【正文】 會(huì)被慎重考慮，甚至可能會(huì)一不小心扔到垃圾桶里去！ 　　 同樣地，當(dāng)我們需要到某一部門去參觀學(xué)習(xí)，也需要提前與該部門人員進(jìn)行預(yù)約，雙方共同達(dá)成一個(gè)有關(guān)時(shí)間、地點(diǎn)、人員安排等等的約定。我們很容易陷在日?，嵥榈氖虑樘幚碇?；但是有效進(jìn)行時(shí)間管理的人，總是確保最關(guān)鍵的20%的活動(dòng)具有最高的優(yōu)先級(jí)。 　　 80/20原理對(duì)我們的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。當(dāng)你使用冷凍庫時(shí)，則往往非下蹲不可。 　　 結(jié)果如何？第一年，他就實(shí)現(xiàn)了月薪1000美元的目標(biāo)，第二年便輕易地超越了這個(gè)目標(biāo)，而成為美國西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造商。當(dāng)時(shí)的月薪是160美元，但滿懷雄心壯志的他仍擬定了一個(gè)月薪1000美元的目標(biāo)。 （ ） 　　1我一直認(rèn)為總有一天能做我真正想做的事情。（ ） 　　1我常為了處理突發(fā)狀況，犧牲和親友共處時(shí)間。 （ ） 　　我只要片刻沒和辦公室聯(lián)系就覺得不安。我討厭等待或排隊(duì)。如果你的答案也屬于這七項(xiàng)，為什么不身體力行呢？大家好！我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了時(shí)間管理的原則系列之一和之二，現(xiàn)在給大家做一測試，看看你在做事情的急迫性上是什么樣的情況。 　　抓住機(jī)會(huì)。 　　 請思考下面的問題： 　　 你是否“知道”在哪一方面如果持續(xù)有優(yōu)異的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人生活或工作會(huì)有積極的意義？ 　　 這個(gè)問題問過數(shù)千人，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)答案可歸類如下： 　　改善人際關(guān)系。然而向閱讀令人上癮的無聊小說、毫無內(nèi)容的電視節(jié)目、辦公室聊天等。 　　 第四象限屬于不緊急也不重要的事。 　　 第三象限是緊急但不重要的事。荒廢這個(gè)領(lǐng)域?qū)⑹沟谝幌笙奕找鏀U(kuò)大，使我們陷入更大的壓力，在危機(jī)中疲于應(yīng)付。如果荒廢了，我們很會(huì)可能變成行尸走肉。提請注意：雖然有以上的理由，我們也不應(yīng)全面否定按事情“緩急程度”辦事的習(xí)慣，只是需要強(qiáng)調(diào)的是，在考慮行事的先后順序時(shí)，應(yīng)先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”——也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。經(jīng)過 一番掙扎之后，他們可能會(huì)信誓旦旦地下決心：下次一定要將業(yè)務(wù)報(bào)告提前準(zhǔn)備好！但是除非能夠徹底地改變按“緩急程度”辦事的習(xí)慣，否則到了下一次而極有可能重蹈覆轍。例如參加管理技能培訓(xùn)、向上級(jí)提出改進(jìn)營運(yùn)方式的建議、培養(yǎng)接班人等等。 　　 以上的各種行事準(zhǔn)則，從一定程度上說大致上都不符合有效的時(shí)間管理的要求。 　　先做有趣的事，再做枯燥的事。 　　先做已排定時(shí)間的事，然后再做未經(jīng)排定時(shí)間的事。 　　先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。當(dāng)時(shí)格林曾經(jīng)想到，如果有人能夠開辦一個(gè)能夠?qū)⒅匾募?4小時(shí)之內(nèi)送到任何目的地的服務(wù)，該有多好！這想法在他腦海中駐留了好幾年……一直到有一個(gè)名叫弗列德 　　 美國的成功學(xué)家格林演講時(shí)，時(shí)常對(duì)觀眾開玩笑地說，美國最大的快遞公司——聯(lián)邦快遞，其實(shí)是他發(fā)明的。 　　 目標(biāo)如何制訂，我們已在前面的內(nèi)容進(jìn)行了說明；至于如何制訂并檢查計(jì)劃，我們會(huì)在后面的章節(jié)中詳細(xì)地闡述。 　　按排列順序進(jìn)行處理。 　　基于時(shí)間的： 　　 任何一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時(shí)間的限定，比如你說：“我一定要拿到律師證書。