【正文】 員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏、高效率地協(xié)同工作。 思考與討論題 ?論述領(lǐng)導(dǎo)者的人性假設(shè) 第七章 激 勵(lì) 管理者激勵(lì)下屬，就是要激發(fā)和鼓勵(lì)下屬朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動(dòng)的、符合要求的工作行為。 ⊙ 也是指人在某種有用而重要或必不可小的事物匱乏、喪失或被剝奪時(shí)內(nèi)心的一種主觀感受。人有了動(dòng)機(jī)后就會(huì)產(chǎn)生具體的行為。 ⊙ 事實(shí)上有某種需要不一定就會(huì)產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引發(fā)某種行動(dòng)。 ? 激勵(lì)的作用：員工的激勵(lì)與組織的績效密切相關(guān) 績效 = F（成員能力 ? 激勵(lì)程度 ? 環(huán)境條件） 激勵(lì)模式 期望值 激奮心情 行 為 遭受挫折 達(dá)到目的 積極態(tài)度 消極態(tài)度 撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望 效價(jià) 激 勵(lì) 產(chǎn)生新的需求 未滿足需要 滿 足 二、激勵(lì)方法 ? 合理的報(bào)酬 ? 認(rèn)可、贊賞與提升 ? 工作本身激勵(lì) ? 教育與培訓(xùn) ? 懲罰激勵(lì) 美國哈佛大學(xué)教授威廉 調(diào)動(dòng)員工的積極性，最重要的是要分析員工的不同需要，為員工設(shè)置看得見的目標(biāo)，讓他們感到有奔頭、有動(dòng)力。試想，如果沒有小老鼠、肉骨頭做誘餌，小貓、小狗會(huì)聽小猴的高談闊論和大道理嗎 ?如果小猴為大家準(zhǔn)備的都是肉骨頭，那小貓是否還會(huì)使勁拉車呢 ? 需要層次理論 ? 馬斯洛 (Abraham H. Maslow, 19081970)美國人，管理心理學(xué)家 ? 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論 ? 需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)： ◆ 只有未滿足的需要才能影響人的行為 ◆ 人的需要按重要性和層次性排成順序 ◆ 當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會(huì)追 求高一層次的需要 亞伯拉罕 當(dāng)努力用滿足這類需求來激勵(lì)下屬時(shí)，我們是基于這種假設(shè)，即人們?yōu)閳?bào)酬而工作，主要關(guān)于收入、舒適等等，所以激勵(lì)時(shí)試圖利用增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等來激勵(lì)員工。 ?社交需要 社交需求如果得不到滿足，就會(huì)影響員工的精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對(duì)工作不滿及情緒低落。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。 ?自我實(shí)現(xiàn)需要 達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。 自我實(shí)現(xiàn)需要 自尊需要 社交 (歸屬 )需要 安全需要 生理需要 滿足方式 挑戰(zhàn)性項(xiàng)目 , 創(chuàng)新與 創(chuàng)造機(jī)會(huì) , 培訓(xùn) 重要項(xiàng)目 , 賞識(shí) , 顯赫的辦公位置 朋友 , 權(quán)貴 , 上級(jí) , 顧客 工作保證 。當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。 3)人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。 ? 滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵(lì)的對(duì)象，針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的不同需要采取激勵(lì)措施。他的上司對(duì)湯姆到上海工作頗不放心，擔(dān)心他做不好，總是安排一些很簡單的工作，并且在湯姆工作時(shí)也經(jīng)常干預(yù)。當(dāng)然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，絕非如此簡單。 案例：銷售經(jīng)理為什么要辭職？ “ 激勵(lì) ” 是一種很奇怪的東西，它與人的特性有必然的聯(lián)系。經(jīng)理們只要根據(jù)不同人的實(shí)際需求，采用相應(yīng)的激勵(lì)方式，就能在下屬身上找到最高昂的士氣。 ? 高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。 ? 歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。這一理論的研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題，他認(rèn)為個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。 Herzberg激勵(lì) 保健理論 激勵(lì)因素 保健因素 非常滿意 中等滿意 非常不滿意 成就 承認(rèn) 工作本身 責(zé)任 晉升 成長 監(jiān)督 公司政策 工作條件 工資 人際關(guān)系 保健因素 是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，是同工作環(huán)和條件相關(guān)的因素，如：企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。 