【正文】 人力資源薪酬可以從不同的角度理解人力資源薪酬的含義。從社會角度看，薪酬是全體成員的可支配收入，薪酬水平?jīng)Q定社會整體的消費(fèi)水平。社會組織認(rèn)為，薪酬是成本，用最低的人工成本來獲得最大的效益，是組織的所有者和管理者最為關(guān)心的問題。對員工個人而言，薪酬是自己的勞動價值與組織交換的結(jié)果，它不僅是生活和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)來源，還代表著社會對自己貢獻(xiàn)的承認(rèn)和社會地位。而薪酬最為直觀的定義，則是組織向員工提供的報酬。1 人力資源總體薪酬最初的人力資源薪酬表現(xiàn)為貨幣或物質(zhì)的形態(tài)，它決定于員工對物質(zhì)利益的追逐。當(dāng)物質(zhì)需要基本得到滿足后，員工對于非經(jīng)濟(jì)的精神追求就越來越迫切。人力資源薪酬便逐漸由單一的貨幣物質(zhì)形態(tài)擴(kuò)展為包括多種要素的系統(tǒng)——總體薪酬。特魯普曼認(rèn)為，總體薪酬包含了5大類9種成份，它可以用一個薪酬等式來表現(xiàn)，①約翰172。E172。特魯普曼，薪酬方案——如何制定員工激勵機(jī)制[M]，胡零、劉智勇譯，上海，上海交通大學(xué)出版社，2002，P35。即：TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+XTC：總體薪酬BP：基本工資AP：附加工資，定期的收入，如加班工資等一次性報酬IP：間接工資，主要指福利，有法定福利和企業(yè)福利WP：工作用品補(bǔ)貼，如工作服、辦公用品等PP：額外津貼，如購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA：晉升機(jī)會OG：發(fā)展機(jī)會，如學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)會、學(xué)費(fèi)贊助PL：心理收入，如員工從工作本身和公司得到的精神滿足OL：生活質(zhì)量，指生活中其他方面的重要因素，如彈性工作時間、班車接送、子女入托等X：私人因素，如可否帶寵物上班、個人收藏等。在我國，總體薪酬不僅包括組織向員工提供的經(jīng)濟(jì)性報酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性心理效用。①彭劍鋒主編，人力資源管理概論[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，P374?？傮w薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)見表91。表91 總體薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)總體薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)薪酬直接經(jīng)濟(jì)薪酬基礎(chǔ)工資：組織根據(jù)員工的工作任務(wù)、職務(wù)、技能、資歷，按照一定的時間周期定期發(fā)放的固定報酬績效工資：根據(jù)員工年度績效評價結(jié)果發(fā)放的對基礎(chǔ)工資的增加部分獎金：根據(jù)員工是否達(dá)到或超過某種事先建立的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)或績效而發(fā)放的浮動報酬股權(quán)：員工獲得的對本組織股份的購買權(quán)和支配權(quán)紅利：持股員工按照組織的紅利派發(fā)辦法得到的收入各種津貼：是對員工工作中不利因素的補(bǔ)償間接經(jīng)濟(jì)薪酬（福利）保險：按照國家法律規(guī)定或組織經(jīng)濟(jì)條件，為員工購買的保險補(bǔ)助：對員工額外付出的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