沒有人完全信任老板—怎么辦？-全文預(yù)覽
【正文】 的關(guān)系是一個漸進(jìn)的過程，是一系列積極的經(jīng)歷累積的結(jié)果：信任員工并交給他們重要的任務(wù)、公開維護(hù)他們的立場、支持他們的想法、坦誠和公正地評估他們的工作等等。 可預(yù)見性的另外一種形式是保持品格的始終如一，畢竟這是一個人是否值得信賴的最好證明。我管理得很好，該項(xiàng)目獲利頗豐。 可預(yù)見性 指的是行為始終一致而且值得信賴，遵守明示或暗示的諾言。當(dāng)我將這個消息告訴老板時，我擔(dān)心他會把它視為一種個人的失敗。我感覺自己不僅受到欺騙，而且參入了一場陰謀，欺騙了最初想到這個創(chuàng)意的人。下面兩個例子就很好地說明了這一點(diǎn)。如果上級主管在有關(guān)信任和尊重的問題上說得天花亂墜，但行動中卻處處體現(xiàn)出對下屬的輕視，那么下屬們很可能會以同樣的方式對待他。我為自己的想法爭辯了一個小時。我努力說服他聽一聽我的完整的分析。對我來說，你無論怎么做我都同意。第三個例子中，他們之間的關(guān)系實(shí)際上在會面的過程中發(fā)生了惡化。一個上級如果能讓下屬感覺在情況危急時你會支持他們，那你一定會深受下屬的信任。 在對待一名遇到麻煩、不受喜歡或僅僅人緣不佳的員工時，管理者常常會想到放棄他?，F(xiàn)在回想起來，我覺得在我的職業(yè)生涯中沒有幾件事能比這次更讓我高興和使我心懷感激。 ? 我向管理委員會提交了一份建議書。 ? 有一段時間，我 在生活上遇到一些嚴(yán)重的個人問題，影響了我的工作。溝通必須是雙向進(jìn)行的，只朝一個方向流動的細(xì)流絕不會形成洶涌的波濤。我猜想我干得還可以，因?yàn)槲颐磕甓嫉玫綌?shù)額不小的加薪。這時他其實(shí)是對他所依靠提供信息和支持的人的一種無禮和輕視。但相互間的信任卻得到了極大增強(qiáng)，而且各部門之間第一次開始有了溝通，公司的領(lǐng)導(dǎo)層也第一次愿意并有機(jī)會作為一個團(tuán)隊(duì)來協(xié)同工作。他們都對本部門所得到的份額感到不滿意，但他們所處的位置又使他們無法考慮公司的整體需要。 幾年以來，一家位于美國南部的小型聯(lián)合公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官在對待其六個部門的需求問題上一直采取分別處理的辦法。 建立和破壞信任 由于畏懼、驕傲、權(quán)利斗爭和嫌惡等自然障礙會影響信任和坦誠，管理者應(yīng)該利用一切可以利用的機(jī)會來增進(jìn)下屬的信任感。在宣布完計(jì)劃后，我問大家有沒有問題，這時員工們紛紛起來申訴他們的不滿情緒。新公司的總部設(shè)在東海岸而研究機(jī)構(gòu)設(shè)在 西海岸。重組或整合會帶來普遍性的恐慌，造成溝通渠道中斷。他在能力方面的欠缺（無論多么嚴(yán)重）并不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵的是某些員工向他們的直接上級隱瞞了消息。由于談判太復(fù)雜，他無法獨(dú)自控制，他避開了會反對這種做法的副總裁們，秘密地從他們的下屬那里謀取幫助。組織是一個包含了許多權(quán)利紛爭的體系，員工們常常會陷入權(quán)利爭斗中，你無法保證你的下屬會站在你這一邊。他花了四個月時間試圖靠自己的力量獲得這些數(shù)據(jù)，或在沒有這些數(shù)據(jù)的情況下辦理注冊，但他 沒有將問題告訴我。 如果能及時果斷地解決，處于這一灰色地帶的問題有時會顯得無足輕重，但那些自信的管理者（尤其是缺少經(jīng)驗(yàn)的管理者）可能會太急于證明他們有獨(dú)立解決這些問題的能力，結(jié)果卻造成了麻煩。許多人相信靠自己解決問題是他們的責(zé)任，而且在許多情況下他們這樣做是對的。最終客戶破產(chǎn)了，我們公司損失了500,000美元。將她招聘進(jìn)來的經(jīng)理一直對我隱瞞這個情況，直到工作被中斷才能使她的錯誤得以糾正。但人們通?？床坏侥敲催h(yuǎn)。例如人們常常隱瞞本部門發(fā)生的失誤，希望這些失誤能由他們自行糾正。管理者不可避免地處在評判下屬的位置上。 有了坦率直言的員工，幾乎任何一個組織的運(yùn)行都會更加高效，但絕對的坦率是一種不可能的期望（而且也會讓人很難接受）。下屬不愿將問題坦白相告的另一個原因與害怕承擔(dān)風(fēng)險有關(guān)。但到目前為止，發(fā)現(xiàn)問題最簡單和最普遍的辦法還是能夠得到通報，通常是得到下屬的通報。這樣，不僅公司避免了不必要的損 失或直接的災(zāi)難，而且管理者本人也因?yàn)槌晒Φ毓芾砹俗约旱牟块T和及時將問題消滅在萌芽狀態(tài)而得到了升職。 巴托洛梅 (Fernando Bartolome) 1989 年 3 月 4 月號 如果一個管理者能夠在嚴(yán)重問題對公司產(chǎn)生不良影響之前就發(fā)現(xiàn)并解決了它，就等于他已經(jīng)在游戲中領(lǐng)先了兩步。但盡早知道這些問題的訣竅又是什么呢？有成效的管理者如何發(fā)現(xiàn)問題正在醞釀之中？他們采用的預(yù)警機(jī)制是什么呢？ 所有的好管理者都有自己的個人信息網(wǎng)絡(luò)，而且許多人培養(yǎng)起了發(fā)現(xiàn)問題征兆的第六感覺。但下屬從來都不會急著告訴上級最近計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)不順利，由自己將問題點(diǎn)明，使自己像是一個告密者或是杞人憂天。問題越是能及早得到揭示、分析和糾正，對公司越是有利。權(quán)力會妨礙信任，審判者更是難以獲得信任。 因此，限制坦誠的原因之一是 自我保護(hù)。 當(dāng)然，缺乏坦誠從長遠(yuǎn)來看并不能起到自我保護(hù)的作用，因?yàn)殚_發(fā)小組最終要為延誤交貨承擔(dān)責(zé)任。一名新員工在執(zhí)行一項(xiàng)重要任務(wù)時出現(xiàn)了麻煩。有一次，一名銷售人員隱瞞了他的一名大客戶出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的消息。 通常保持沉默的動機(jī)至少從表面看來是值得稱道的：人們對正在發(fā)展中的問題一邊保持沉默一邊尋找解決的辦法。 難就難在如何對待介于小故障和大災(zāi)難之間的問題。
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