【正文】 發(fā) 人的行為的基本心理過程 產生 行為是由動機決定的，動機來自需要。 動機行為原理 需要 是產生行為的原動力。在管理中，激勵通常是指調動人的積極性。 案例中的 “ 拿破侖 ” 應當是屬于專制式和民主式相結合的領導方式 ， 即強調權利的適當集中 ， 以保證指揮的統(tǒng)一和企業(yè)組織的整體性 ， 又注重必要的分權 ， 使職工的主動性 、 創(chuàng)造性得到發(fā)揮 。但是，要使企業(yè)組織的運轉狀態(tài)達到高度有效與和諧的水平，有賴于卓有成效的領導活動。 成功的領導者往往因其具有高尚的品格 、 非凡的才智 ， 或超人的魅力 ， 而引起下屬的崇敬 、 信任和忠誠 ， 贏得他們的自愿服從 、 追隨和無條件的支持 。 領導的作用就在于通過有效的激勵誘導或勸說下屬 ， 以最大的努力自覺地為實現企業(yè)目標作出貢獻 。領導是一種對下屬進行指揮和控制的形式。 《 財富 》 雜志的文章認為 ， 對索萊爾來說 ， 最危險的不是因為他動作太慢 ， 而是太快了 。他除了星期日去打打板球外，其余時間全撲在工作上。R和智威湯遜兩家公司能作為對手并存在一個控股公司之下嗎 ？ 索萊爾教導 Yamp。有時我們感到煩不勝煩。 索萊爾逐步恢復了自己對公司的控制權，他將 WPP演變成一種 “ 直接插手 ” 的控股公司， WPP對于控股公司的全面插手簡直要把他們逼瘋了。 1991年 ， 由于接連兩起購并案 ， 又恰逢全球經濟蕭條期導致全球廣告業(yè)陷入低潮 ， 債臺高筑的WPP幾近破產邊緣 。 他在大會小會上語重心長地說 ， 他是如何 “ 迷戀 ” Yamp。R高層 。 從背后給貝爾施加壓力 。R高層人士安排及Yamp。R的 CEO湯姆 使我感到驚奇的是，我喜歡上您了 …… 很抱歉，我曾經冒犯過您。 案例：廣告業(yè)的拿破侖 對曾經漫罵過自己為“可惡的小臭蛋”的奧格爾威，索萊爾也表現出相當的寬容。 隨后 ， 索萊爾將奧美的頭頭腦腦挨個叫到他的酒店套房談心 ， 從中發(fā)掘可以留用之才 。 曼寧事后回憶說： “ 在接收的第一年 ， 公司的財務最糟糕 ， 但到了第二年 ， 卻爭得了大量新的業(yè)務 ， 創(chuàng)下了最好的盈利記錄 。 但同時 ， 又大量越級破格提拔干才 ， 穩(wěn)住公司骨干隊伍 。 整合和合并所有這些業(yè)務成為索萊爾孜孜以求的目標 。 WPP的股票上漲了 40倍，羽翼豐滿，今年正式以 55億美元收購了 Yamp。 在這個甚至有些寒磣的辦公樓里 ， 今年 55歲的索萊爾10多年里導演了全球廣告界風云變幻的一幕幕悲喜劇 。 進入此門 ， 是一幢古樸典雅的英國城市樓房 。T、 聯合利華和高露潔等 。R（ young amp。 案例：廣告業(yè)的拿破侖 “金融工程師”索萊爾領導的 WWP集團， 15年來，從倫敦一家“鋼絲藍生產商”起步，通過成功的資本運作，完成了一起起跨國大購并，再度成為全球廣告公關為之王。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。看來這條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了 …… 下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？ …… 賈廠長皺起了眉頭。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。 不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。 案例：賈廠長的管理模式 有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣 10元，而且是累進式罰款，第二次罰 20元，三次罰 30元。碰上塞車 `停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。 賈廠長到任不久，就發(fā)現原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。 