【正文】 前，許多組織對(duì)核心員工實(shí)行協(xié)議工資制，就是對(duì)這種薪酬模式的具體運(yùn)用。191?；谀旯Φ男匠昴Ｊ?，指以員工在組織的服務(wù)年限長(zhǎng)短為依據(jù)來(lái)確定員工薪酬。它建立在服務(wù)年限長(zhǎng)的員工，有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，因而會(huì)導(dǎo)致較高業(yè)績(jī)的假設(shè)基礎(chǔ)上。該種模式能夠有效地補(bǔ)償老員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，有利于強(qiáng)化員工對(duì)組織的忠誠(chéng)感，但容易導(dǎo)致固步自封和不思進(jìn)取。因而，它僅僅作為其他薪酬系統(tǒng)的補(bǔ)充而存在。較適宜于在人員流動(dòng)率低的組織中使用。2 人力資源工資體系人力資源工資主要指基礎(chǔ)工資和績(jī)效工資。如前述，基礎(chǔ)工資是組織根據(jù)員工的工作任務(wù)、職務(wù)、能力、資歷，按照一定的時(shí)間周期定期發(fā)放的固定報(bào)酬?？?jī)效工資是根據(jù)員工年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而發(fā)放的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分。 人力資源工資體系設(shè)計(jì)科學(xué)實(shí)用的人力資源工資體系，應(yīng)該既具備外部競(jìng)爭(zhēng)力，又彰顯內(nèi)部公平性，并且為組織支付能力所能承受。設(shè)計(jì)工資體系的流程包括：進(jìn)行薪酬調(diào)查，確定支付依據(jù)、工資結(jié)構(gòu)、等級(jí)和水平，對(duì)工資進(jìn)行補(bǔ)充和修正等環(huán)節(jié)。191。薪酬調(diào)查。通過(guò)薪酬調(diào)查，不僅可以獲得組織需要的數(shù)據(jù)，還能掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬情況。薪酬調(diào)查并非一定親自進(jìn)行，可參考一些專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或媒體公布的有關(guān)數(shù)據(jù)。薪酬調(diào)查的主要步驟為：①確定調(diào)查范圍。包括確定調(diào)查的行業(yè)、社會(huì)組織和工作崗位或職位三個(gè)層次。在行業(yè)層次上，可將同行業(yè)或需要相同能力的行業(yè)列為調(diào)查對(duì)象；在組織層次上，應(yīng)包括對(duì)本組織構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)威脅的組織、本行業(yè)中具備領(lǐng)先條件的組織、與本組織在同一地理范圍內(nèi)的組織、準(zhǔn)確劃分內(nèi)部崗位或?qū)π匠旯芾磔^規(guī)范的組織；在崗位或職務(wù)層次上，可選擇具備下列要求的基準(zhǔn)職位：職位內(nèi)容眾所周知、相對(duì)穩(wěn)定；能勝任該職位的人才供求基本平衡；這些職位能代表當(dāng)前所研究的完整的職位結(jié)構(gòu)。②決定調(diào)查的次數(shù)。從理論上看，如果多次調(diào)查的結(jié)果具有較大的相似性，則調(diào)查的信度和效度較高。但調(diào)查的次數(shù)越多，調(diào)查成本越高。這樣，需要判斷調(diào)查一次能否收集到足夠的信息。如果能，則一次調(diào)查足矣。③設(shè)計(jì)和制作調(diào)查表。調(diào)查表的內(nèi)容取決于調(diào)查目的和調(diào)查中所包括的職位。一般包括基本資料和核心數(shù)據(jù)兩大類(lèi)。基本資料如組織名稱(chēng)、歷史背景、人數(shù)、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等信息，核心數(shù)據(jù)包括基準(zhǔn)職位描述、基準(zhǔn)職位實(shí)際工資以及有關(guān)組織總體薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付給在職者的工資（最高、最低、中點(diǎn)）和工資增長(zhǎng)情況。