某種事先建立的標準、目標或績效而發(fā)放的浮動報酬股權(quán)：員工獲得的對本組織股份的購買權(quán)和支配權(quán)紅利：持股員工按照組織的紅利派發(fā)辦法得到的收入各種津貼：是對員工工作中不利因素的補償間接經(jīng)濟薪酬（福利）保險：按照國家法律規(guī)定或組織經(jīng)濟條件，為員工購買的保險補助：對員工額外付出的經(jīng)濟補助優(yōu)惠：組織為員工提供的在一定范圍內(nèi)較正常條件為優(yōu)的待遇服務：組織向員工提供的工作、生活、學習和成長等方面的服務帶薪休假：員工休假時也可以享受工資待遇非經(jīng)濟薪酬工作本身工作的趣味性：工作內(nèi)容、方式符合員工興趣的程度工作的挑戰(zhàn)性：對員工而言有一定難度的工作工作的責任：由員工個人承擔的工作責任工作的成就感：員工完成工作任務后的自豪感在工作中發(fā)揮個人才干的機會在工作中獲得褒獎的機會工作中獲得個人成長和發(fā)展的機會彈性工作制：可由員工自主決定工作時間工作分擔：員工能夠單獨承擔的工作任務縮減的周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導者的個人品質(zhì)與風格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團隊氛圍：相互幫助、協(xié)作、為共同目標努力以及持續(xù)學習等氛圍。按薪酬介體劃分，有貨幣薪酬和非貨幣薪酬。包括保障計劃、帶薪假期和服務等等。短期薪酬是工作任務完成后立即發(fā)放或在較短時間內(nèi)發(fā)放的薪酬，它通常不會超過1年。窄帶薪酬即傳統(tǒng)的薪酬，是薪酬與職位成基本對應關(guān)系、薪酬等級數(shù)量較多的薪酬體系。按薪酬的作用，可分為保健性薪酬和激勵性薪酬。統(tǒng)一薪酬指由組織統(tǒng)一確定薪酬結(jié)構(gòu)，適合于所有員工的薪酬體系。按薪酬的穩(wěn)定性，可分為基本薪酬與可變薪酬。有的組織只采用其中的一種，而有的組織則將兩種以上的薪酬模式組合成自己獨特的薪酬模式。②運用科學的量化評估系統(tǒng)對崗位相對價值進行評估。基于崗位的薪酬模式有兩大優(yōu)勢：真正實現(xiàn)了同崗同酬，有較強的內(nèi)部公平性；薪酬與職務掛鉤，調(diào)動了員工努力工作爭取晉升的積極性?；诳冃У男匠昴Ｊ?，是依據(jù)組織整體績效、部門績效或者員工個人績效向員工付酬的方式。落實到每個員工身上的績效目標，會激勵員工主動積極、竭盡全能、持續(xù)創(chuàng)新，從而實現(xiàn)并超過組織原定的績效目標。為取得好的個人績效，員工可能輕視組織內(nèi)協(xié)作，甚至損害其他員工、部門或組織整體績效。③績效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遺癥。191。其次，要設(shè)定員工能力的市場價值參照系。按能力付酬的基本點，是基于有能力的員工可以履行職責創(chuàng)造效益的假設(shè)，按能力付酬實際上是對未來績效的預付。按知識技能來支付報酬，充分考慮了勞動報酬與勞動力價值的一致性，確保組織薪酬的外部競爭力；同時，即使員工不能獲得行政管理職務的提升，也能在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得豐厚的待遇，這對于吸引高素質(zhì)、高能力人才十分有利。因為準確界定和科學評價員工能力不是一件容易的事情，而設(shè)計和實施一個科學合理、適用的能力評價體系需耗費大量的人財物力，它還會導致培訓成本的提高。員工的不公平感主要來自于兩個方面，一是能力評價的結(jié)果與實際有差距，二是從事相同工作的員工，由于能力不同而收入不同。191。因此，員工的薪酬既取決于他對于特定組織的相對價值，也取決于其供求關(guān)系。采用基于市場的薪酬模式，需要滿足兩個條件：①有準確的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。②組織對崗位、職務管理較為規(guī)范。②有利于節(jié)省人工成本。如果組織不具備較高的盈利水平和良好的發(fā)展能力，就難以支撐與市場接軌的員工薪酬。按市場價值付酬，一方面導致企業(yè)內(nèi)部成員之間的薪酬差距加大，部分員工會感覺心理不平衡而考慮離職；另一方面，它引導員工流向薪酬更高的組織，有強化員工對職業(yè)的忠誠度和削弱對組織的忠誠度的負面作用?；谀旯Φ男匠昴Ｊ?，指以員工在組織的服務年限長短為依據(jù)來確定員工薪酬。較適宜于在人員流動率低的組織中使用。 人力資源工資體系設(shè)計科學實用的人力資源工資體系，應該既具備外部競爭力，又彰顯內(nèi)部公平性，并且為組織支付能力所能承受。通過薪酬調(diào)查，不僅可以獲得組織需要的數(shù)據(jù)，還能掌握競爭對手的薪酬情況。在行業(yè)層次上，可將同行業(yè)或需要相同能力的行業(yè)列為調(diào)查對象；在組織層次上，應包括對本組織構(gòu)成競爭威脅的組織、本行業(yè)中具備領(lǐng)先條件的組織、與本組織在同一地理范圍內(nèi)的組織、準確劃分內(nèi)部崗位或?qū)π匠旯芾磔^規(guī)范的組織；在崗位或職務層次上，可選擇具備下列要求的基準職位：職位內(nèi)容眾所周知、相對穩(wěn)定；能勝任該職位的人才供求基本平衡；這些職位能代表當前所研究的完整的職位結(jié)構(gòu)。這樣，需要判斷調(diào)查一次能否收集到足夠的信息。一般包括基本資料和核心數(shù)據(jù)兩大類。頻率分布指將調(diào)查數(shù)據(jù)按一定的間距分成多個數(shù)據(jù)段，以