在房間的一邊釘上一根木棒，給每個(gè)人幾個(gè)繩圈套到木棒上，離木棒的距離可以自己選擇。房子要多大，是幾層樓？需要多少臥室？要木頭砌還是鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點(diǎn)呢？你的預(yù)算呢？有了這些明確的標(biāo)準(zhǔn)，你才有可能順利地蓋好你的房子?！苯?jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標(biāo)，而第二組的人因?yàn)闆]有具體目標(biāo)，所以他們中大多數(shù)人只跳過了1米。 　　 有人曾經(jīng)做過一個(gè)試驗(yàn)，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。今天，鄧尼斯已是一家資產(chǎn)數(shù)百萬元的工廠的股東與總裁。他的許多朋友與親戚都以憂傷和驚慌的眼光看著他，斷定他發(fā)瘋了。于是，他開始設(shè)立自己的目標(biāo)。 　　 在1974年，美國著名證券經(jīng)紀(jì)人鄧尼斯是一個(gè)已干了6年的證券經(jīng)紀(jì)人，以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)來看，他是美國中產(chǎn)階級(jí)分子的典范：他擁有一個(gè)美滿的婚姻、三個(gè)聰明伶俐的孩子、一棟房子、兩部車，但是患了潰瘍。 　　 從上面的例子我們可以看出，有目標(biāo)才有結(jié)果，目標(biāo)能夠激發(fā)我們的潛能。 　　 賴嘉一改過去的散漫態(tài)度，以信心堅(jiān)定、目標(biāo)明確、內(nèi)心無畏的姿態(tài)，重新踏入校門。的確，目標(biāo)決定我們的將來。在接下來的6年，他過著得過且過的生活，毫無人生目標(biāo)。”下面不妨讓我們一起看看“賴嘉的故事”。這些鯨魚在追逐沙丁魚時(shí)，不知不覺被困在一個(gè)海灣里，報(bào)道上說：“這些小魚把海上巨人引向死亡。因此，我們一定要做一個(gè)目標(biāo)明確的人，生活才有意義。 　　 原則之一：明確目標(biāo) 　　 目標(biāo)刺激我們奮勇向上 　　 在人生的旅途上，沒有目標(biāo)就好象走在黑漆漆的路上，不知往何處去。因此，我們要記取“過去”，把握“現(xiàn)在”，放眼“未來”。 　　 假如你在以上十二個(gè)問題的前面寫上了兩個(gè)或兩個(gè)以上的“？”，則表示你仍欠缺一套完整的文件處置系統(tǒng)。 　　某管理顧問公司中寄來的出版物宣傳單，你認(rèn)為其中一、兩本書也許值得訂購，但你無法確定是否真正值得訂購。 　　部屬交來的（或是你個(gè)人的）一份用于準(zhǔn)備下一個(gè)月業(yè)務(wù)報(bào)告的有關(guān)資料。 　　訂購文具后所取得的帳單。套用“帕金森定律”——“工作將被擴(kuò)展，以便填滿可供完成工作的時(shí)間”，我們也可以導(dǎo)出“文件堆積定律”——“文件的堆積將被擴(kuò)展，以便填滿可供堆積的空間。 　　泛濫的“會(huì)議病”困擾?？偡侄嘤?0分，表示你或許已患上嚴(yán)重的拖延毛病。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?0）在著手處理一件艱難的任務(wù)之前，我喜歡清除桌上的每一個(gè)物件。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）我對(duì)重要的行動(dòng)計(jì)劃的追蹤工作一般不予理會(huì)。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　　（2）為使困難的工作能被執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行者下壓力是必要的。 　　其實(shí)每個(gè)人的精力都是有限的，尤其是管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)授權(quán)，將主要的精力和時(shí)間放在更重要的事情上。 　　 所以在我們接受請托之前不妨先先問問自己：這種請托是屬于我的職責(zé)范圍內(nèi)嗎？對(duì)實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)有幫助嗎？如果接受它，將付出什么代價(jià)？如果不接受他，則需承擔(dān)什么后果？經(jīng)過這一番“成本——效益分析”之后，你就可以決定取舍了?！懊髦堑亟邮苷埻小钡闹匾栽谟冢旱谝唬骸熬芙^”是一種“量力”的表現(xiàn)。 　　 