助優(yōu)惠：組織為員工提供的在一定范圍內(nèi)較正常條件為優(yōu)的待遇服務(wù)：組織向員工提供的工作、生活、學(xué)習(xí)和成長等方面的服務(wù)帶薪休假：員工休假時也可以享受工資待遇非經(jīng)濟(jì)薪酬工作本身工作的趣味性：工作內(nèi)容、方式符合員工興趣的程度工作的挑戰(zhàn)性：對員工而言有一定難度的工作工作的責(zé)任：由員工個人承擔(dān)的工作責(zé)任工作的成就感：員工完成工作任務(wù)后的自豪感在工作中發(fā)揮個人才干的機(jī)會在工作中獲得褒獎的機(jī)會工作中獲得個人成長和發(fā)展的機(jī)會彈性工作制：可由員工自主決定工作時間工作分擔(dān)：員工能夠單獨(dú)承擔(dān)的工作任務(wù)縮減的周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團(tuán)隊氛圍：相互幫助、協(xié)作、為共同目標(biāo)努力以及持續(xù)學(xué)習(xí)等氛圍。組織特征組織在業(yè)界的聲望、品牌與領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的機(jī)會與前景組織的管理水平組織的文化氛圍 人力資源薪酬形式薪酬體現(xiàn)了組織與員工之間的利益交換關(guān)系。對于組織而言，它是吸引優(yōu)秀人才的重要工具，是激勵員工提高效率和創(chuàng)造價值的手段；對于員工而言，它為員工提供本人及家庭基本生活保障，并體現(xiàn)員工的社會價值，讓員工獲得精神上的滿足。在不同的環(huán)境、目標(biāo)和條件下，組織的薪酬表現(xiàn)出多種多樣的形式。按薪酬介體劃分，有貨幣薪酬和非貨幣薪酬。貨幣薪酬指組織用貨幣形式支付給員工的報酬，通常被認(rèn)為是核心薪酬，也是員工收入的主要部分。它包括基本工資、獎金、各種補(bǔ)貼和津貼。非貨幣薪酬是組織通過實物、服務(wù)或安全保障等形式支付給員工的報酬，大多數(shù)情況下它表現(xiàn)為員工福利或額外薪酬。包括保障計劃、帶薪假期和服務(wù)等等。①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P5。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非貨幣薪酬已成為薪酬越來越重要的組成部分。按照支付的時間，薪酬可劃分為短期薪酬與長期薪酬。短期薪酬是工作任務(wù)完成后立即發(fā)放或在較短時間內(nèi)發(fā)放的薪酬，它通常不會超過1年。如工資、獎金和服務(wù)。長期薪酬則指員工可以長期獲得或組織延期支付的利益，如員工持股計劃、股票期權(quán)以及微軟最近實施的限制性股票。按薪酬的等級數(shù)量，可劃分為窄帶薪酬和寬帶薪酬。窄帶薪酬即傳統(tǒng)的薪酬，是薪酬與職位成基本對應(yīng)關(guān)系、薪酬等級數(shù)量較多的薪酬體系。窄帶薪酬是一種鼓勵員工升職的系統(tǒng)，員工提薪必須先升職，業(yè)績基本不影響薪酬，且通常包含30多個級別。寬帶薪酬則是鼓勵員工創(chuàng)造績效的系統(tǒng)。在寬帶薪酬系統(tǒng)中，薪酬等級相對較少，而每一級對應(yīng)的薪酬浮動范圍較大，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應(yīng)的薪酬有可能超過甚至大大超過高級別的員工。按薪酬的作用，可分為保健性薪酬和激勵性薪酬。保健性薪酬是讓員工基本滿意，能夠維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的薪酬，如與市場基本持平的工資、小額福利等等。激勵性薪酬是能夠激勵員工提高工作效率和創(chuàng)造性的薪酬，如獎金、績效薪酬、利潤分享計劃、學(xué)習(xí)與成長機(jī)會等等。按薪酬構(gòu)成，可分為統(tǒng)一薪酬與個性化薪酬。