升級(jí)矩陣管理組織結(jié)構(gòu)模式-全文預(yù)覽
【正文】 效地防止一個(gè)人拍腦袋說(shuō)了算的現(xiàn)象。 ?有效避免產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略的一般化和簡(jiǎn)單化，采取差異化的策略，能取得差異化競(jìng)爭(zhēng)的效果。比如在多品牌的消費(fèi)品公司，品牌矩陣管理可以應(yīng)對(duì)多元化的市場(chǎng)和客戶需要。 ?但到了 1990年代后期，尤其是進(jìn)入 21世紀(jì)后，隨著外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變化和信息溝通技術(shù)的發(fā)展，矩陣管理又越來(lái)越引起企業(yè)界的重視。 ?但時(shí)至今日，最初的矩陣管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)暴露出一些弱點(diǎn)，如成本加大、內(nèi)耗過(guò)多等，因此 IBM先對(duì)區(qū)域子公司和全球總部的職能進(jìn)行重新分工，前者更集中在市場(chǎng)應(yīng)對(duì)、產(chǎn)品本土化方面，而后者的工作是尋找最合適的外包渠道，集中財(cái)力研發(fā)，對(duì)呼叫中心這種可以統(tǒng)一處理的事業(yè)進(jìn)行整合。而在總部職能上，核心功能則更加集中，例如在馬來(lái)西亞、斯洛伐克、西班牙和巴西這四個(gè)被稱(chēng)作共享服務(wù)中心也運(yùn)作著他們的客戶支持業(yè)務(wù)。在區(qū)域子公司層面， IBM削弱了管理的職能，在西歐一些地區(qū)甚至解除了部分區(qū)域管理人員的職位 . ?與之相反的是，公司加大了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)充分自由做決策與行動(dòng)的權(quán)力。由于這種組織結(jié)構(gòu)能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來(lái)，應(yīng)對(duì)多元化競(jìng)爭(zhēng)，因此在 1990年代末至今年年初， ?IBM一直將之作為全球化管理的最佳選擇，很多跨國(guó)公司也隨之效法 —— 在橫向結(jié)構(gòu)上，將全球的地域市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)，如亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)等，在豎向上，既有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，也有按照行業(yè)劃分的部門(mén)，還有以銷(xiāo)售、渠道、支持等不同的職能劃分的部門(mén)。 ?這種組織管理模式最初出現(xiàn)于 20世紀(jì) 50年代的美國(guó)，而進(jìn)入 20世紀(jì) 80年代后，矩陣管理也曾經(jīng)遭到很多非議?？傮w來(lái)說(shuō)，矩陣管理有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)： ?，應(yīng)對(duì)多元化競(jìng)爭(zhēng)
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