綜上所述，由于我們的工作缺乏計(jì)劃，將導(dǎo)致如下惡果： 　　目標(biāo)不明確 　　沒有進(jìn)行工作歸類的習(xí)慣 　　缺乏做事輕重緩急的順序 　　沒有時(shí)間分配的原則 　誤區(qū)之二：組織工作不當(dāng) 　　 組織工作不當(dāng)?shù)闹饕w現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 　　* 職責(zé)權(quán)限不清，工作內(nèi)容重復(fù) 　　*“事必躬親，親力而為” 　　*溝通不良 　　*工作時(shí)斷時(shí)續(xù) 　　首先，學(xué)會(huì)如何接受請托： 　　 對(duì)于我們每一個(gè)人來說，所面臨的請托可能來自部屬、上司、其他同級(jí)管理者、或是組織以外的人士。 　　 我們作為一個(gè)高新科技企業(yè)的員工，要步上職業(yè)化的道路，成為一個(gè)強(qiáng)調(diào)實(shí)效性的職業(yè)人士，不應(yīng)該把以上原因當(dāng)做工作中的借口，為什么呢？剖析如下： 　　固然有些事情是易行而難料的，但若過分地強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，則有可能養(yǎng)成一種“做了再說”或“船到橋頭自然直！”的僥幸心理。將上述的一切變成你每一個(gè)工作日里的習(xí)慣。重新檢查你的辦事次序，然后著手進(jìn)行第二項(xiàng)重要的工作。所謂時(shí)間管理的誤區(qū)，是指導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)的各種因素。在上面的“銀行撥款”案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)：每天我們有24小時(shí)，每小時(shí)由60分鐘組成，每分鐘由60秒組成。第二，他毫不松懈地連續(xù)應(yīng)用計(jì)劃、組織、授權(quán)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)和控制等項(xiàng)目基本原則，顯示了他專業(yè)管理的精神。 　　 請注意： 　?。?）所謂“時(shí)間的浪費(fèi)”，是指對(duì)目標(biāo)毫無貢獻(xiàn)的時(shí)間消耗。條件只有一個(gè)：用剩的錢不能留到第二天再用，也不能節(jié)余歸自己。它一但喪失，則會(huì)永遠(yuǎn)喪失。不論愿不愿意，我們都必須消費(fèi)時(shí)間，所以我們無法節(jié)流。那么時(shí)間究竟是什么呢？ 　　 我們哲學(xué)家這樣說：“時(shí)間是物質(zhì)運(yùn)動(dòng)的順序性和持續(xù)性，其特點(diǎn)是一維性，是一種特殊的資源。拋棄了學(xué)問便是毀了你自己。 　　 諸位，11萬頁書可以使你成為一個(gè)學(xué)者了。你有了決心要研究一個(gè)問題，自然會(huì)節(jié)衣縮食去買書，自然會(huì)想出法子來設(shè)置儀器。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究了。華為時(shí)間管理培訓(xùn)適合對(duì)象:　　 新員工 培訓(xùn)目標(biāo) 　 學(xué)完本課程后，學(xué)員能夠達(dá)到： 　　在今后的工作中減少浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象 學(xué)會(huì)正確的時(shí)間分配并充分有效地利用時(shí)間 　　學(xué)會(huì)制定SMART的工作目標(biāo) 　　掌握制定有效工作計(jì)劃的方法和過程 課程要點(diǎn) 　　v 時(shí)間管理的概念和誤區(qū) 　　v 時(shí)間管理的基本準(zhǔn)則 　　 ……目標(biāo)原則 　　 ……20/80原則 　　 ……四象限原則 　　 ……有序原則 　　 ……對(duì)象原則 　　v 時(shí)間管理的方法和技巧 　　 ……了解自己使用時(shí)間的方式和狀況 　　 ……做好工作計(jì)劃 　　 ……縮短別人干擾的時(shí)間 　　 ……不要拖延 　　 ……第一次就把事情做好 　　 ……時(shí)間的判斷應(yīng)有彈性第一章：時(shí)間管理的概念和誤區(qū) 　　167。 　　 以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。 　　 有人說：出去做事之后，生活問題急需解決，哪有功夫去讀書？即使要做學(xué)問，既沒有圖書館，有沒有實(shí)驗(yàn)室，哪能做學(xué)問？ 　　 