【正文】 反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。錯 8“ 自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。但預算剛性并不等于預算固化。對 8“自上而下” 預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。對 80、集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。對 7企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。錯 7集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。對 70、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。對 6企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企 業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。對 6企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。對 60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。錯 5并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。錯 5通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。對 50、從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。錯 4通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。對 4折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關。錯 3財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。錯 3可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。對 混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。對 2分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。對 2在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（） 1在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√） 1產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（） 節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（） 依據(jù)“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（√） 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。 6業(yè)績評價工具主要有（ 360度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡 BSC）等。下列指標屬于財務業(yè)績的有（償債風險指標、經(jīng)營與增長指標、盈利能力指標、資產(chǎn)運營能力指標）。 5從價值驅(qū)動因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標分析，主要關注的問題有（現(xiàn)有資產(chǎn)效率 *是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn) *總資產(chǎn)結構是否合理 *現(xiàn)在設備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。 5通過公司價值計量模式可以看出， 導致公司價值增加的核心變量主要有（自由現(xiàn)金流量、加權平均資本成本、時間上的可持續(xù)性）。 4集團下屬成員單位預算的內(nèi)容包括（業(yè)務經(jīng)營預算、資本支出預算、現(xiàn)金流預算、財務報表預算）。 4企業(yè)集團預算中的經(jīng)營預算包括（業(yè)務收支預算、費用預算、利潤預算）等內(nèi)容。 短期融資券籌資的缺點是（發(fā)行期限短、籌資風險大）。 3企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務備用金撥付模式、財務公司模式）?？杀裙疽话阋鬂M足（行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務杠桿相當、經(jīng)營風險類似、具有活躍交易）等級條件。 3財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。 2多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（有利于分散經(jīng)營風險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高 效率、有利于構建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。 2企業(yè)集團收縮型投資戰(zhàn)略通常以（資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售）等為主要實現(xiàn)形式。 2相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理，它具有（全局性、高層導向、動態(tài)性）特征。履行（財務管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設、企業(yè)會計基礎管理、重大財務事項監(jiān)管）等職責。 1企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在（資源整合、管理協(xié)同）。 1企業(yè)集 團 H 型組織結構，有（總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權管理）。 與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現(xiàn)， 而且更為關注（企業(yè)集團整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)）。 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例。 二、多選擇題。 7企業(yè)集團整體財務業(yè)績，主要以財務指標方式來反映企業(yè)集團盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、（ 債務風險 ）和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。 7從業(yè)績可控性程度可分為（ 經(jīng)營業(yè)績 ）和管理業(yè)績。 6凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（ 股東 ）的收益能力。利潤表的編制邏輯是（ 利潤 =營業(yè)收入 費用 ）。 6利潤表是反映在某一時期催（ 經(jīng)營成果 ）基本報表。 5通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任；通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有（ 機制性 ）的特征。 5如果集團下屬公司屬于集團總部的（ 全資子公司 ），則總部有權直接下達預算目標。 5預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（ 全程性） 。 4企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，母公司成立（ 2）年以上并且具有企業(yè)集團內(nèi)部財務管理和資金管理經(jīng)驗。 4在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（ 母公司董事會 ）負有擬定集團整體股利政策的職責。采用這種方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。 3 3并購支付方式中，（ 股票對價方式 ）可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平。 