統(tǒng)一薪酬指由組織統(tǒng)一確定薪酬結(jié)構(gòu)，適合于所有員工的薪酬體系。個性化薪酬又稱自助式薪酬，指組織設(shè)計一個盡量寬的薪酬選擇范圍，員工可以在此框架內(nèi)根據(jù)個人需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與組合所形成的獨(dú)具特色的薪酬系統(tǒng)。②劉君、朱平利，個性化的薪酬制度設(shè)計[J]，北京，企業(yè)改革與管理，2004,（8）。個性化薪酬最主要的特點是多樣性、定制化與動態(tài)性，它是一種以員工為中心的薪酬系統(tǒng)。按薪酬的穩(wěn)定性，可分為基本薪酬與可變薪酬。基本薪酬是員工較穩(wěn)定的那一部分收入，如工資、固定津貼、法定福利等，其數(shù)額變動不大，可讓員工產(chǎn)生安全感。它還常常被作為計算可變薪酬的依據(jù)。可變薪酬是一種根據(jù)組織發(fā)展需要而向員工支付的數(shù)額不固定的動態(tài)薪酬，例如技能工資、特殊獎勵、股票期權(quán)等③許文琴，構(gòu)建有激勵性的薪酬體系[J]，北京，求實，2004,（5）?？勺冃匠瓯裙潭ㄐ匠昃哂懈鼜?qiáng)的激勵作用。 人力資源薪酬模式我國有五種基本的人力資源薪酬模式，即基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。①田效勛，薪酬模式設(shè)計[J]，北京，企業(yè)管理，2003，（3）。有的組織只采用其中的一種，而有的組織則將兩種以上的薪酬模式組合成自己獨(dú)特的薪酬模式。191?；趰徫坏男匠昴Ｊ?，是依據(jù)崗位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬的方式?；趰徫坏男匠昴Ｊ叫枰邆湎铝袑嵤l件：①組織內(nèi)部要建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書，這是崗位管理的基礎(chǔ)，也是評價員工工作績效與能力的依據(jù)。②運(yùn)用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對崗位相對價值進(jìn)行評估。對組織而言，越重要的崗位相對價值越高，其在崗員工的工資也越高。③在崗員工的能力要與崗位要求相匹配。員工能力高于或低于崗位要求都可能導(dǎo)致不公平。基于崗位的薪酬模式有兩大優(yōu)勢：真正實現(xiàn)了同崗?fù)?，有較強(qiáng)的內(nèi)部公平性；薪酬與職務(wù)掛鉤，調(diào)動了員工努力工作爭取晉升的積極性。但是，其不足也較為明顯：重視內(nèi)部公平性而忽略了外部競爭性，對于稀缺人才沒有多大吸引力；加薪的前提是晉級，而晉級的機(jī)會往往不多，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，還可能導(dǎo)致晉級中的惡性競爭；其導(dǎo)向是遵從等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，鼓勵員工晉升而不是獲得績效。它最適合職位級別比較多，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，競爭壓力不是非常大的傳統(tǒng)科層組織和要求任職者有效地履行其職能職責(zé)的職能管理類崗位。191。基于績效的薪酬模式，是依據(jù)組織整體績效、部門績效或者員工個人績效向員工付酬的方式。至于選擇何種績效為依據(jù)，要看組織具體情況和崗位性質(zhì)而定。例如，部門管理者并不能左右組織的整體績效，把組織績效作為他們的計薪依據(jù)就缺乏合理性?；诳冃У男匠昴Ｊ綄M織的績效管理要求較高，它不僅需要明確的崗位職責(zé)體系，還要求建立科學(xué)合理的目標(biāo)分解和考核體系。落實到每個員工身上的績效目標(biāo)，會激勵員工主動積極、竭盡全能、持續(xù)創(chuàng)新，從而實現(xiàn)并超過組織原定的績效目標(biāo)?