【正文】 本結構進行分解考核，并在項目任務下達的同時下達成本定額（或開支限額）。b. %作為本項目業(yè)務費開支總限額，計算公式如下：業(yè)務費限額＝項目收入％ 2）系統(tǒng)外工程，%作為本項目業(yè)務費開支總限額，計算公式如下：業(yè)務費限額＝項目收入％開支標準：就餐人員在3人以下的（含3人），每餐不超過200元且不超過總限額；3人以上的，每餐每人不超過70元且不超過總限額。 一、業(yè)務費開支范圍：業(yè)務費開支要堅持有利于公司工程項目的開展，注重實效，主要用于項目總監(jiān)聯(lián)系工作時，確需發(fā)生的招待。五）年度考核總分年度考核總分＝承擔項目數(shù)量總得分＋項目管理實效得分+安全管理工作考核得分扣除分數(shù)二、年度考核等級評定 排名為前10%的為“杰出”； 排名為前10%～40%（包括40%）為“優(yōu)秀”； 排名為前40%～85%（包括85%)為“良好”；排名為前85%～95%（包括95%）為“合格”；其余為不合格。區(qū)域系數(shù)：佛山區(qū)域內為1。附表11：項目總結評審表工程咨詢監(jiān)理有限公司項目總結評審表工程名稱項目類型工程階段項目總監(jiān)評審次數(shù)□1次 □2次 □3次及以上 項目管理部□同意 評審標準標準分評分項目總結是否按時完成15項目信息是否齊全10遺留問題處理是否得當20是否能提出建設性意見及建議是否切實可行55合計（共100分）項目總結等級：□ 優(yōu) □ 良 □ 合 格 評審標準：合計分為85分以上為優(yōu)秀；70分～85分（含85分）為良好；60－70分（含60分、70分）為合格；60分以下為不合格；項目總結若經(jīng)2次以上評審，最高等級為合格，若經(jīng)3次以上評審，項目總結等級為不合格。制度執(zhí)行□實時 □后補 □不執(zhí)行編制/日期：審核/日期：項目總監(jiān)確認/日期：二、遺留問題處理序號具體內容處理措施123三、項目管理總結項目總監(jiān)對項目過程的總結要點：項目管理過程中質量、進度、成本控制、范圍、外委控制的經(jīng)驗教訓等；項目管理變更的原因分析及改進措施等；對組織架構的評價等；技術的積累等；項目管理流程的改進意見。該表由項目管理部留存。項目總監(jiān)/日期：專業(yè)監(jiān)理工程師確認/日期：備注：該表由專業(yè)監(jiān)理工程師編制，項目總監(jiān)給出專業(yè)總結完成情況等級評語。附表9：項目專業(yè)總結報告表工程咨詢監(jiān)理有限公司項目專業(yè)總結報告表工程名稱項目編號項目類型監(jiān)理階段項目類別專業(yè)名稱計劃工期實際工期一、專業(yè)指標實現(xiàn)情況安全指標□優(yōu)秀 □良好 □合格質量指標□優(yōu)秀 □良好 □合格進度指標□按時完成 □延誤 原因： 。附表5：項目變更申請單工程咨詢監(jiān)理有限公司項目變更申請單工程名稱工程階段項目類型項目總監(jiān)變更類型□范圍變更 □工期變更 □人員變更 □成本變更 其它 變更理由變更計劃委托方確認人聯(lián)系方式申請/日期：總監(jiān)/日期：監(jiān)理部經(jīng)理/日期：項目管理部審核□同意 □不同意 原因：審核/日期： 分管領導□同意 □不同意 原因：簽名/日期： 備注：該表由專業(yè)監(jiān)理工程師、項目總監(jiān)或項目管理部填寫，當由專業(yè)監(jiān)理工程師提出申請，總監(jiān)審核；該表審批后由申請人經(jīng)復印件發(fā)給相關生產部門，原件由項目管理部存檔； 涉及工期變更應附上更新后的橫道圖計劃。