④實(shí)施調(diào)查、收集調(diào)查表并對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行分析，獲得薪酬頻率分布、居中趨勢(shì)和離中趨勢(shì)等數(shù)據(jù)。頻率分布指將調(diào)查數(shù)據(jù)按一定的間距分成多個(gè)數(shù)據(jù)段，以每個(gè)數(shù)據(jù)段所包含的公司數(shù)作為該段薪酬數(shù)據(jù)出現(xiàn)的頻率。它用于比較本組織薪酬水平處于何種數(shù)據(jù)段，是否屬于普遍現(xiàn)象。居中趨勢(shì)是將大量信息簡(jiǎn)化為一個(gè)代表某職位市場(chǎng)薪酬率的數(shù)據(jù)，通?？捎盟阈g(shù)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)或中位數(shù)來(lái)表示。它說(shuō)明市場(chǎng)薪酬的平均水平。離中趨勢(shì)指薪酬率在中間趨勢(shì)的分布，通常用標(biāo)準(zhǔn)差、四分值、百分?jǐn)?shù)來(lái)描述。薪酬調(diào)查中使用四分值的較多，即將所有數(shù)據(jù)按從大到小順序排列后，分成四組，每組包括25%的數(shù)據(jù)。⑤繪制市場(chǎng)薪酬線(xiàn)。利用組織職位評(píng)價(jià)得到的職位結(jié)構(gòu)、各職位的價(jià)值點(diǎn)數(shù)（橫軸）和通過(guò)薪酬調(diào)查得到的基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)工資率（縱軸）數(shù)據(jù)來(lái)繪制。①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P90。191。確定支付依據(jù)。工資的支付依據(jù)一般有三種，即職位、能力和績(jī)效。職位和能力多用于確定員工基本工資，績(jī)效多用于確定績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。至于選擇什么作為工資的支付依據(jù)，可考慮組織結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織發(fā)展的關(guān)鍵要素。在傳統(tǒng)科層式組織中，一般按照職位高低來(lái)確定工資水平；而在現(xiàn)代扁平式組織中，則通行基于能力來(lái)確定工資水平。處在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的組織，采用能力、績(jī)效為支付依據(jù)的較多，以充分發(fā)揮工資的激勵(lì)作用；而處于平穩(wěn)狀態(tài)的組織，則以職位為依據(jù)的居多。對(duì)于一個(gè)組織，如果產(chǎn)品的創(chuàng)新關(guān)系到其生存，則適宜基于能力來(lái)確定工資水平；如果產(chǎn)品銷(xiāo)售與組織休戚相關(guān)，則適合采用績(jī)效為支付依據(jù)。有的組織還針對(duì)不同崗位采用不同的工資支付依據(jù)，如研發(fā)人員基于能力、銷(xiāo)售人員基于績(jī)效，而管理人員則基于職位。191。確定工資結(jié)構(gòu)。工資結(jié)構(gòu)包括工資項(xiàng)目、等級(jí)和水平。它們都以對(duì)職位、能力和績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，一般需要考慮工作的困難程度、對(duì)組織的重要性（或相對(duì)價(jià)值大?。?、責(zé)任大小等因素來(lái)確定。通常基本工資結(jié)構(gòu)包括下列工資項(xiàng)目：基本工資，各類(lèi)固定津貼如地區(qū)津貼、崗位津貼，固定性補(bǔ)貼如水電補(bǔ)貼、職務(wù)補(bǔ)貼，誤餐費(fèi)，年功工資等。但各組織具體情況不同，工資項(xiàng)目也各有特殊性。工資等級(jí)即薪等，通常一個(gè)薪等中包含著許多小等。薪等與職務(wù)、能力或績(jī)效等級(jí)掛鉤，而薪等中的小等則可按一定時(shí)序往上升。例如，許多組織在員工完成工作任務(wù)的情況下，一般12年為員工調(diào)整一次工資，每次調(diào)整即上升一個(gè)小等。工資水平指工資數(shù)額的多少，它包含每一薪等的絕對(duì)數(shù)和工資幅度。工資幅度是工資等級(jí)中所設(shè)最高等和最低等之間的差額，是每一薪等可能支付的范圍。