【正文】 成果，可對項目風險進行相對排序或制定優(yōu)先級清單，對風險進行分 類，并列出需 要在近期采取應(yīng)對措施的風險清單。 風險定性分析的主要思路包括三個步驟：第一步是確認關(guān)鍵風險，根據(jù)風險識 別的成果，進一步將風險分類，確認關(guān)鍵的風險，并成為進一步定性分析的對象。 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容項 目的各階段的主要風險因素具體如下表 43所示。（ 2）要嚴格界定風險因素的內(nèi)涵 并考慮風險因素之間的關(guān)聯(lián)性。 本案例項目的風險識別所需要的資料主要有：（ 1）規(guī)劃部門出具的本期工程可 行性研究報告和規(guī)劃交底文件；（ 2）設(shè)計院出具的總體設(shè)計和各單項設(shè)計文件，包 括工程圖紙與概預(yù)算；（ 3）正式發(fā)布的項目計劃和開工會資料，包括到貨計劃、項 目團隊架構(gòu)、資源組織要求、監(jiān)理委托、總體網(wǎng)絡(luò)方案、施工的年度和月度進度計 劃、質(zhì)量要求、成本控制指標和取費標準、考核辦法和表格、各類設(shè)計施工監(jiān)理的 技術(shù)規(guī)范等；（ 4）工程已具備的開工條件，包括機房使用的申請和審批、配套進 度、 各合作單位的開工申請報告等；（ 5）其它項目文檔，包括管理的依據(jù)文件，如公司 制度、監(jiān)理規(guī)劃、項目管理細則、相關(guān)的法律文件和條文，如下表 42所示。 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容 項目風險管理過程主要包括風險識別、風險分析、風險應(yīng)對規(guī)劃、風險控制四方面 的內(nèi)容。 3）項目任務(wù)分解 一般而言， GSM擴容工程共分三階段完成 ：一是網(wǎng)絡(luò)設(shè)計；二是硬件安裝和軟 件調(diào)測；三是網(wǎng)絡(luò)運營初期的調(diào)測優(yōu)化，包括路測、系統(tǒng)交接驗收等。如何在 “保證用戶與話務(wù)量增長并實現(xiàn)規(guī)模效益”與“規(guī)避 3G 牌照發(fā)放不確定性帶來 的網(wǎng)絡(luò)投資風險”這一矛盾的發(fā)展環(huán)境下，繼續(xù)保持“服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先”競 爭 優(yōu)勢仍是擺在 DG移動面前的巨大挑戰(zhàn)， DG移動 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容工程正是 在這種復(fù)雜、多變的背景下開展建設(shè)的，“快速提升網(wǎng)絡(luò)容量”是唯一的選擇。（ 4）風險管理體系的缺失和不完善，導(dǎo)致 工程計劃的應(yīng)變能力較弱，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，無法及時有效的處理，導(dǎo)致總體進 度的拖延或質(zhì)量的下降、投資的失控，給項目帶來嚴重的后果。因此，在專業(yè)化程度不斷加 大的優(yōu)點下，也暴露了每個專業(yè)都有自己獨立的施工規(guī)范和管理辦法，各個團隊只 為本專業(yè)負責，缺乏全局觀念。一方面， 基建工程的特點與通信工程有非常顯著的差異，而另一方面，項目管理的歸口管理 部門不 同（基建項目是屬于基建辦管理）也造成了這樣一個結(jié)果，即使基建項目有 完善的風險體系，卻不能等同于在通信領(lǐng)域的應(yīng)用。 DG移動公司通信工程建設(shè)項目風險管理的現(xiàn)狀和問題 目前， DG移動公司所在的省公司已經(jīng)建立了基于風險庫的 基建項目管理流程， 涵蓋了通信工程建設(shè)項目大多的風險因素，并將之作為指導(dǎo)意見發(fā)至各個地市公司 遵照執(zhí)行。