【正文】 （ 2）償債能力 光明乳業(yè) ┌────────┬─────┬─────┬─────┐ ｜每股指標(biāo) (單位 ) ｜ 20201231｜ 20201231｜ 20201231｜ ├────────┼─────┼─────┼─────┤ ｜資產(chǎn)負(fù)債率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜股東權(quán)益比率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜流動比率 (倍 ) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜速動比率 (倍 ) ｜ ｜ ｜ ｜ └────────┴─────┴─────┴──── ─┘ 蒙牛 償債能力分析 2020/06 2020/12 2020/06 2020/12 2020/06 流動比率 (倍 ) 速動比率 (倍 ) 長期債項 /股東權(quán)益 (%) 總債項 /股東權(quán)益 (%) 總債項 /資本運(yùn)用 (%) 伊利 ┌──────── ─┬─────┬─────┬─────┐ ｜財務(wù)指標(biāo) (單位 ) ｜ 20201231｜ 20201231｜ 20201231｜ ├─────────┼─────┼─────┼─────┤ ｜資產(chǎn)負(fù)債率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜股東權(quán)益比率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜流動比率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ ｜速動比率 (%) ｜ ｜ ｜ ｜ └ ——— ──────┴─────┴─────┴─────┘ 蒙牛股份負(fù)債比率較低，長期償債能力較好，短期償債能力與光明乳業(yè)相差不大；光明乳業(yè)與伊利較多地利用財務(wù)杠桿，以提高凈資產(chǎn)收益率，但財務(wù)風(fēng)險較大；伊利短期償債能力稍遜。 5．按出資人的要求，預(yù)算目標(biāo)利潤 =15 10%=(億元 ) 按現(xiàn)在能達(dá)到的水平，目標(biāo)利潤 =4 (1+25%) (155%)1. 1=(億元 ) 公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間為 億元～ 。 3．企業(yè)集團(tuán)的 4 家全資子公司屬于總部全資控股，總部直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)； 12 家控股子公司（不論是母公司直接控股還是間接控股，也不論母公司是絕對控股還是相對控股），母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司董事會和股東大會； 5 家參股公司并不受集團(tuán)的管控，不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。華新集團(tuán)的預(yù)算管理組織應(yīng)包括股東大會、董事會（含預(yù)算委員會）、預(yù)算工作組及各責(zé)任單位。 結(jié)合案例，要求 : 1．什么是預(yù)算管理組織 ?請為華新公司設(shè)計預(yù)算管理組織。 公司正在編制 2020 年年度預(yù)算，有關(guān)資料如下 : (1)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)總額為 15 億元，行業(yè)基準(zhǔn)收益率為 10%。 第六章補(bǔ)充案例 華新公司是一家制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總部。預(yù)算編制采用上下結(jié)合模式，重視組織內(nèi)部每個人的高度參與。 玉柴股份公司全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的四個基本特點(diǎn)，一是戰(zhàn)略性。 全面預(yù)算管理以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過更為細(xì)化的經(jīng)營計劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實到分子公司的具體活動和計劃中。 2．通過本案例的介紹，你是如何看待預(yù)算管理在集團(tuán)財務(wù)管控中的核心作用的？ 集團(tuán)公司無論具體采取什么樣的管控，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。而且，并購行為又進(jìn)一步推動業(yè)績上升。另外，當(dāng) 母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財務(wù)危機(jī)時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財務(wù)的安全性，必要時，財務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。 以資產(chǎn)負(fù)債率控制為例，企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個層面：一是企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。 2. 集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。 3．從融資角度分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點(diǎn)。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在 30%左右。而 1996 年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。艾斯納長達(dá) 18 年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。具體區(qū)別如下表所示： 對比項目 TCL 集團(tuán) 寶鋼股份 整體上市方式 吸收合并 增發(fā)與反向收購 發(fā)行人 集團(tuán)本身 上市公司 存續(xù)公司 TCL 集團(tuán) (原 TCL 通訊注銷 ) 寶鋼股份 盈利能力 自身整體能力較高 主營業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司 股本規(guī)模 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司 大于上市公司但差距相對較小 第 五章補(bǔ)充案例 1922年 5月 23 日，迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特 這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在換股比例和換股價格的確定。 