附表4：項目計劃評審表工程咨詢監(jiān)理有限公司項目計劃評審表工程名稱項目類型工程階段項目總監(jiān)評審次數(shù)□1次 □2次 □3次及以上 市場部□通過評審標準標準分評分業(yè)主要求是否得到響應10分項目范圍描述是否清晰10分外委事宜是否交待明確10分合計（共30分）□不通過 意見：簽名/日期：項目管理部□通過評審標準標準分評分是否按時完成10內容是否齊全20項目風險是否得到識別和規(guī)避。附表2： 業(yè)務通知單工程咨詢監(jiān)理有限公司監(jiān)理業(yè)務 /預通知單日期： 年 月 日 編號： 工程名稱工程地點市場部經(jīng)辦人項目階段項目類別項目類型項目性質建設單位聯(lián)系人(電話)合同編號監(jiān)理費是否投標投標總監(jiān)工程概況市場部主任審批簽名/日期：財務部成本指標：業(yè)務費： 元； 差旅費： 元；車輛使用費 元。7 附則 本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行?？己艘c如下：1）承擔項目總監(jiān)工作數(shù)量（權重35%）；2）項目管理規(guī)范度和項目管理效果（權重60%）。如確有需要超過計劃成本的，由項目總監(jiān)提出申請，項目管理部審核，分管領導批準。 人員變更1）項目總監(jiān)一般不得變更，特殊情況下確需變更的，由項目管理部提出申請，分管領導批準。分管領導批準后的日期為項目的最終考核工期，未獲得分管領導審批同意的項目，考核工期仍為原計劃工期。2）范圍變更由項目總監(jiān)提出申請，分管領導批準后執(zhí)行。項目總監(jiān)組織外委專業(yè)監(jiān)理工程師及有關人員按外委合同約定對供方提供的成品進行驗證。 項目外委合作管理 項目外委合作由市場部歸口管理，包括提出申請、合同管理、外委過程監(jiān)控、外委成品驗證等。對新拓展區(qū)域的一、二類項目，應由市場部、項目管理部會同相關生產部門提出集體評估意見。2）重點項目中，直接影響項目進度和質量目標的事件或變更。1）項目總監(jiān)通過電話、《項目信息確認表》、審查會、公文、傳真等形式，對外進行項目范圍、進度和風險等信息的傳遞和接口。3）部門經(jīng)理指定專人負責本部門工程信息的收集及上報，每周三17：00前將項目周動態(tài)信息表上報給項目管理部項目信息專員處。1）技術營銷總監(jiān)在收到監(jiān)理資料確認、技術方案確認、專業(yè)技術問題解決等請求后，應在1個工作日內通過口頭、文件或評審會等形式反饋確認結果。3）項目風險因素或其它重要事件發(fā)生時，專業(yè)監(jiān)理員應立即向專業(yè)監(jiān)理工程師報告。當項目信息因口徑不同而出現(xiàn)偏差時，應由項目總監(jiān)負責落實確認，必要時可由項目管理部進行確認。 項目信息管理 項目信息收集和確認1）監(jiān)理人員在監(jiān)理過程負責收集監(jiān)理基礎資料、風險以及其它涉及到的信息。 項目成本控制及變更1）財務部主任在項目費用審批中，應依據(jù)項目的成本預算及成本使用計劃進行分析對比，當出現(xiàn)偏差時及時向項目總監(jiān)及項目管理部提出處理意見。 項目成本管理項目成本主要包括監(jiān)理項目部成員的績效工資、業(yè)務費、差旅費及車輛使用費等。 專業(yè)監(jiān)理工程師組織本專業(yè)監(jiān)理項目部成員執(zhí)行一體化體系文件有關質量的規(guī)定，重點落實項目計劃中質量保證措施中涉及到本專業(yè)的工作；解決專業(yè)計劃的的監(jiān)理重點、難點以及注意問題。