領導生命周期理論提出的四種領導方式及其適用條件 案例：賈廠長的管理模式 賈炳燦是 1984年調任上海液壓件三廠廠長的。 ? M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領導要他們做的事。 這就是被領導者成熟度發(fā)展的 “ 生命周期 ” 。他們認為，依據下屬的成熟程度選擇正確的領導風格會取得領導成功。 菲德勒的 LPC問卷 ? 人際關系 好 差 ? 工作結構 簡單 復雜 簡單 復雜 ? 職位權利 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 ? 情景類型 1 2 3 4 5 6 7 8 ? 情景特征 好 中等 差 ? 有效方式 任務型 關系型 任 ? 兩種途徑改善領導工作的有效性： 更換領導者以適應特定的情景要求 改變工作情景以適應現有的領導風格 菲德勒認為： 領導行為是和該領導者的個性相聯系的 ， 所以領導者的風格或領導方式基本是固定不變的 。反之，領導者的控制力和影響力就越低。有效的領導者不僅在于他的個性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領導者同群體之間的交互作用。 1973年重新研究他們的模型時，在其周圍劃了兩個圈（如下圖所示），以此表示領導風格所具有的開放系統(tǒng)的性質，并強調組織外部環(huán)境和社會環(huán)境對領導風格的影響，如，工會、社會責任、公共壓力集團、生態(tài)運動、消費者保護運動等。 ⊕ 這些方式因應領導者授予下屬權力大小的差異發(fā)生連續(xù)變化。 權變理論階段 側重于研究領導者與被領導者的行為和環(huán)境的相互影響。 但是 ， 這種領導行為是很難做到的 。 ?9,1型稱為任務型管理 ， 領導者只注重生產效率而不關心下屬 。 管理方格理論 美國管理學家布萊克和莫頓提出 低 高 對工作的關心 低 高 對人的關心 “管理方格圖 ” 橫坐標表示領導者對生產的關心程度縱坐標表示領導者對人的關心程度。 員工導向的領導者重視人際關系 ， 它們總會考慮下屬的需要 ， 并承認人與人之間的差別 。 高 高型領導更能使下屬達到高績效和高滿意度 。 兩種領導行為在一個領導者身上可以是兩個方面的任意組合。 領導行為四分圖理論 美國俄亥俄州立大學領導行為研究者提出 低 高 組織 建立制度 高 體 諒關心下屬 低組織 高體諒 高組織 高體諒 低組織 低體諒 高組織 低體諒 1945年，美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所發(fā)起了對領導行為進行研究的熱潮。 極少運用權力 ， 給下屬高度的獨立性 ， 依靠下屬確定他們的目標 ， 以及實現目標的方法 。 特點：所有政策是領導和下屬共同討論決定的 ， 是領導者是下級共同智慧的結晶 。但是員工的士氣低下 ? 民主型：完成工作目標，積極性主動性 ? 放任型：效率最低，完不成工作目標 ?專制作風的領導者以力服人 ， 即靠權力和強制命令讓人服從 。從上一世紀的 40年代開始至 60年代，研究工作轉向了對領導者偏好的行為風格的研究。 ? 工作相關知識： 一個有效的領導者對其公司 、 行業(yè)和技術問題有清楚的了解 ， 廣博的知識能使他們作出富有遠見的決策 ， 并能理解這種決策的意義 。 ?正直與誠實： 言行一致 ， 誠實可信 。 領導者是什么樣子？ 英國首相： 丘吉爾 馬丁? 路德 ? 金 撒切爾夫人 領導者有六項特性不同于非領導者 ， 即努力進取 、 領導愿望 、正直與誠實 、 自信 、 智慧和工作相關知識 。 特質理論假定特性的存在 ， 并且假定領導者是天生的 ， 而不是后天形成的 。 ? 激勵手段：胡蘿卜加大棒 領導者的人性假設 ? 社會人假設 ? 人是社會人，是受社會需要激勵的，如果能得到社會承認或伙伴贊揚，會使他干勁倍增 ? 激勵手段：關心和體貼員工，給予更多精神上的鼓勵 領導者的人性假設 ? 自我實現人假設 ? 人是需要自我激勵、自我指導和自我控制的，要求充分發(fā)揮人的潛能 ? 激勵手段：以富有挑戰(zhàn)性的工作引起員工的成就感 領導者的人性假設 ? 