整體上市，也即上 市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下，是當(dāng)前中國資本市場重大變革之一。 4．啟示 好文檔，好分享，僅供參考 （ l）并購目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（主并公司）的核心競爭力為前提。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機(jī)，增大并購成本。并購過程一般需要經(jīng)歷下列主要環(huán)節(jié)：（ 1）企業(yè)集團(tuán)制訂并購目標(biāo)規(guī)劃；（ 2）尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；（ 3）對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（ 4）評估目標(biāo)企業(yè)的價值；（ 5）擬定并購支付方式并策劃融資方案等。對美國在線而言，合并對其股票的估值實際上僅是市場價格的 75%。合并方式是采取換股方式（即股票對價方式）的新設(shè)合并。收購?fù)瓿砂肽旰?，其股價維持在 港元左右。 并購一體化整合包括戰(zhàn)略一體化、管理一體化、功能一體化以及 文化一體化化等方面。不同的支付方式會影響控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗。并購目標(biāo)規(guī)劃為整個的并購決策提供可靠的技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)和管理上的依據(jù)與信息支持。聯(lián)想集團(tuán)能夠成功收購美國 IBM 公司 PC 個人電腦業(yè)務(wù)，與高盛 5 億美元的過橋融資及 優(yōu)良服務(wù)密切相關(guān)。 （ 3）采取“股票 +現(xiàn)金”方式，加速與國際接軌的進(jìn)程。 （ 2）充分利用境外融資，促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)國際化。 如前所述，估價與成交價的差異主要是由于評估價值過高造成的，還有就是成交價沒有考慮 另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi) 億 以及 5億美元 IBM 原有債務(wù) ，從這個意義上看，成交價還是偏高，因為聯(lián)想并購 IBMPC 事業(yè)部主要看中的是 IBM 的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營銷渠道。 并購后希望 IBMPC事業(yè)部市盈率達(dá)到聯(lián)想的市盈率，但實際上 PC 業(yè)務(wù)在 IBM 中屬于競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成了 IBM 的“雞肋”，更何況目前全球 PC 利潤率增長已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷量的增長，沒有中國這樣巨大 的市場依托， IBMPC 市盈率要達(dá)到聯(lián)想的市盈率談何容易。原因有二：一是從表面上看收購成本低于 IBMPC 事業(yè)部的評估價值，但聯(lián)想另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi) 億美元等，并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn)；二是聯(lián)想并購 IBMPC 事業(yè)部主要是通過 IBM 的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營銷渠道進(jìn)軍國際市場達(dá)到擴(kuò)張，而主要不是通過降低成本來達(dá)到擴(kuò)張。編碼體系（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算 體系負(fù)責(zé)落實和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報告體系和審計體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實施。 3．華潤集團(tuán)管理控制工具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？ 6S 管理體系實際上是華潤集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。 利潤中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè)；戰(zhàn)略經(jīng)營單位強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。由于利潤等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤中心實際上是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。華潤的并購活動相當(dāng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行動。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。 第三層的主要職責(zé)是： 這里的“各基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)職能部門。 第二層的主要職責(zé)是： 對各事業(yè)部直屬財務(wù)部的工作定位是，對事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時準(zhǔn)確地向集團(tuán)公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財務(wù)及其相關(guān)信息。因此，我們對集團(tuán)公司財務(wù)部的工作定位是，對各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問、銀行的作用，為集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供服務(wù)。 （ 2）機(jī)構(gòu)設(shè)置 通用汽車的財務(wù)管理組織劃分為以下三層： 第一層：集團(tuán)公司財務(wù)部 —— 通 用公司一級財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉一方面有利于總部集中精力考慮集團(tuán)戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局等問題，另一方面也有利于事業(yè)部做大做實產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化事業(yè)部對所屬經(jīng)營單位的經(jīng)營協(xié)調(diào)。 由于事業(yè)部制起源于美國通用汽車公司，因此它又被稱為“斯隆模型” （ 2）事業(yè)部制有以下特點(diǎn)：（ 1）事業(yè)部非法人制。 作為中國最大的糧油食品集團(tuán)， 中國糧油集團(tuán)通過這種 “從田間到餐桌 ”的戰(zhàn)略模式， 可以從源頭到終端進(jìn)行無縫銜接，提升對全產(chǎn)業(yè)鏈、全過程的掌控能力，以保證為消費(fèi)者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食品。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，從而降低成本； （ 3）共享品牌。煤炭企業(yè)在從事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭銷售、煤炭機(jī)械制造等同時，還 從事鐵礦石的采掘、加工與生產(chǎn)等等。 目前， 中糧旗下的部分品牌有：葡萄酒（長城）、糧油面粉（福臨門、香雪）、 巧克力（金帝）、方便面（五谷道場）、茶與飲料（中茶、悅活）、乳制品（蒙牛）、罐頭食品（梅林）、肉食產(chǎn)品（萬威客、家佳康）、電子商務(wù)（我買網(wǎng)）、地產(chǎn)（大悅城）等等，其 組織框架圖如下： ，并回答什么是“相關(guān)多元化”及其可能的好處。 1949 年 9 月，華北對外貿(mào)易公司分設(shè)華北糧食公司、華北油脂公司、華北蛋品公司、華北豬鬃公司、華北皮毛公司、華北土產(chǎn)公 司等專業(yè)公司。 中糧的歷史可以追溯到 1949 年，是中國從事農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易歷史最悠久、實力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的主導(dǎo)者。從糧油食品貿(mào)易加工起步，中糧圍繞于客戶和社會需求以及潛在的發(fā)展機(jī)遇，建立起相關(guān)多元化的發(fā)展模式，延伸至生物質(zhì)能源發(fā)展、地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 在發(fā)展歷程中不斷擴(kuò)大與全球客戶在農(nóng)產(chǎn)品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產(chǎn)酒店、金融等領(lǐng)域的廣泛合作，持久地為客戶提供價值，并以此回報股東和所有權(quán)益相關(guān)者。 現(xiàn)在的中糧集團(tuán)下設(shè)中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融等 9 大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國食品（ HK 0506）、中糧控股（ HK 0606）、蒙牛乳業(yè)（ HK2319）、中糧包裝（ HK 0906） 4 家香港上市公司，中糧屯河（ 600737）、中糧地產(chǎn)（ 000031）和豐原生化（ 000930） 3 家內(nèi)地上市公司。 好文檔，好分享，僅供參考 從中國糧油集團(tuán)的發(fā)展及業(yè)務(wù)范圍看，中國糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位主要是多元化和集團(tuán)化戰(zhàn)略?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價值。 第二章 《美國通用汽車公司各級財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位》案例要點(diǎn)提 示： ，分析通用汽車的組織結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)。事業(yè)部作為總部管理的派出單位，并不是一個獨(dú)立法 人單位，而一個管理中心。事業(yè)部可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、經(jīng)營區(qū)域等多層標(biāo)準(zhǔn)來劃分。 、機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)劃分上有何特點(diǎn)？ （ 1）財務(wù)管理組織 通用汽車在財務(wù)管理組織采用 M 型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制也稱 M 型結(jié)構(gòu)。 第二層：事業(yè)部直屬財務(wù)部 —— 通用公司二級財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。即以財務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對事業(yè)部的財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和控制，實現(xiàn)其財務(wù)預(yù)算、資金管理、財務(wù)分析、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)管理、 內(nèi)部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。在 機(jī)構(gòu)設(shè)置上，我們認(rèn)為，必須摒棄“重核算、輕管理”的思想，要求各事業(yè)部分別設(shè)置財務(wù)管理組和會計核算組。設(shè)置這一層的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務(wù) 與業(yè)務(wù)關(guān)系。華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。其優(yōu)點(diǎn)是保證在集團(tuán)公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤高的原有產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。具體包括利潤中心編碼好文檔，好分享，僅供參考 體系、報表管理體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分。 6S 管理體系的 6個 S實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價