【正文】 報表 。 第 10 條 預算員職責（合同、統(tǒng)計）： ， 了解月度項目實際核算成本，并通過對 比 預算成本 、 核算 成本， 做好 成本分析 。 項目成本管理制度。 ，督導項目部對內部管理人員的成本管理工作進行考核評價。 第 8 條 區(qū)域公司經營部職責： ，并督導項目部執(zhí)行相關制度規(guī)范。 ，分析所存在的典型問題，查找 原因并提出改進意見。 第 5 條 施工項目作為成本管理中心，項目經理是成本管理的第一責任人。 六、項目成本管理辦法 第一章 總則 第 1 條 為規(guī)范五洋建設集團施工項目的成本管理工作，提高項目成本管理水平，降低施工項目成本，提高經濟效益，特制定本 辦法 。 第 29 條 無正當理由，集團各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報 批評處分，并視問題嚴重情況給予 500020200 元經濟處罰： 合同 預算編制過程中，責任心不強、工作拖沓，導致投標工作延誤、因預算不準投標報價出現較大偏差對公司未 能中標負有直接責任的； ，或未及時向上級部門上報當月產值結算數據，或產值結算中出現較大偏差、遺漏等情況的； ，對工程變更、零星簽證、索賠結果等事宜未及時要求監(jiān)理單位、建設單位書面確認，給產值結算、竣工結算帶來較大障礙的； ，導致月度產值結算不清，竣工結算難以進行的； ，或因責任人原因導致未能及時向建設單位提交竣工結算報告的； 、審批程序，超越權限，擅自向監(jiān)理單位、建設單位提 交產值結算報告、竣工結算報告，給公司帶來不良影響或經濟損失的； 、建設單位在產值結算、竣工結算中出現較大分歧，未及時向上級有關部門匯報，導致工作延誤，耽誤相關問題解決的； 、竣工結算報告未認真審核，給公司帶來一定經濟損失的； ，未及時進行整改，或未將整改情況及時向上級有關部門匯報的。 項目竣工結算報告逾期超過 1 個月仍未能夠通過時，區(qū)域公司應將情況立即上報給集團公司經營管理中心。 第 24 條 竣工結算報告提交給建設單位后，項目部應指定專人（一般為竣工結算報告編制人或產值結算經辦人）負責與建設單位接洽。 第 22 條 竣工結算報告的編制，應依據：招標文件、投標文件、中標通知書、施工合同及其補充協(xié)議；竣工圖紙及竣工驗收證明；施工組織設計或施工方案；工程設計變更、簽證、索賠；工程產值報表；材料、設備、人工實際耗費及實際價格；會議紀要；政策法規(guī)或建設單位要求的其他資料。 第 20 條 分包工程的產值結算參照本辦法執(zhí)行，項目部產值結算經辦人負責與分包單位相應人員對接有關工作。 第 18 條 產值結算經辦人在施工過程中應保證產值結算計算依據齊全，妥善保管相應資料，建立產值結算臺帳，做到分類合理、及時、完整、準確。 第 16 條 項目部應按月度將經監(jiān)理單位、建設單位確認的完工產值上報區(qū)域公司經營部，區(qū)域公司應匯總統(tǒng)計所屬項目部完工總產值上報集團公司經營管理中心。項目部缺乏具備相應資格的人員作為產值結算的經辦人時，由區(qū)域公司經營部負責指定符合條件的人員擔任經辦人。 第 11 條 經其他預算人員互審及區(qū)域公司經營部負責人審批后的合同預算，方能作為編制項目成本控制文件的依據。 第 7 條 各級預結算工作人員開展預結算工作時，應加強與建設單位、監(jiān)理單位、設計單位的交流與合作；集 團公司各級各部門相關人員應為預結算人員的工作提供必要的配合。 第 5 條 區(qū)域公司經營部參照所在地區(qū)有關預結算工作的法律法規(guī)，并根據本辦法，指導所屬各項目部的預結算工作。 五、項目預結算管理辦法 第一章 總則 第 1 條 為規(guī)范公司工程項目預結算管理，理順相應工作流程，明確各相關部門、人員的職責及權限，有效發(fā)揮預結算工作在項目管理中的重要作用，依據國家有關法規(guī)，結合公司相關規(guī)定，特制定本辦法。 第 20 條 無正當理由，集團各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報批評處分，并視問題嚴重情況給予 202010000 元經濟處罰： ，或未及時上報合格供方目錄的； ，或未按相應標準及要求評估和選擇合格供方的； 、隱瞞重要信息，對合格供方評估和選擇的客 觀公正性帶 來負面影響的； ，向合格供方目錄以外的供應商進行采購的； ，或未及時記錄供應商日常行為而導致不能對供應商進行客觀評估的； ，導致繼續(xù)從該供應商處進行違規(guī)采購的； 。 