【正文】 總部在財務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標(biāo)進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體 與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。 企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？ 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。 A．資產(chǎn)負(fù)債率 B．產(chǎn)權(quán)比率 C．債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率 D．財務(wù)杠桿系數(shù) E．實性流動比率 2財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)必須同時具備的基本特征是（ BDE）。 13 A．生活保障薪金 B．職位級差酬勞 C．管理分工辛苦酬勞 D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞 E．知識資本報酬 2經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ ABDE ）。 A．減少納稅 B．增加納稅 C．稅后利潤最大化 D．稅負(fù)相對最小化 E．增加收入 企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策 過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（ ABE ）。 A．負(fù)債類業(yè)務(wù) B．資產(chǎn)類業(yè)務(wù) C．股票投資業(yè)務(wù) D．中介服務(wù)類業(yè)務(wù) E．外匯業(yè)務(wù) 1作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ AD ）。 A．目標(biāo)擬定與預(yù)算編制 B．責(zé)任落實與推動實施 C．業(yè)績報告與偏差診治 D．責(zé)任辨析與業(yè)績評價 E．獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進 1財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（ BCD ）。 A．絕對管理模式 B．相對管理模式 C．外部人模式 D．內(nèi)部人模式 E．家族或政府模式 作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（ AD ）。 A．強大的核心競爭力 B．嚴(yán)格的質(zhì)量管理體制 C．強有力的集權(quán)管理線 D．靈活高效的分權(quán)管理線 E．高效率的核心控制力 下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于 1是（ ABD ）。 D．確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求 2在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（ A ）。 D．配比原則 2將企業(yè)集團的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（ B ）。 A． 100 1企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（ C ）。 D．子公司等成員企業(yè)的管理目標(biāo)換位 1下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是（ B ）。 D、核心 (主導(dǎo) )業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 1在企業(yè)治理 結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是（ C ）。 A．銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率 下列指標(biāo)中不屬于財務(wù)風(fēng)險變異性監(jiān)測體系的指標(biāo)是 ( C )。 C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 在財務(wù)管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為（ D ）。 （ ） 7作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變。 （ √） 7對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標(biāo)公司的動機是獲得更大的資本利得。（ ） 6反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（ ） 6集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是 怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。 （√ ） 5整個購并活動成功的基本標(biāo)志是對目標(biāo)公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。（ ） 5賣方 融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。 （ √ ） 5嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。 （ ） 4標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（√ ） 4預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。 （ ） 預(yù)算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。 （ ） 3融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。 （√ ） 3融資決策制度安 排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（ ） 2對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。 （√ ） 2母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。 （ √） 總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。（ ） 1對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有 效控制是一對矛盾。（ √ ） 1企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（ ） 經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會越高。（√ ） 對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。 企業(yè)集團財務(wù)管理期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題 一、判斷題： 企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。 （ 4）確定資本投資方式 母公司在審定資本分配預(yù)算及其投資方案時，根據(jù)需要確定是 直接分配資本，還是直接分配資本額度，間接分配資本。內(nèi)部預(yù)算單位既要從是否符合戰(zhàn)略管理需要角度來確定，同時也為預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)。 2簡述財務(wù)監(jiān)事委派制的涵義及職責(zé)權(quán)限。 參考答案： 預(yù)算控制必須與企業(yè)集團內(nèi)部管理組織及其運行機制相對接。錯 11利用 EVA 進行評價，其核心是確定△ EVA 是否小于零，也就是“當(dāng)年 EVA上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值， 反之則相反。錯 11財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯 1經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。對 10財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯 10人們可以將“營業(yè)收入 營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額 銷售費用 管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對 9“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。對 9資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯 90、企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。對 8資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯 8確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。錯 7集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選 擇。錯 7整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對 7集團內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。對 6集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對 6內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。對 5不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。對 5測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。錯 5在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯 4利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯 4西方企業(yè)集團管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。錯 3并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。錯 3企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本。對 2集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯 2集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計。（√） 1企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（√） 1從財務(wù)管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上 — 下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（） 1提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前 提，這兩者互為因果。（√） 企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。（） 西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。 6集團戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)（一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo) *多元化戰(zhàn)略、 分部業(yè)績與評價指標(biāo)）。 6下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力的指標(biāo)的有（利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值）。 5與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（多層級性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（集團戰(zhàn)略、財務(wù)報表及附注、公司預(yù)算、管理報告）。 5反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)（周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。 4集團多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。 4預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（收入、產(chǎn)品單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率） 。 4財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險）。 3短期融資券籌資的優(yōu)點有（節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低）。 3不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則（統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)管理）。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險、財務(wù)收支虛假風(fēng)險）。 2企業(yè)集團步入成長或成熟期時，任何戰(zhàn)略投資項目，都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務(wù)評價。 2集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解? 2從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型（擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。 1企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)的根本，它有助于（明確 戰(zhàn)略實施與控制）等階段。 1企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理不足之處有（存在決策風(fēng)險、降低應(yīng)能力、 不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性）。 1 N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、 H型、 M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。 相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌）。如果在任何成員企業(yè)里，擁有 30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團公司可以母子關(guān)系相稱的有（ C35%、 D51%、 E100%）。 企業(yè)集團的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論）。 7評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以一因素：集團股東對盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求；企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；（ 同行業(yè) ）國際、國內(nèi)先進水 平等。 7集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及的（ 戰(zhàn)略管理 ）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。 70、基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)；戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（ 實際業(yè)績 ）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。 6凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（ 所得稅費用 ）后的利潤凈額。 6現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)（ 現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物 ）流入與流出的報表。 60、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。 5（ 產(chǎn)品產(chǎn)量 ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。 5企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。 4企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具體條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（ 50）億元。 4矩期融資券的期限最長不超過（ 365）天。 4財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（ 內(nèi)部留存、借款和增資 ）。 3并購支付方式中，（ 賣方融資方式 ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。表明其具有（ 動態(tài)性 ）的特點； 2下列戰(zhàn)略，不包括在企業(yè)入團戰(zhàn)略所分級次中的是（ 生產(chǎn)戰(zhàn)略 ）； 2企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ 企業(yè)日常財務(wù)工作 ）； 2（ 擴張型投資戰(zhàn)略 ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略； 2將擬出售的資產(chǎn)或子