通常是薪等越高，工資絕對(duì)數(shù)越大，工資幅度也越大，同時(shí)允許相鄰兩個(gè)薪等工資之間有部分重疊。191。補(bǔ)充和修正工資。工資系統(tǒng)建立并付諸實(shí)施后，還需要繼續(xù)進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)價(jià)和修正，以確保工資系統(tǒng)的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。必須能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題、及時(shí)解決問(wèn)題，使工資系統(tǒng)日趨科學(xué)和合理。 職位工資體系職位工資體系，簡(jiǎn)稱(chēng)為職位工資，是根據(jù)每個(gè)員工任職的職位價(jià)值來(lái)確定其基礎(chǔ)工資。它基于以下假設(shè)：①員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職位價(jià)值。也就是說(shuō)，員工的價(jià)值大小，是由其承擔(dān)的工作職責(zé)和完成任務(wù)的情況決定的。因此，可以按照員工職位的職責(zé)大小、內(nèi)容難度、完成該職責(zé)需要的任職資格等因素來(lái)確定員工的工資。②職位內(nèi)涵（工作范圍或內(nèi)容）固定并能夠?qū)υ撀毼贿M(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；③組織結(jié)構(gòu)為嚴(yán)格的科層制。每上升一個(gè)組織層級(jí)，人員越少，但每個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)就越大。因此，上層員工的工資比基層員工的工資要高。①彭劍鋒主編，人力資源管理概論[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，P385。設(shè)計(jì)職位工資體系可依據(jù)兩條線(xiàn)索：內(nèi)部分析評(píng)價(jià)和外部調(diào)查。因此，其設(shè)計(jì)流程包括的環(huán)節(jié)是：職位分析、職位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、確定工資政策、建立工資結(jié)構(gòu)、建立工資管理機(jī)制。191。職位分析，又稱(chēng)工作分析，主要解決職位的工作內(nèi)容以及勝任該職位的員工應(yīng)該具備的能力兩大問(wèn)題。其最終成果是形成職位說(shuō)明書(shū)。職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容包括：該職位的主要工作職責(zé)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格要求、工作條件及工作特征等。它為職位評(píng)價(jià)提供關(guān)于職位的基礎(chǔ)性信息。191。職位評(píng)價(jià)，指組織基于職位分析的結(jié)果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值（通常用點(diǎn)值表示）并建立職位結(jié)構(gòu)的過(guò)程，它是確定職位基礎(chǔ)工資的主要依據(jù)。其目的是有三：①使每一職位報(bào)酬與其對(duì)組織的貢獻(xiàn)相適應(yīng)；②建立科學(xué)可行的工資結(jié)構(gòu)，減少員工對(duì)職位間工資差別的不滿(mǎn)；③告訴員工哪些方面對(duì)組織最有價(jià)值，導(dǎo)向員工行為。有四種職位評(píng)價(jià)的方法被常常采用，即排序法、職位分類(lèi)法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法。其中，計(jì)點(diǎn)法由于具備結(jié)果準(zhǔn)確又簡(jiǎn)單實(shí)用的特點(diǎn)被廣泛采用。計(jì)點(diǎn)法的操作要點(diǎn)為：①進(jìn)行職位分析。②確定報(bào)酬要素。報(bào)酬要素指能夠?yàn)槁毼坏南鄬?duì)價(jià)值比較提供客觀(guān)依據(jù)的職位特性，通常包括四個(gè)維度，即工作職責(zé)大小、工作復(fù)雜性和難度大小、任職資格要求高低和工作環(huán)境條件的好壞。