；诳冃У男匠昴Ｊ接忻黠@的優(yōu)點：通過績效目標(biāo)來導(dǎo)向員工行為，為實現(xiàn)組織績效目標(biāo)提供了保證；符合公平性原則，激勵效果明顯；組織與員工利益均沾，風(fēng)險共擔(dān)，當(dāng)組織績效不佳時，能夠節(jié)省人工成本?？傊?，它有利于降低管理成本和提高產(chǎn)出。其不足表現(xiàn)在：①容易導(dǎo)致內(nèi)部成員的不良競爭。為取得好的個人績效，員工可能輕視組織內(nèi)協(xié)作，甚至損害其他員工、部門或組織整體績效。②績效評估很難做到客觀準(zhǔn)確。如果用并不完善的績效考核系統(tǒng)得出的不符合客觀事實的考核結(jié)果作為向員工付酬的依據(jù)，其結(jié)果必然不公平，不但不能享受績效付酬帶來的激勵，反而會造成員工的不滿。另外，高的績效也許是環(huán)境條件造成的，與員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然。③績效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遺癥。即當(dāng)組織績效處于上升狀態(tài)時，員工收入在不斷增加，激勵作用很大；但當(dāng)組織績效下降或者遭遇困難時，員工會由于收入下降而產(chǎn)生不滿意，出現(xiàn)消極的工作態(tài)度甚至離職現(xiàn)象。基于績效的薪酬模式適宜于處于競爭環(huán)境中的組織和崗位。例如，消費(fèi)品、家電、計算機(jī)、信息等行業(yè)和高層經(jīng)營管理、市場銷售、產(chǎn)品開發(fā)等崗位。191?；谀芰Φ男匠昴Ｊ剑且罁?jù)員工所擁有的知識、技術(shù)和能力水平為員工支付薪酬的方式。實施能力薪酬模式，首先，需要構(gòu)建切實可行的具備全面性、準(zhǔn)確性、適應(yīng)性和可行性特征的員工能力評價體系。即能夠全面評價員工能力的各個方面，促進(jìn)員工能力的全面發(fā)展；其能力模塊和項目，能夠準(zhǔn)確地反映組織對員工的職業(yè)要求并符合組織發(fā)展的需要；其能力要求是目前組織和員工能夠接受、可以實施的。其次，要設(shè)定員工能力的市場價值參照系。即通過薪酬調(diào)查設(shè)定員工能力市場價值的“標(biāo)桿”。薪酬調(diào)查不但可以了解特定領(lǐng)域、特定職位或特定能力的外部薪酬水平，還能夠掌握競爭對手的薪酬策略。第三，重視能力與績效管理并舉。按能力付酬的基本點，是基于有能力的員工可以履行職責(zé)創(chuàng)造效益的假設(shè)，按能力付酬實際上是對未來績效的預(yù)付?；谀芰Φ男匠昴Ｊ骄哂邢铝袃?yōu)點：①提升了員工的競爭力和發(fā)展?jié)摿?。按能力付酬激勵員工變被動學(xué)習(xí)為自覺學(xué)習(xí)，變滿足現(xiàn)狀為不斷創(chuàng)新，變專業(yè)化為一專多能，使員工在轉(zhuǎn)換崗位、職位晉升以及職業(yè)發(fā)展等方面更具優(yōu)勢。②有利于增強(qiáng)組織對人才的吸引力。按知識技能來支付報酬，充分考慮了勞動報酬與勞動力價值的一致性，確保組織薪酬的外部競爭力；同時，即使員工不能獲得行政管理職務(wù)的提升，也能在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得豐厚的待遇，這對于吸引高素質(zhì)、高能力人才十分有利。③增強(qiáng)了組織的靈活性和整體競爭力。員工能力的不斷提升，使組織能夠適應(yīng)多變的環(huán)境，獲取持續(xù)發(fā)展的機(jī)會。其不足表現(xiàn)在：①管理成本較高。因為準(zhǔn)確界定和科學(xué)評價員工能力不是一件容易的事情，而設(shè)計和實施一個科學(xué)合理、適用的能力評價體系需耗費(fèi)大量的人財物力，它還會導(dǎo)致培訓(xùn)成本的提高。②高技能員工未必有高產(chǎn)出。