復雜人假設 ? 組織中存在各種各樣的人 ? 激勵手段：因人而異 二、領導理論 特質理論階段 (20世紀初 30年代） 行為理論階段 (20世紀 40年代 60年代） 權變理論階段 (20世紀 70年代 ） 特質理論階段 側重于研究領導人的性格特征。 媒介大亨泰德 ? 特納 【 思考題 】 ？ ，你應該怎樣做？ ，還是后天形成的？ ? 領導 ? 領導者 一、領導和領導者 ? 領導的內涵 名詞：領導者 —“上級” “領導才能” 動詞：領導者的行為 ? 領導職能 在目標既定的條件下，領導者行使權力，發(fā)揮影響，引導或組織群體成員為實現組織或群體目標而做出努力和貢獻的過程或藝術。 由于對1991年海灣戰(zhàn)爭的報道 ， CNN贏得了無數贊譽 。 ” 24歲 , 1963年 , 中止大學學業(yè)，開始經營瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。 他的座右銘： “ 要么領導；要么服從；別無它圖 。 媒介大亨泰德 ? 特納 1981年 ， 特納認定 24小時新聞直播必有市場 ， 盡管當時沒有一個人贊成他的想法 ， 他還是傾全部財力創(chuàng)立了有線電視新聞網 （ Cable News Network， CNN） ， 獲得了令人難以置信的經濟效益 。 啟示： 發(fā)現別人看不到的機遇和大膽追求成功的能力，使 Ted Turner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經理。 領導者的權力 ? 職位權力 ? 個人權力 領導和管理的區(qū)別 ? 從目的和結果上看，領導引起變革；而管理則主要是維持秩序，使系統(tǒng)高效運轉 . ? 從對象上看，領導的對象只能是人；而管理的對象盡管主要是人，但也包括物等其它因素 . ? 從基礎上看，領導的基礎是職位權力和個人權力；而管理的基礎只能是職位權力 . ? 從核心職能來看，領導的核心職能是確定組織方向，以實現變革；而管理的核心職能是通過控制使工作能按計劃進行 . 領導工作的內容 通過三個方面： 暢通組織內外的溝通聯絡渠道 運用適宜的激勵措施和方法 不斷改進和完善領導作風與領導方法和藝術 達到一個目的： 創(chuàng)造一個有利于組織目標實現的氛圍 （ 包括員工士氣 、 組織文化等 ） ， 促進組織目標的有效達成 領導者的人性假設 ? 經濟人假設 ? 人是經濟人，是受經濟利益激勵的，而經濟利益是受企業(yè)控制的。 早期的領導理論研究重點放在了領導者個人的性格或特性上 ， 即特質理論 。他們各自表現出全然不同的特點。強烈的權力欲望驅使他們試圖去影響別人 ， 并在領導過程中獲得滿足和利益 。 ? 智慧： 領導者必須有足夠的才智來搜集 、 整理和解釋大量的信息；高的學歷在職業(yè)生涯中是重要的 ，但最終還是有關組織的業(yè)務專長更重要 。而且，在一種情境下正確的活動，在另一種情境下未必正確。 ? 專制型：完成工作目標。 ?民主參與作風的領導者以理服人 ，以身作則 ， 擬議中的行動或決策同下屬磋商 ， 鼓勵下屬參與 。 ?放任自流作風的領導者 ， 工作事先無不置 ， 事后無檢查 ， 權力完全給予個人 ， 一切悉聽尊便 ， 毫無規(guī)章制度 。萊溫提出了參與的概念 ， 并注意到了參與的作用 ， 為以后的 “ 參與管理 ”理論奠定了基礎 。 按照上述兩方面的內容，設計了“ 領導行為調查問卷 ” ，關于上述兩方面各列舉了 15個問題，由下屬對上司的行為進行評價。 關心下屬指的是領導對下屬信任 、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度 。 它們也把領導行為劃分為兩個維度 ， 稱之為員工導向和生產導向 。 生產導向的領導與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起 。 ?1,9型稱為鄉(xiāng)村俱樂部式型管理 ， 領導者只注重關心下屬而不關心生產效率 。 布萊克和莫頓認為 ， 9,9的管理者工作效果最好 ， 是領導者努力的方向 ， 因為這會使組織中的人精誠團結 ， 共同完成目