報(bào)酬要素應(yīng)該滿(mǎn)足的條件是：以工作本身為基礎(chǔ)；符合組織戰(zhàn)略和價(jià)值觀(guān)；組織所有者、管理者和員工都能夠接受。報(bào)酬要素不能太多，一般在7個(gè)以下，以能夠全面反映職位價(jià)值差異為標(biāo)準(zhǔn)。③劃分要素等級(jí)?？筛鶕?jù)基準(zhǔn)職位的職位說(shuō)明書(shū)中列明的具有代表性的能力、任務(wù)和行為來(lái)確定。劃分要素等級(jí)時(shí)應(yīng)考慮：各個(gè)等級(jí)之間差別程度（點(diǎn)數(shù)）應(yīng)盡可能相等；等級(jí)不宜太多；用容易理解的語(yǔ)言描述等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)要素重要性確定其權(quán)數(shù)。要素的等級(jí)應(yīng)該用一個(gè)量表來(lái)反映。最好請(qǐng)與最終結(jié)果有利益關(guān)系的員工參與職位評(píng)價(jià)和職位結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，并盡可能做到程序公平。這樣，能夠爭(zhēng)取員工對(duì)組織的信任和對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的接受。191。薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查的目的是為了掌握處于特定行業(yè)、地理區(qū)域或職能類(lèi)別的職位的外部薪酬水平，并用來(lái)檢驗(yàn)本組織職位評(píng)價(jià)結(jié)果和構(gòu)建薪酬政策曲線(xiàn)，為組織的工資調(diào)整、人工成本評(píng)估和薪酬決策提供資料。191。確定工資政策。組織的工資政策對(duì)工資總額產(chǎn)生極大影響。確定工資政策需要考慮組織戰(zhàn)略、人員類(lèi)別、工資在總成本中所占比重、組織支付能力、組織文化五個(gè)方面。①戰(zhàn)略決定組織需求的員工類(lèi)別和工資傾斜方向，決定薪酬水平的高低。例如，采用高速發(fā)展戰(zhàn)略的組織需要從市場(chǎng)吸引大量?jī)?yōu)秀人才，在薪酬上往往采取市場(chǎng)領(lǐng)先策略，其工資水平將高于市場(chǎng)水平。②對(duì)員工實(shí)行分層分類(lèi)管理，是人力資源管理精細(xì)化和個(gè)性化的重要標(biāo)志。在工資管理上，對(duì)核心人才，可采取高于市場(chǎng)水平的領(lǐng)先策略；對(duì)通用性人才，可采用與市場(chǎng)工資率相同的跟隨策略；對(duì)于那些在將要淘汰崗位任職的員工，則可采用低于市場(chǎng)工資水平的滯后策略。③工資在總成本中所占的比重大小，影響著組織平均工資水平。如果工資在總成本中的比重較低，采用領(lǐng)先薪酬策略不會(huì)對(duì)總成本產(chǎn)生太大影響，決策者常常會(huì)“慷慨解囊”。這也是資本密集型行業(yè)的平均工資往往高于勞動(dòng)密集型行業(yè)平均工資的原因之一。④組織支付能力決定其工資政策能否兌現(xiàn)。因此，盈利能力強(qiáng)、利潤(rùn)水平高的組織，有實(shí)力采用市場(chǎng)領(lǐng)先工資策略；而現(xiàn)金流捉襟見(jiàn)肘的組織，即使采用領(lǐng)先策略的理由再充分，也只能選擇跟隨或滯后工資策略。⑤組織文化塑造的工作氛圍、對(duì)人性的假設(shè)以及價(jià)值觀(guān)，都對(duì)工資水平產(chǎn)生極大影響。例如，在具有良好工作氛圍的組織中，即使工資低于市場(chǎng)水平，員工也沒(méi)有怨言；如果組織文化一味地引導(dǎo)員工追逐經(jīng)濟(jì)利益，即使工資已經(jīng)大大高于市場(chǎng)水平，員工也可能毫無(wú)積極性。191。建立工資結(jié)構(gòu)。按照組織的工資政策，組織可以很容易確定工資總額。接下來(lái)需要?jiǎng)澐中降?、確定每薪等對(duì)應(yīng)的工資區(qū)間和確定相鄰薪等之間的交叉。圖91 工資結(jié)構(gòu) 最大值中位線(xiàn) 最大值中位線(xiàn) 工 最大值中位線(xiàn) 資 最大值 最小值中位線(xiàn) 最小值中位線(xiàn) 最大值 最小值 工資政策線(xiàn) 最小值 最小值 等級(jí) 1 2 3 4 5涵蓋的職位 AB CKEF GHIJ KLMN OP①劃分薪等。