激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容： ⊙ 工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉悅 ⊙ 工作上的成就感 ⊙ 由于良好的工作成績而得到的獎(jiǎng)勵(lì) ⊙ 對(duì)未來發(fā)展的期望 ⊙ 職務(wù)上的責(zé)任感 雙因素理論的主要內(nèi)容 ? 個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況 ? 傳統(tǒng)的“不滿意 ——不滿意”觀念是不確切的 ? 導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的 ? 保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān) ,而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān) ? 調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手 赫茲伯格雙因素理論的意義： 把傳統(tǒng)的滿意 ——不滿意（認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解：滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，而不是滿意。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。同時(shí)需要注意的是，激勵(lì)機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭。 期望理論 ? 期望理論的基本描述 ： 激勵(lì)力 (M)=期望值 (E) 效價(jià) (V) 期望理論是美國學(xué)者佛洛姆在 1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人是非常重要的時(shí)候，才會(huì)被激勵(lì)起來。 (3)獎(jiǎng)賞 —個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系 。同時(shí) ,由于處于內(nèi)陸地區(qū) ,地域較為偏僻和閉塞 ,工作與生活條件遠(yuǎn)不及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。 案例之一：成功的 A公司 這一激勵(lì)法是這樣操作的 :一方面 ,為調(diào)動(dòng)眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情 ,同時(shí)使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉 ,Ｚ先生為每位編輯 “ 量身定做 ” 地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的 “ 明星 ” ,先通過各種方式向編輯們傳達(dá)有關(guān)“ 明星 ” 的名氣、聲譽(yù)、身價(jià)、收入、生活方式等信息 ,使編輯對(duì)他們產(chǎn)生向往心理 ,然后Ｚ先生本人和編輯一起 ,研究 “ 明星 ” 的成長歷程 ,分析、討論該 “ 明星 ” 在寫作、編輯和其它工作方面的風(fēng)格、長處、短處 ,并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯與這些 “ 明星 ”認(rèn)識(shí)、對(duì)話和商榷問題等方式 ,讓員工明白 ,這些 “ 明星 ” 不是天生的 ,也是普通的編輯、記者鍛煉成長起來的 ,只要自己努力 ,也一定能夠成為業(yè)界 “ 名人 ” 。到20xx年 ,該網(wǎng)站以超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總和的市場(chǎng)占有率成為業(yè)界唯一的領(lǐng)袖。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化 ,為了繼續(xù)保持公司的快速超常發(fā)展 ,提高員工的積極性 ,該公司總經(jīng)理借鑒當(dāng)時(shí)業(yè)界較為風(fēng)行的 “ 目標(biāo)管理法 ” ,對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理。 案例之二：失敗的 B公司 多數(shù)員工產(chǎn)生了 “ 被愚弄 ” 的情緒。 從Ａ公司的情況來看 ,Ｚ先生激勵(lì)員工的目的很明確。 而Ｂ公司從激勵(lì)的目的來看 ,更多地考慮了公司的利益 ——銷售額增加、成本降低 ,而沒有更多地考慮員工的利益。同時(shí)公司管理層采取各種措施引導(dǎo)員工 ,為他們指明成為優(yōu)秀編輯的方法和途徑 ,向他們傳授 “ 成名 ” 的秘訣 ,讓員工認(rèn)識(shí)到成功其實(shí)并非遙不可及 ,因此在激勵(lì)操作的過程中 ,員工普遍積極響應(yīng)、主動(dòng)配合。 案例分析 第二 ,激勵(lì)措施是否現(xiàn)實(shí)可行 ,并為員工所認(rèn)可和接受。事實(shí)也證明了這一點(diǎn) ,經(jīng)過激勵(lì)后的員工自身潛力得到了極大發(fā)揮 ,收入也相應(yīng)增加 ,不少人還成為業(yè)界搶手的 “ 俏貨 ” 。兩年后 ,該公司已瀕于倒閉。 案例之二：失敗的 B公司 表面上看來 ,如果業(yè)績真的如公司所愿 ,能夠繼續(xù)快速增長 ,優(yōu)秀員工在超額完成任務(wù)后 ,收入將大幅度提高 ,而對(duì)于不能完成任務(wù)的 “ 不合格 ” 員工 ,公司又降低了花在他們身上的成本 ,似乎是一舉兩得的好事。 案例之二：失敗的 B公司 Ｂ公司是一家從事計(jì)算機(jī)硬件、軟件銷售和二次開發(fā)的電腦公司 ,公司規(guī)模不大 ,五十人左右。這種 “ 明星激勵(lì)法 ” 并未增加企業(yè)任何成本 ,只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力 ,同時(shí)又現(xiàn)實(shí)可行的奮斗目標(biāo)。 