如果組織不能夠充分合理地管理和利用員工所擁有的技能，使其轉(zhuǎn)換為組織效益，勢必會出現(xiàn)高成本低效益的情況，組織在經(jīng)濟(jì)上是無法支撐的。③容易導(dǎo)致不公平感。員工的不公平感主要來自于兩個方面，一是能力評價的結(jié)果與實際有差距，二是從事相同工作的員工，由于能力不同而收入不同。④可能出現(xiàn)重個人能力而忽略工作任務(wù)的情形，因為薪酬是與能力掛鉤的。因此，基于能力的薪酬模式往往需要與其他薪酬模式結(jié)合使用。基于能力的薪酬模式，對于那些能力需求高、知識性員工較多的行業(yè)和從事基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)類崗位而言較為適宜。191?；谑袌龅男匠昴Ｊ剑且罁?jù)人力資源的市場價值和稀缺程度來確定薪酬水平的方式。在人力資源市場化配置環(huán)境形成后，人力資源就成為一種特殊商品，具有價值和使用價值，受市場供求規(guī)律的調(diào)節(jié)。員工的市場價值是相對于特定組織而言的，同一位員工，在某一組織看來市場價值高，而在另一組織內(nèi)則可能毫無用處。因此，員工的薪酬既取決于他對于特定組織的相對價值，也取決于其供求關(guān)系。如果組織認(rèn)為某位員工的相對價值大，或者這類員工在市場上較為短缺，則該員工的薪酬就會高于其他員工。我國就曾經(jīng)出現(xiàn)過市場非常短缺的高級藍(lán)領(lǐng)工人的薪酬水平大大高于管理人員的工資水平的現(xiàn)象。這些組織采用的就是基于市場的薪酬模式。采用基于市場的薪酬模式，需要滿足兩個條件：①有準(zhǔn)確的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。該薪酬模式的依據(jù)是人力資源的市場價值和稀缺程度，而這兩方面的數(shù)據(jù)都依賴于科學(xué)的薪酬調(diào)查。但目前薪酬調(diào)查有兩個問題亟需解決：即調(diào)查結(jié)果的信度與效度與職位分類的標(biāo)準(zhǔn)化。如果不同組織的職位分類標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，會導(dǎo)致同一職位的工作量和責(zé)任范圍的差距很大，所得出的調(diào)查結(jié)果就不具備可用性。②組織對崗位、職務(wù)管理較為規(guī)范。即使市場上有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的職位分類，但如果組織內(nèi)部對崗位和職位劃分不清、職責(zé)混亂，也無法進(jìn)行比較?；谑袌龅男匠昴Ｊ降膬?yōu)勢為：①具有外部競爭力。組織可以采用高于市場薪酬的策略來吸引和留住關(guān)鍵人才。②有利于節(jié)省人工成本。按照市場薪酬水平調(diào)整那些替代性強(qiáng)的崗位員工的薪酬水平，可以減少開支。③較容易為員工接受，有利于降低員工對薪酬的不滿意。該種模式的劣勢表現(xiàn)在：①對組織的經(jīng)濟(jì)實力要求較高。如果組織不具備較高的盈利水平和良好的發(fā)展能力，就難以支撐與市場接軌的員工薪酬。②對市場薪酬數(shù)據(jù)的客觀性和員工職業(yè)化素質(zhì)提出較高的要求。只有具備一定職業(yè)化素質(zhì)的員工，才能理解市場薪酬的含義及范圍，才較易于認(rèn)同市場薪酬水平，并能夠按照市場薪酬導(dǎo)向自己的行為。③不利于員工隊伍的穩(wěn)定。按市場價值付酬，一方面導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成員之間的薪酬差距加大，部分員工會感覺心理不平衡而考慮離職；另一方面，它引導(dǎo)員工流向薪酬更高的組織，有強(qiáng)化員工對職業(yè)的忠誠度和削弱對組織的忠誠度的負(fù)面作用?；谑袌龅男匠昴Ｊ?，較適宜在人才流動比較頻繁、競爭性行業(yè)和組織核心崗位、可替代崗位采用。目