劃分薪等的目的是使價(jià)值相同或相近的職位歸入同一薪等，因此，一個(gè)薪等包含價(jià)值相同或相近的若干職位（見(jiàn)圖91）。薪等數(shù)目應(yīng)當(dāng)適中。薪等太少，那些工作任務(wù)、責(zé)任和環(huán)境上差別很大的員工就可能被支付同等的工資；薪等太多，則會(huì)出現(xiàn)在本質(zhì)上并無(wú)明顯差別的工作會(huì)得到不同的報(bào)酬。這兩種情況都損害工資的內(nèi)部公平性。②確定工資區(qū)間。工資區(qū)間是一個(gè)薪等能夠支付的金額范圍，即薪等內(nèi)上限和下限之間的距離。員工對(duì)于組織的價(jià)值大小，除了其職位等級(jí)的影響之外，還取決于其能力和工作努力程度。工資區(qū)間可以反應(yīng)這些客觀(guān)差距。工資區(qū)間由中點(diǎn)、上限、下限和薪等浮動(dòng)幅度四個(gè)要素來(lái)表現(xiàn)。工資區(qū)間中點(diǎn)由市場(chǎng)工資水平和組織薪酬策略決定，它是員工完成規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該得到的工資。薪等的上限和下限分別代表組織愿意支付給該等職位的最高和最低工資。上下限之差除以下限，即為該薪等的浮動(dòng)幅度。一般情況下，是先確定該薪等的浮動(dòng)幅度，再據(jù)以計(jì)算上限與下限。職位價(jià)值越大、職位層級(jí)越高、基本稱(chēng)職與杰出之間的能力差距越大，則薪等浮動(dòng)幅度越大。假定中點(diǎn)距上下限的值相等，則上、下限計(jì)算工資如下：①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P96。下限=中點(diǎn)247。[90%+（1/2浮動(dòng)幅度）]上限=下限+（浮動(dòng)幅度206。下限）③確定相鄰薪等之間的交叉。交叉指較高薪等的工資區(qū)間與較低薪等工資區(qū)間的重疊程度，有重疊、無(wú)重疊也無(wú)缺口、有缺口三種形式（見(jiàn)圖92）。圖92 工資區(qū)間的三種重疊形式 有重疊 無(wú)重疊也無(wú)缺口 有缺口通常在決定所有薪等的工資區(qū)間后，薪等之間的交叉也就自然形成了。但是，如果組織需要有意識(shí)地調(diào)整員工分布，例如希望通過(guò)晉升使某等的員工人數(shù)增多，則應(yīng)減少該等與下一等的重疊，甚至沒(méi)有重疊，形成缺口；還有組織的管理傾向也對(duì)交叉產(chǎn)生影響，如為了鼓勵(lì)員工晉升，缺口必須足夠大，來(lái)激勵(lì)員工接受培訓(xùn)和尋求提升機(jī)會(huì)。191。建立工資管理機(jī)制。工資管理機(jī)制包括兩大部分：一是入軌機(jī)制，即現(xiàn)有人員和新員工如何進(jìn)入這個(gè)工資框架；二是調(diào)整機(jī)制，指如何根據(jù)業(yè)績(jī)、能力、資歷以及環(huán)境的變化對(duì)員工的工資進(jìn)行調(diào)整。工資管理機(jī)制是工資實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理、促進(jìn)工資體系不斷完善的關(guān)鍵。（見(jiàn)本章最后的《崗位薪點(diǎn)工資管理》案例） 能力工資體系能力工資由技能工資發(fā)展而來(lái)。技能工資是以員工的知識(shí)技能或擁有的潛在工作能力為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)定報(bào)酬水平的一種工資制度，又稱(chēng)為按技能支付報(bào)酬或知識(shí)工資制。它通常由工資標(biāo)準(zhǔn)、工資等級(jí)和技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，技能工資被認(rèn)為是發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展最快的一種薪酬體系。美國(guó)《財(cái)富》雜志上的900家公司中采用技能工資制的公司百分比，從1987年的40%上升到1993年的60%。① Gerald E. Ledford, Jr. “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Work,” Compensation amp。 Benefits Review, JulyAugust 1995,。 see a