案例之一：成功的 A公司 在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi) ,網(wǎng)站內(nèi)容的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強(qiáng)人意。 EVM ??? 效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量 : E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低 激勵(lì)力 =M 期望值 =E 效 價(jià) =V 案例之一：成功的 A公司 Ａ公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網(wǎng)站 ,成立于上世紀(jì) 90年代末期 ,其時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期。 根據(jù)這一理論 ， 員工對(duì)待工作的態(tài)度 ， 依賴于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷： (1)努力 —績效的聯(lián)系 。 對(duì)企業(yè)管理的基本啟示： 導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。 案例分析 沒有長期有效的靈丹妙藥。這是怎么啦？ 案例：為何高薪不高效？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。為此， F公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。效率提高了，公司才可能支付高薪資。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。 但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。 福雷德里克 .赫茲伯格 (Fredrick Herzberg， 192320xx) 美國行為科學(xué)家 “我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略 .” ——福雷德里克 .赫茲伯格 赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類： 保健因素 和 激勵(lì)因素。員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)它的成就需要。不少證據(jù)表明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹。 激勵(lì)需要理論是 20世紀(jì) 50年代麥克利蘭提出的。那究竟怎樣才能被很好地滿足呢？其實(shí)這也沒有一個(gè)標(biāo)尺，薪資可能會(huì)足人 —個(gè)方面的要求，但僅此卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，人還需要其他方面的滿足。還有，提供適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境、給下屬指出奮斗的目標(biāo)、幫助下屬規(guī)劃出其發(fā)展的藍(lán)圖、恰到好處地批評(píng)等等。 案例：銷售經(jīng)理為什么要辭職？ 僅僅加薪、晉級(jí)不一定能有效激勵(lì)員工，還應(yīng)該根據(jù)下屬的特點(diǎn)，做好其他方面的工作。今年他升任上?？偣镜匿N售經(jīng)理，薪水也增加了，但是，近期他不但沒有工作熱情，甚至還有辭職的念頭。按照馬斯洛的這一理論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級(jí)需要都得到了滿足。 2)人的需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次性。 安全規(guī)則 基本工資 , 工作機(jī)會(huì) , 溫暖 , 飲水 , 工作餐 Maslow的需要層次 馬斯洛把這五種需要分為高低兩級(jí)：較低級(jí)的需要是生理和安全需要。 有自我實(shí)現(xiàn)需求的人，會(huì)受到激勵(lì)在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。管理者應(yīng)采取支持與贊許的態(tài)度，給下屬創(chuàng)造機(jī)會(huì)，開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且遵從集體行為規(guī)范。 如果對(duì)員工來說安全需求最重要，管理者就要強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)。馬斯洛 馬斯洛（ Maslow）的需要層次理論假設(shè)每個(gè)人有五個(gè)需要的層次 ? 生理需要：是指人在食物、水、住所、性滿足以及其他方面的需求和欲望； ? 安全需要：是保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需求和欲望； ? 社交需要：是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望； ? 尊重需要：是指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望； ? 自我實(shí)現(xiàn)需要：是人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實(shí)現(xiàn)理想抱負(fù)。無疑，小老鼠對(duì)小貓、肉骨頭對(duì)小狗都是具有相當(dāng)誘惑力的，這使小貓、小狗無法不使勁地拉車。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。 動(dòng)機(jī) 行為的形成有兩個(gè)條件 : 一是人的內(nèi)在需要和愿望；二是外部誘導(dǎo)和刺激。 未滿足 的需要 動(dòng)機(jī) 緊張 行為 需要 滿足 新的需要 引