2）專業(yè)進度計劃執(zhí)行偏差，監(jiān)理工程師應采取以下措施糾正偏差：①協(xié)調本專業(yè)監(jiān)理人員與施工單位、建設單位協(xié)商，采取人力調配、壓縮關鍵路徑以及增加工作時間等措施加快工作進度；②向部門經(jīng)理匯報，由部門主任協(xié)調本部門資源，采取增加監(jiān)理人員、調整部門內各項任務的優(yōu)先順序等措施，保障項目進度；③當需要部門外部資源配合時，向項目總監(jiān)匯報并提出糾偏措施建議，由項目總監(jiān)落實協(xié)調。2）專業(yè)監(jiān)理工程師根據(jù)項目計劃的要求及本專業(yè)的人力資源情況編制專業(yè)進度計劃、并識別專業(yè)進度關鍵路徑。②。 項目范圍定義 項目范圍包括所有工作的內容、必須完成的監(jiān)理產品以及項目的條件等，項目總監(jiān)應通過監(jiān)理委托書或中標通知書以及與業(yè)主溝通獲得，并由項目總監(jiān)和專業(yè)監(jiān)理工程師各自在項目計劃和專業(yè)計劃中明確項目和專業(yè)的范圍。 項目管理部每月5日前向總經(jīng)理提交上月度的《項目管理月度報告》，報告主要內容包括：1）項目總體情況：包括在開展項目情況和已完成收尾的項目情況；2）項目項目計劃執(zhí)行情況：包括項目按時完成率、變更、延誤情況、項目受阻情況及改進管理建議；3）項目管理總結：項目管理存在問題及建議、項目管理亮點等；4）各專業(yè)生產效率分析；5）項目人員、進度安排調整建議。 當多項目間出現(xiàn)沖突時，項目管理部應及時將沖突信息反饋到公司領導層，由公司領導協(xié)調處理；如項目出現(xiàn)重大沖突、事件時，項目總監(jiān)應直接向總經(jīng)理匯報。 項目管理部是實現(xiàn)多項目信息交流和共享的樞紐，應做好以下幾項工作： 1）每周以《項目周報》的形式將有關信息反饋到公司領導層及各生產部門； 2）每月以《項目簡報》、《項目管理月度總結》的形式將項目信息反饋到公司領導層、各生產部門和各區(qū)域業(yè)主；必要時，項目管理部將以簡訊形式將重要的項目資訊傳達給各相關方；3）項目管理部負責建立公司的項目數(shù)據(jù)庫，根據(jù)每個項目的計劃與實際情況收集相關數(shù)據(jù)，為以后的項目提供參考。 多項目間信息溝通多項目間的信息溝通應主要包含多項目間信息交流、共享和沖突協(xié)調兩方面。 多項目成本控制 財務部提出成本控制依據(jù)和項目分類總預算的成本額度，審核每一次項目成本支出，并定期向總經(jīng)理提供控制項目成本率的意見。 項目總監(jiān)每月30日前向項目管理部提交《項目監(jiān)理階段進度表》，項目管理部匯總分析項目進度管理中出現(xiàn)的問題，協(xié)助、指導項目總監(jiān)采取改進措施；對監(jiān)理項目部提出的進度調控建議（如人員、工期變更申請），由項目管理部審核并提出意見，報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。2）項目績效考核項目完成總結后，由項目管理部按《績效管理制度》組織項目績效考核。2）項目總監(jiān)組織各專業(yè)開展監(jiān)理總結工作并匯總編制成文，同時對項目管理進行總結，形成《項目總結報告表》（附表10），并填寫《項目總結評審表》（附表11），進行項目總結評審流程。 項目回訪由項目管理部和市場部按《質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全工作文件》中的《工程監(jiān)理回訪工作制度》分別負責組織開展項目回訪和經(jīng)營回訪。