我要對(duì)你們說：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是要等到有了實(shí)驗(yàn)室方才做研究的，有了實(shí)驗(yàn)室也不肯做研究。你們看他的成績！每天花1點(diǎn)種看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀11萬頁書。 　　 學(xué)問就是鑄器的工具。最成功和最不成功的人一樣，一天都只有24小時(shí)，但區(qū)別就在于他們?nèi)绾卫眠@所擁有的24小時(shí)。 　　（2）無法蓄積：時(shí)間不象人力、財(cái)力、物力和技術(shù)那樣被積蓄儲(chǔ)藏。 　?。?）無法失而復(fù)得：時(shí)間無法象失物一樣失而復(fù)得。你在這一天可以隨心所欲，想用多少就用多少，用途也沒有任何的規(guī)定。由于時(shí)間所具備的四個(gè)獨(dú)特性，所以時(shí)間管理的對(duì)象不是“時(shí)間”，它是指面對(duì)時(shí)間而進(jìn)行的“自管理者的管理”。第一，他的工作歷程記錄幾乎為所有的總經(jīng)理所羨慕，這個(gè)記錄中包括連年不斷的銷售記錄和利潤記錄。 　　 在信息爆炸的今天，咨訊的空間在無限地?cái)U(kuò)展，面臨競爭的壓力、客戶高品質(zhì)的需求，您是否又有些無所適從呢？ 　　 由于時(shí)間所具有的獨(dú)特性，時(shí)間在各種資源中又往往容易被我們忽略。那么，我們的問題究竟在哪里呢？第二章、時(shí)間管理的誤區(qū) 　　 我們探索克服時(shí)間浪費(fèi)的途徑便是“培養(yǎng)克服時(shí)間管理誤區(qū)的技能”。”李愛菲于是遞了一張紙給他，并向他說“寫下你明天必須做的最重要的各項(xiàng)工作，先從最重要的那一項(xiàng)工作做起，并持續(xù)地做下去，直到完成該項(xiàng)工作為止。假如按這種方法你無法完成全部的重要工作，那么即使運(yùn)用任何其它方法，你也同樣無法完成它們，而且倘若不借助某一件事的優(yōu)先次序，你可能甚至連哪一種工作最為重要都不清楚。 　　 盡管計(jì)劃的擬定能給我們帶來諸多的好處，但我們有的同事從來不做或是不重視做計(jì)劃，原因不外乎如下幾條： 　　因過分強(qiáng)調(diào)“知難行易”而認(rèn)為沒有必要在行動(dòng)之前多做思考； 　　不做計(jì)劃也能獲得實(shí)效； 　　不了解做計(jì)劃的好處； 　　計(jì)劃與事實(shí)之間極難趨于一致，故對(duì)計(jì)劃喪失信心； 　　不知如何做計(jì)劃。但如果是處于無計(jì)劃的引導(dǎo)，則一切行動(dòng)將雜亂無章，最終走進(jìn)死胡同。一旦他辦不妥委托的事項(xiàng)，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將喪失請托者尊敬。倘若因勉強(qiáng)接受他人的請托而擾亂自己的步伐，是不合理的、不明智的。 　　 對(duì)于管理者而言，他們經(jīng)常容易犯下面的錯(cuò)誤： 　　擔(dān)心部屬做錯(cuò)事； 　　擔(dān)心下屬表現(xiàn)太好； 　　擔(dān)心喪失對(duì)下屬的控制； 　　不愿意放棄得心應(yīng)手的工作； 　　找不到合適的下屬授權(quán)。 　　拖延商數(shù)測驗(yàn) 　　請據(jù)實(shí)選擇以下每一個(gè)陳述最切合你的答案： 　?。?）為了避免對(duì)棘手的難題采取行動(dòng)，我于是尋找理由和借口。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　?。?）當(dāng)被迫從事一項(xiàng)不愉快的決策時(shí)，我避免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)。 　　A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 　　（9）我在過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑制）時(shí)，以致無法處理所面對(duì)的困難任務(wù)?？偡衷?1至30分之間，表示你有拖延的毛病，但不太嚴(yán)重。 　　不擅處理無端電話的打擾。讓一個(gè)不富條理的人使用一個(gè)小型的辦公桌，這個(gè)辦公桌會(huì)變得雜亂無章，即使給他換一個(gè)大型的辦公桌，不出幾日，這個(gè)辦公桌又會(huì)遭遇同樣的命運(yùn)。如你無法即刻對(duì)某些題目提供確切的答案，則請?jiān)陬}目前打問號(hào)“？”。 　　某大學(xué)企管系學(xué)生寄來的問卷。 　　組織內(nèi)其它平行