（ 2）為公司構(gòu)建常規(guī)的、靜態(tài)的、科學的項 目管理體系提供框架支持，促進規(guī)范化、標準化的項目管理案例的積累和沉淀，形 成自身的體系。而隨著技術(shù)革新與企業(yè)成長的加速，更完善的、 精細的、科學的和更有效的工程項目管理支撐體系和工具，是必然的要求：一是隨 著業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，以及市場競爭的白熱化，目前的工程項目呈現(xiàn)了更復(fù)雜的個 性化，啟動和竣工時間不統(tǒng)一，周期越來越短，規(guī)劃要求更精細，各期工程的銜接 越來越緊密，傳統(tǒng)的大局房、廣覆蓋、統(tǒng)一擴容割接入網(wǎng)的工程模式已經(jīng)不復(fù)存在， 因而對工程管理的應(yīng)變能力、靈活性和有效性提出了更高的要求。 DG公司工程建設(shè)管理人員主要負責本業(yè)務(wù)區(qū)的工程建設(shè)問題的協(xié)調(diào) 解決和按要求完成任務(wù)。而移動 公司一般是職能型為主的組織架構(gòu)，不同部門存在一定的合作壁壘，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作 往往是很大的工作量； （ 5）項目建設(shè)現(xiàn)場分散。一般上級主管部門會發(fā)投資計劃和 建設(shè)任 務(wù)書給市公司，明確項目的投資，歸口管理和職責的分工，總體的工期和分階段的 進度要求，以及其他的基本管理的要求； （ 2）詳細具體明確的目標。截止 2022年底， DG移動公司移動通信客戶數(shù)為 1115萬，較 2022年減少 38 萬，但在 DG市移動通信市場的客戶份額仍實現(xiàn)穩(wěn)步上升達到 %，較 2022年底 上升 %。用戶數(shù)、業(yè) 務(wù)收入和凈利潤分別占廣東移動的 1/ 1/6和 1/5，在廣東移動內(nèi)部具有舉足輕重的 作用。 DG移動公司的通信工程建設(shè)項目的特點和面臨的挑戰(zhàn) DG移動公司通信工程建設(shè)項目的特點 DG移動公司的通信建設(shè)項目具有如下的特點，具體包括： （ 1）具有明確的分工和明確的工期。項目建設(shè)，既包含了內(nèi)部的規(guī)劃、財務(wù)、采購、后 勤、維護部門，也包含了外部的設(shè)計、設(shè)備、承包商和監(jiān)理單位，這就要求項目管 理者既要協(xié)調(diào)好公司內(nèi)部不同部門的關(guān)系，又要兼顧外部合作單位的問題。主 要工作是將移動網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備，按照市場發(fā)展的情況，提前安裝、開通完畢，并移交 維護部門優(yōu)化。 DG移動公司工程管理部門融合了項目管理方法、國家建設(shè)監(jiān)管部門的要求、 企業(yè)內(nèi)控要求等多方面的元素，形成了一套有效的、詳細的工程管理細則，包括基 本建設(shè)程序的 WBS分解模板、項目各個階段的文檔案例與操作規(guī)程、各項管理的 規(guī)章制度、考核辦法與表格、進度與質(zhì)量控制實施 套表、各專項審計底稿等，對工 程項目實施起到重要的指導(dǎo)作用。 項目管理廣泛應(yīng)用于 DG公司通信工程建設(shè)項目具有很大的意義：（ 1）加強公 司工程管理團隊對現(xiàn)代的經(jīng)典的、先進的項目管理知識和技能的認識和應(yīng)用，形成 18 工作思路、目標和方法統(tǒng)一的團隊 [33]。（ 6）在項目交工和驗收后，系統(tǒng)地評估分析 項目的技術(shù)指標、實際效益、管理經(jīng)驗和取得成果，檢討全過程的得失，成為未來 管理的寶貴經(jīng)驗。 然而，基于通信網(wǎng)絡(luò)工程的風險體系卻一直沒有全面、深入的搭建。從項目專業(yè)上分，包含了無線、核心網(wǎng)、傳 送網(wǎng)、新技術(shù)（數(shù)據(jù)、集團接入）、基建及綜合