會計意義上的控制權劃分的主要目的在于（ 編制集團合并報表 ）； 在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個（ 金融決策中心 ）； 金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（ 財務功能 ）； 橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是（ 謀取規(guī)模優(yōu)勢 ）； 在企業(yè)集團組建中，（ 資本優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團成立的前提； 在企業(yè)集團組建中，（ 資源優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團發(fā)展的根本； 在企業(yè)集團組建中，（ 管理優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團發(fā)展的保障； 對于金融控股型企業(yè)集團，母公 司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)集團，投資的根本是潛在成員企業(yè)的（ 財務業(yè)績表現(xiàn) ）； 1從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，（ U型組織結構 ）主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團； 1在 H 型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（ 股權關系 ）以出資者身份行使對子公司的管理權； 1依照企業(yè)集團總部管理的定位，（ 財務控制與管理 ）功能是企業(yè)集團管理的核心； 1在集團治理框架中，最高權力機關是（ 集團股東大 會）； 1在分權式財務管理體制上，集團大部分的財務決策權下沉在（ 子公司或事業(yè)部 ）； 1分權式財務管理 體制有（ 使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 ）的優(yōu)點； 1在企業(yè)集團財務管理組織中，（ 財務管理組織體系 ）是維系企業(yè)承包集團財務管理運行的組織保障； 1下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是（ 財務人員培訓體系 ）； 1（ 事業(yè)部財務機構 ）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份； 集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是（ 混合型財務總監(jiān)制） ； 2在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是（ 企業(yè)集團戰(zhàn)略 ）； 2相對單一組織內(nèi)各部門間的 職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（ 整合管理 ）； 2企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整?！叭蛟瓌t”跨國公司無論從國內(nèi)還是從國外所獲得的收益，都在應稅范圍內(nèi)。 3跨國公司對外直接投資的動因與條件？跨國公司對外直接投資的動因：（ 1）傳統(tǒng)動因； 1）獲得生產(chǎn)資源； 2）開拓新市場； 3）提高效率；（ 2）戰(zhàn)略性動因。 2風險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征、風險企業(yè)的融資渠道？風險企業(yè)融資的創(chuàng)新特征：（ 1）風險資本是其主要資金來源（ 2）資金的籌集具有階段性特性。 2資產(chǎn)收購與資產(chǎn)剝離的缺點？與兼并和收購業(yè)務相比，剝離通 常有著不同的動因和不同的目的，需要采用不同的分析手段和實施辦法。 2在鏡外發(fā)行股票的一種有效形式 —— 存托憑證。 1企業(yè)財務經(jīng)營的手段？企業(yè)財務經(jīng)營有三種手段：資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、負債經(jīng)營。 1在制定債 務重工業(yè)組計劃時，債權人比較喜歡的方式？債權人喜歡采用債務展期的方式 1盈虧平衡點作業(yè)率與安全邊率的關系？安全邊際和安全邊際率越大，企業(yè)發(fā)生虧損的可能性越小，企業(yè)就越安全。主權外債項目應列入相關國外貸款規(guī)劃。 風險企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同之處？風險企 業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比較，不同之處主要表現(xiàn)在風險、資產(chǎn)結構和信譽方面。 財務指標和非財務指標有哪些？財務指標，現(xiàn)金流量；銷售利潤率；剩余收益；成本差異。 并購的資金規(guī)劃？（ 1）增資擴股（ 2）股權置換（ 3）金融機構信貸（ 4）賣方融資（推遲支付）（ 5）杠桿收購。 1 簡答題： 企業(yè)財務的功能及體現(xiàn)的目標？（ 1）財務的經(jīng)濟功能；體現(xiàn)的目標是產(chǎn)值最大化。 杠桿收購的實質(zhì)？實質(zhì)上是收購公司主要借債來獲得目標公司的產(chǎn)權，且用后者的現(xiàn)金流量償還負債的方式。 論述怎樣建立以資金管理為中心的財務管理制度？（ 1）以資金流量為主線，全面推行資金預算管理（ 2）盡可能集中籌集資金（ 3）實行資金的高度集中管理加（ 4）堅持市場導向的方針，“以銷定產(chǎn)”、“以銷定購”加強原材料儲備管理，堅持最低庫存管理工作，盡可能減少原材料和產(chǎn)品積壓（ 5）加強應收賬款的管理（ 6）實行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則（ 7）建立企業(yè)流 動資金和自動補償機制（ 8）及時清償債務、付清貸款（ 9）加強資金的日常管理工作。 資產(chǎn)經(jīng)營的手段？資產(chǎn)經(jīng)營的手段：控股兼并；收購兼并；聯(lián)營；托管；重組；融資經(jīng)營；投資經(jīng)營；投資經(jīng)營等方式。 1國際債券發(fā)行的條件？（ 1）財務穩(wěn)健，資信良好，經(jīng)在中國境內(nèi)注冊且具備人民幣債券評級能力的評級公司評級，人民幣債券信用級別為 AA級以上；（ 2）已為中國境內(nèi)項目或企業(yè)提供的貸款和 股本資金在十億美元以上；（ 3）所募集資金用于向中國境內(nèi)的建設項目提供中長期固定資產(chǎn)貸款或提供股本資金，投資項目符合中國國家產(chǎn)業(yè)政策、利用外資政策和固定資產(chǎn)投資管理規(guī)定。 1在沃爾比重評分法中，重要性權數(shù)的確定的方法？臺爾斐法、 01評分法、丘奇蒙法等，最常用的是臺爾斐法。 1財務公司的最基本或最本質(zhì)的功能？財務公司具有與財務結算中心類似的功能，只是財務公司出除了有財務結算中心的資金管理中心功能外，還有集團企業(yè)的籌資中心和融資中心功 能。 2企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的要素？企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的五個要素：評價目標；評價對象；評價指標；評價標準和評價報告。 2整個投資風險控制的核心與關鍵？投資決策風險控制是整個投資風險控制的核心與關鍵。風險企業(yè)的風險來自三方面：一是技術風險，二是市場風險，三是財務風險。 3簡述控股公司的優(yōu)點？與專業(yè)化公司相比，以控股公司形式控制大規(guī)模的企業(yè)有許多明顯的優(yōu)點：（ 1）以少量資金控股（ 2）節(jié)約企業(yè)結合的交易費用（ 3）分散集團整體經(jīng)營風險（ 4）防 止企業(yè)被并購（ 5）防止組織一體化的損失（ 6）獲取規(guī)模經(jīng)濟的效益（ 7）法律和稅收方面的利益。 4屬地原則和全球原則的差異？“屬地原則”只有在領土內(nèi)產(chǎn)生的收益才是應稅收益，凡是領土之外的收益，不論其得益者是誰，都不得不予征稅。 當投資企業(yè)直接或通過子 公司間接地擁有被投資企業(yè) 20%以上，低于 50%的表決權資本時，會計意義的控制權為 （重大影響）。該現(xiàn)金流 量是指（ 增量現(xiàn)金流量 ）； 3（ 財務風險 ）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險； 3并購中，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ 股權價值 ）； 3并購支付方式中，（ 現(xiàn)金支付方式 ）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金結算拮據(jù)的目標公司所歡迎。 但需要注意的是，作為一種未來債務的承諾。 4設立財務公司的注冊資本金最低為（ 4）億元人民幣； 4企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于 （ 30%） 。 4企業(yè)集團設立財務公司應當具備條件之一，申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣 (40)億元。 5下列內(nèi)容，（ 預算控制 ）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。 5預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn) 了集團預算管理的（ 戰(zhàn)略性 ）特征。 5企業(yè)集團預算考核原則中的（ 總體化原則 ）原則，是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目標的完成情況，還要視其對集團總體預算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。 6下列不屬于反映償債能 力的財務指