2）項目最終結束是指工程竣工投運，并經(jīng)一年運行檢驗后，項目最終結束。 項目收尾項目收尾分為項目階段收尾和項目最終結束兩個階段，具體定義如下1）項目階段收尾是指項目取得了項目的階段批復或已完成資料移交，其具體標志如下：①前期咨詢階段：以交付咨詢報告審定版為標志。3）采購管理：，并負責過程的跟蹤和管理，采購成品的驗證等。項目總監(jiān)通過有效的溝通，及時獲取項目進度、質量、風險、采購、變更等信息，并按本辦法相關規(guī)定進行管理和控制。5）安全管理：項目總監(jiān)在項目實施過程中按公司安全管理辦法開展安全交底等安全管理活動。1）進度管理：按計劃組織項目層面的活動，為項目監(jiān)理活動的開展確定條件，理順外部環(huán)境；跟蹤關鍵任務的進展，當進度出現(xiàn)偏差時，采取適當?shù)募m偏措施，履行工期變更，確保項目進度目標的實現(xiàn)。 落實外委合作任務項目如需外委合作，項目總監(jiān)應在項目計劃審批通過后2個工作日內提出外委合作申請，報項目管理部審核、分管領導批準后執(zhí)行。1）項目計劃評審必須在2個工作日內完成。 項目交底會在與業(yè)主進行項目信息確認后1個工作日內，項目總監(jiān)組織各專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員等召開項目交底會議，必要時請總經(jīng)理、主管生產的副總經(jīng)理、項目管理部、質安部人員參加。各專業(yè)監(jiān)理工程師應在項目交底會召開前完成《專業(yè)計劃》編制，專業(yè)計劃內容包括：項目概況、專業(yè)工作范圍、專業(yè)目標、專業(yè)進度控制計劃、監(jiān)理依據(jù)及重點、難點、專業(yè)成本預算分配以及專業(yè)團隊成員表等。1） 編制項目計劃時間要求：一類項目計劃510個工作日內完成；二類項目計劃37個工作日內完成；三類項目計劃15個工作日內完成。 任命項目總監(jiān)項目信息專員接到《業(yè)務通知單》之后，在5個工作日內擬文成立監(jiān)理項目部，任命項目總監(jiān)，出具總監(jiān)授權書。 項目委托信息的確認 合同管理員接收到項目委托信息后，應就項目委托的真實性、項目的相關要求與業(yè)主進行確認。不同的委托形式處理的方式不同。4)分管領導就公司承接項目能力提出承接意見。4 項目階段管理 項目承接項目承接是指從項目投標意向評審、項目委托信息處理到確認，并確定項目目標、項目總監(jiān)的全過程。成本指標實際與預算成本偏差≤0實際與預算成本偏差率≤5%。進度指標 按時交付各階段監(jiān)理資料； 無進度方面的投訴。有監(jiān)理責任的安全事故為零；安全方面的投訴次數(shù)≦1。項目管理目標的確定原則如下：1） 優(yōu)秀：委托方有明確要求或工期合理的重點項目目標應確定為優(yōu)秀；2） 良好：除目標已確定為“優(yōu)秀”的一類項目和二類項目外，其余一、二類項目的目標原則上應達到良好；3）合格：除特殊要求的項目外，三類項目的目標應確定為合格。 項目階段根據(jù)項目所處階段，公司的常規(guī)項目可分為前期咨詢、投標、設計監(jiān)理、施工監(jiān)理等四個階段，定義如下：前期咨詢階段：收到咨詢項目委托信息起至交付咨詢報告審定版為止；投標階段：收到招標文件起至明確投標結果為止；設計監(jiān)理階段：收到設計監(jiān)理項目委托信息起至移交設計階段監(jiān)理資料為止；施工監(jiān)理階段：收到施工監(jiān)理項目委托信息起至移