【正文】 多地分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的各類制造型企業(yè) , 其分公司與經(jīng)銷商為系統(tǒng)操作的主要執(zhí)行者 。 分銷資源計劃管理系統(tǒng)（ DRP） 以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ) , 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案 。以便針對社會需求量確定必要的進貨量； （ 3）生產(chǎn)廠資源文件，包括可供應(yīng)的物資品種和生產(chǎn)廠的地理位置等，地理位置和訂貨提前期有關(guān)。企業(yè)中有流通部門承擔(dān)分銷業(yè)務(wù)，具體組織儲、運、銷活動。它主要解決分銷物資的供應(yīng)計劃和高度問題，達到保證有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。兩者的區(qū)別在于 JIT 是由客戶自己治理庫存，而 VIM／是由供給商按照協(xié)議決定什么時候給客戶補充庫存、補充多少。同時由于 MRP 系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、 數(shù)據(jù)庫 更新及時，因此加大了 MRP 庫存 治理工作的復(fù)雜程度和工作量。訂貨點法的一個變化形式是 “雙箱法 ”。使供需雙方能共享利益和消除浪費。 目標一致性原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供給商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。 JIT 運作模式下的 “零庫存 ”控制運作理念。 MRPll 是以生產(chǎn)控制和庫存控制為重點，反映擴展生產(chǎn)資源計劃的范圍。準確制定計劃訂貨發(fā)出量和訂貨時間。它能保證滿足供給所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。這種 方法簡稱 EOQ 模型，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存成本。 經(jīng)濟批量適用于下列情況： 該物品通過 間歇制造或分批采購得到補充，不是連續(xù)生產(chǎn)出來的； 該物品銷售或使用的速率相對均勻，而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易產(chǎn)生庫存積壓。訂貨點法適用于具有相對連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。 訂貨點法是建立在客戶需求不確定，從而導(dǎo)致預(yù)測不準但又要保證客戶服務(wù)水準這一要求下的較好訂貨時間確定方法。使用目測評審，堆放，等等。 對 B 類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次 EOQ 與訂貨點， MRP 的輸出按例行公事處理。 B 類只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時給以最高級。對事務(wù)文件、報廢、收貨與發(fā)貨的嚴密控制是必不可少的。 ABC 分類法的應(yīng)用法則 控制的程度： 對 A 類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。 B 類物品（中值）：總值占庫存總值的 1520%。并廣泛應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。 系統(tǒng)自動計算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。 安全庫存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計分析法。 在當(dāng)今社會，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢，而每個公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務(wù)。 培訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時性的工人。 （二）、生產(chǎn)進度落后就采取什么措施？ 增加人力或設(shè)備 延長工作時間，延長工作時間，進行雙班制或三班制。 物控人員和采購人員根據(jù)采購進度計劃及時進行跟催。 根據(jù)銷售計劃，計劃部門安排出月、周生產(chǎn)計劃。 （ 3）、產(chǎn)能平衡的原則。 （ 2）產(chǎn)能的計算公式如下： 小時產(chǎn)量：每小時生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。 產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準工時來計算（即 8 小時 /天）。 （一）、生產(chǎn)計劃的要素。即 PC（生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度的管理）與 MC（物料的計劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作） . 二、生產(chǎn)計劃的制定。 一、 PMC 的定義： PMC 即 Product material control 的縮寫形式。 。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營。在此之后， PMC 部門繼續(xù)對生產(chǎn)計劃進行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)整 , 車間必須把車間按計劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給 PMC 部。在預(yù)備階段， PMC 部把預(yù)測轉(zhuǎn)變?yōu)辄c進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務(wù)指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務(wù)的先后次序，并編出進度計劃。 生產(chǎn)能力評估及計劃完成之后 ,生產(chǎn)制造開始運轉(zhuǎn)時 ,則要制訂具體的生產(chǎn)進度計劃 ,一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主 , 在加工定貨式 的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務(wù)基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營是周期性的 . 加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營特點比之于生產(chǎn)標準產(chǎn)品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻 ,市場變化快速 ,并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。利用生產(chǎn)制造過程的計劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的條件下把資源實際地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)而采取的行動 ,實質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的計劃。管理談何有正確的決策呢 ?(決策是要 PMC 部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的 .狹義的物控就是指對生產(chǎn)物料的管理和控制 ,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低 ,典型的如豐田 JIT 的零庫存的理念 。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。計劃是管理者降低風(fēng)險、掌握主動的手段 。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄 一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期 本身就是一個螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場感知度相當(dāng)強烈，產(chǎn)品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。這個階段可以分為兩個步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗收。