第 17 條 各類供應商應當配合公司對其開展的 綜合評估，并提供真實準確的資料信息。 第 14 條 地方政府或行業(yè)主管部門有合格供方目錄的，區(qū)域公司相應項目的各類供應商選擇應服從其相關規(guī)定。 第 11 條 區(qū)域公司經營部應按年度 對供應商進行年度綜合評價， 綜合得分或單項得分未能達標的 供應商應從合格供方目錄中除名，適時尋找新的合格供方予以替補 ，對履約信譽差的供應商可列入黑名單。 第 9 條 區(qū)域公司經營部應選擇綜合得分較高，且單項得分均高于最低要求的材料供應商或工程分包商進入合格供方目錄。 。 第 8 條 工程分包商的綜合評估應包括以下方面： 。 。 第 7 條 材料供應商的綜合評估應包括以下方面： 。 第 5 條 總部經營管理中心應制訂對各類合格供方的評價標準及基本要求，區(qū)域公司經營部參照標準及要求對各類供應商進行綜合評估與選擇。 ：負責具體執(zhí)行本辦法，并對本辦法提出修訂意見；負責全面監(jiān)管項目部對本辦法的落實情況。 四、合格供方管理辦法 第一章 總則 第 1 條 為加強供方管理工作，保證施工項目質量安全，有效防范項目風險，促進集團公司與優(yōu)質供方的長期合作，依據建筑行業(yè)特點，結合公司相關規(guī)定，特制定本辦法。 第 21 條 無正當理由，集團各級部門工作人員如存在以下行為的，給予通報批評處分，并視問題嚴重情況給予 500020200 元經濟處罰： 、主管部門要求現象的； ，因其履約能力不足而導致合同不能有效履行的； ，或未按合同評審標準與流程操作的； ，導致簽約合同中 存在明顯不利于公司利益的條款，給公司帶來經濟損失的； ，擅自與其他單位或個人簽訂各類合同的； ，導致合同文本丟失、簽證索賠等有關資料缺失或資料保管無序的； ，因個人原因泄露公司商業(yè)秘密，給公司談判工作帶來了不利影響的； ，或未及時上報合同變更、解除、爭議等情況，導致公司未能及時采取有效措施應對，帶來一定經濟損失的； ，給公司內部承包管理、合格供方管理、客戶關系管理等工作帶來不利影響的。 第五章 合同爭議的處理 第 17 條 合同出現爭議，區(qū)域公司或項目部應及時向上級經營部門匯報，由上級經營部門匯同相關部門進行研究后，提出處理意見，采取協(xié)商、調解等方式解決有關爭議。 第 14 條 區(qū)域公司經營部及項目部應加強建設工程施工合同履行中的簽證管理： 、分類妥善保管有關合同履約過程中的形成的補充協(xié)議、會議紀要、來往信函、各類文書、電報、錄 音錄像、照片、書面簽證等文件資料； 、監(jiān)理單位各類要求，并完整記錄各方往來情況； ，應及時核定損失，積極取證，并根據合同約定及法律規(guī)定，向對方進行書面索賠。 相關人員應加強對合同文本的管 理，妥善保管各類合同，并做好合同內容的保密工作。 第 10 條 原則上應簽約在先，履約在后。合同評審一般按照“少數服從多數”的原則進行，對關鍵條款則實行“一票否決”制。 第二章 合同的起草、洽談及評審 第 5 條 總部各管理中心應根據國家法律法規(guī)以及主管部門要求，制訂標準合同文本，區(qū)域公司、項目部應參照標準合同文本擬定具體合 同。 、借貸、擔保合同，由總部財務管理中心負責合同管理。 第 2 條 集團 公司 各類合同的洽談、評審、簽訂、履約、糾紛處理等工作 ，均 須 按此辦法 執(zhí)行。 第五章 附則 第 29 條 本 辦法 由 集團 經營管理中心 負責起草、修訂、 監(jiān)督 執(zhí)行及解釋。 ，中標工程總結成功經驗，未中標工程總結失敗原因，并匯總主方案師和主報價師的專業(yè)小結，寫出書面總結分析資料，由區(qū)域公司經營部存檔并報集團經營管理中心備案。 ，做好投標會記錄，以便會后分析。 ，包括業(yè)主動態(tài)和競爭對手動態(tài)，及時進行策略調整，并開展公關活動。 ，由經營部門組織填寫 /打印 /裝訂 /密封投標文件。 第 24 條 標書的裝訂、封標及投標 ，做好問題備忘錄，對業(yè)主要求答疑的問題要事先整理，并由投標小組負責人審定，重大問題應請示區(qū)域公司領導。 第 23 條 定標 ：區(qū)域公司負責人或分管經營工作的負責人、經營部相關人員、投標小組成員、項目經理（或經濟責任人）。 ⑥商務評審過程中，還應考慮競爭對手因素，分析比較主要競爭對手在經濟、技術等方面的實力、對手可能采取的投標策略，業(yè)主對其傾向性如何等。 ②主要材料價 格依據是否可靠；單方造價、單方三材量及其他造價比重大的材料用量是否合理。 ③根據該項目的特點，確定技術要點和難點是否合理，采用規(guī)范是否明確，施工方法、 技術措施是否具體和適用。 第 22 條 投標文件評審 ，對投標方案進行最終審定和確定工程成本估算價；并使編制的文件能滿足業(yè)主在質量、工期、造價、付款條件及 其他服務方面的要求， 使投標文件滿足投標策劃確定的原則，具有較高的技術性、競爭力和效益性。 ，應在投標報價體系基礎上建立工程 分包、材料、設備價格信息庫。對同意報價的供應商，應傳真或快遞一份詢價文件。 ：確定是獨家承包還是聯合承包，如采用聯合承包方式，需確定聯合對象和聯合承包方式；是否采用主分包的承包方式，如采用則需要確定參加分包詢價的單位。 。 對于不予投標的項目，由經營部安排人員將招標文件返還業(yè)主，并解釋不能參與投標的原因或根據有關地方規(guī)定執(zhí) 行。 、工程管理部門從質量及進度要求、經營部門從商務條款及社會影響、財務部門從資金占用等角度分別對招標文件進行評審，以決定是否參加評估。 、假日及夜間 施工限制等。 、污水、雨水管線，消防供水位置?，F場調查的主要內容應包括： 、地形、地貌、地物、標高、地上或地下障礙物，現場的三通一平情況（是否能按時達到開工要求）。 第 14 條 工程項目在進行投標資格預審時，應著手做好參與投標的各項準備工作，以防止由于編標時間過短而造成投標文件粗糙，影響投標質量，從而造成投標失敗，給企業(yè)帶來損失。 第 12 條 投標人員應具備良好職業(yè)道德和對企業(yè)的忠誠，嚴守投標機密。主方案工程師的主要職責是編制最終投標施工組織設計。包括負責人、主方案工程師、主報價師以及其他投標人員等，并進行投標分工； ； ，向編制標書人員作投標交底； ，及時通過項目管理系統(tǒng)組織各職能部門進行招投標文件評審及投標后總結； ； ； 位招標管理人員進行充分溝通，及時了解建設單位需求。 第二章 投標管理機構與人員 第 7 條 各區(qū)域公司成立工程投標領導小組。 集團總部經營管理中心應密切關注國家及地方政府、行業(yè)主管部門相關政策法規(guī)的變化，適時根據政策法規(guī)變化修訂本辦法。 第 3 條 主要職責： ：負責制訂工程投標管理辦法，督促各區(qū) 域公司執(zhí)行本辦法并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查、考評，必要時參與重大工程項目的具體投標工作。 第 23 條 本辦法經集團高層經營班子會議審議通過，自下發(fā)之日起執(zhí)行。 第 19 條 項目經理部在項目施工期間，應積極配合區(qū)域公司經營部門作好客戶關系維護工作，服從各級經營部門為提高客戶滿意度作出的各項工作安排，并積極為提高客戶滿意度提供意見和建議。 第 16 條 集團公司和區(qū)域公司高層領導、經營部門負責人應當大力支持客戶聯系人員開展維護客戶關系 的各項工作，并積極參加各項有利于加強客戶關系的重要活動，必要時區(qū)域公司經營部門負責人可直接擔任重要客戶聯系人員。 第四章 客戶關系的日常管理 第 14 條 同一客戶在作為潛在客戶、合作客戶、過往客戶的不同關系階段，區(qū)域公司經營部應盡量 指定同一專員與客戶進行聯系。 第 11 條 區(qū)域公司經營部還應進一步將客戶分為潛在客戶、合作客戶和過 往客戶，并根據不同客戶特點對客戶數據庫內容進行完善或調整。 。 。 。 。 第 8 條 集團公司各級經營部門應建立客戶信息分析例會制度，定期對各種客戶信息進行綜合分析判斷，并提出處理意見。 第 4 條 集團各級經營部門應充分重視客戶關系管理工作，指定專人負責客戶 關系管理工作，配備專用資金提供資金保障，并不斷提高客戶關系管理的信息化水平。 第 3 條 主要職責。 第 2 條 集團 公司 范圍內客戶關系管理工作 ， 均 須 按此辦法 執(zhí)行。 ：配合區(qū)域公司做好客戶關系的開展及維護工作，并對客戶關系工作改進提出意見和建議。 第 7 條 集團公司各級經營部門應建立客戶信息收集網絡，通過政 府部門、設計單位、中介公司、內部員工、社會人士等機構或個人，重要經濟會議、重要規(guī)劃文件、報刊雜志、網絡等信息渠道廣泛收集客戶信息。包括客戶是政府、企業(yè)或其他機構，客戶的行業(yè)背景，所在單位的股權結構、國有或民營還是外商等相關信息。包括現有項目需求和潛在項目需求，明確客戶對項目在質量、價格、工期或其他方面的關鍵要求。包括客戶以往與本公司合作情況或與其他承包商合