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負責(zé)對產(chǎn)品進行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā) 進度，所需資源。 看看以上這些問題，有哪些是屬于 PMC 工作的失責(zé)而引起的呢？如果你呢做好這向個方面，我想，你對物控的工作就了解 80%了 產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 產(chǎn)品周期一般分為五個階段： 1 概念化階段： 這個階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場需求，對于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的 需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。長久后便形成一種懶散的工作氣氛。 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料 和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。追根究底，是沒有一個部門去協(xié)調(diào)，去解決這 些問題的，在這時，就體現(xiàn)出 PMC 部門的重要性。 PMC 工作的管理，在國內(nèi)公司的定義與分工均有不同的見解；有的側(cè)重于生產(chǎn)管理的，有的側(cè)重于物料上的管理，都因公司性質(zhì)來 定。而是來自生產(chǎn)部門，可能生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)能力表，不準確的標準時間，和比匹配的生產(chǎn)方式。所以報告要中肯，切不可鋒芒畢露。要事實求事，本著改善工作的態(tài)度去做。 這個專題報告非常重要，它關(guān)系到你自己的前途和工作是否能夠順利解決。不過既然有心成立這一部門，證明企業(yè)是在想用和怎么用的矛盾中。 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)注。 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。 產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。 PMC 的主要流程包括： 1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應(yīng)該準確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負責(zé)人， 應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。 3）產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術(shù)特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi) 容，是明確 PMC 要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應(yīng)該明確）。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于 PMC來說，就更顯的重要，因為 PMC 是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務(wù)等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范， PMC 是很難開展工作的。舉這個例子就是說明 PMC 手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行 業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不過應(yīng)該注意一點的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于 PM 制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。 第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源 如果說第一個環(huán)節(jié)確定了 PMC 能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。 PMC 應(yīng)適時跟蹤和監(jiān)控計劃執(zhí)行情況，主要有四個方面， 訂單執(zhí)行、 物料到位執(zhí)行、 生產(chǎn)指令執(zhí)行、 在線物料 /半成品品質(zhì)跟蹤 四個方面， PMC 工作關(guān)鍵是溝通、協(xié)調(diào) . 針對四個方面應(yīng)該如何去開展，每一方面需要哪一方的資源 /技術(shù)支持，如何去調(diào)動，行進過程中如何進行有效的監(jiān)控，讓各相關(guān)方都能在需要的時候得到需要的能完成任務(wù)的簡單指引 . ERP 系統(tǒng)中的 PMC 模塊并不復(fù)雜，關(guān)鍵是如何讓相關(guān)方明白其中的關(guān)系和重要性后，認真地去執(zhí)行；并不是只要 PMC 部門明白就行 . 建立一個 PMC體系需要相當(dāng)?shù)囊欢螘r間，同時在公司高層不能足夠意識到 PMC的重要性時，作為一個 PMC 主管所承受的壓力是相當(dāng)大的，首先需要與同級部門營造良好的溝通環(huán)境，不能指責(zé)同級部門做的不好，你只需要告訴他們?nèi)绻话凑漳愕慕y(tǒng)籌計劃去做會有什么造成什么樣的結(jié)果，他們錯了幾次就會發(fā)現(xiàn) PMC 是在幫他們，而不是在指揮和指責(zé)他們，只有建立了良好的溝通渠道和贏得了同級部門的信任，你才能融入都這個組織，這是你才 能順順當(dāng)當(dāng)?shù)拈_展工作和在任何時候都發(fā)言權(quán)，同時要記住 PMC 主管的官不大，但行政級別是很高的，一般在公司組織架構(gòu)里面是直接由總經(jīng)理或有相當(dāng)權(quán)威的副總領(lǐng)導(dǎo)，有人在撐腰在不怕摔破后腦勺 明確 PMC 部門的工作范圍與職責(zé) 現(xiàn)在從事相關(guān)工作人員的了解及現(xiàn)行工作流程的了解 提出 PMC 部的組織架構(gòu)，及各員工的工職責(zé) 向上司提出你的工作方案 公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的重組（上司） 試運行（期間出責(zé)異常，原單位負責(zé) 60%） 整理計劃所需基礎(chǔ)資料（庫存、工藝、 BOM、采購、質(zhì)量等狀況） 制定 MPS 試運行（計劃達率？） 分析產(chǎn)值是否提高（成績和生產(chǎn)共享） 等等吧 其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的 PMC 分四個環(huán)節(jié)做就可以了。正所謂：不在其位不謀其政。 二、 PMC 橫跨生產(chǎn)和物控兩大系統(tǒng)以及計劃、排產(chǎn)、采購、倉儲、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等若干子系統(tǒng)，因此，您要明確提出自己的管轄范圍和工作職責(zé)。 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃 根本不起作用，徒具形式。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制和管理。通常它分為兩個部分： 一、 PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，臺灣和日資公司俗稱為 “生管 ”。 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán) . 那么，這種混亂局面所產(chǎn)生的主要責(zé)任在于公司的 PMC 負責(zé)人，面對這種混亂的局面，該從哪方面著手，來開展工作呢？ ” 根據(jù)經(jīng)驗，建議先從如下幾個方面開展工作： 一、向公司領(lǐng)導(dǎo)說明什么是 PMC，然后請求領(lǐng)導(dǎo)對 PMC 的工作進行明確的具體分工。 三、一定要知道：擔(dān)任什么職務(wù)就承擔(dān)什么責(zé)任。試想：有職無權(quán)如何開展工作？ 五、一定要知道：做事情要量力而為。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC 能做什么。技術(shù)資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計人員笨，設(shè)計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，