沒(méi)有人完全信任老板—怎么辦？-wenkub
2023-05-19 20:18:10 本頁(yè)面
【正文】 所在的電子集團(tuán)收購(gòu)了另一家公司的一個(gè)部門并將它與另外兩家現(xiàn)有的子公司合并。他們的動(dòng)機(jī)不難猜測(cè)，也許還可以理解 — — 畢竟他們是在按照首席執(zhí)行官的指示行事。等到談判公開(kāi)時(shí)，高級(jí)經(jīng)理們想要阻止這樁交易為時(shí)已晚。 一家美國(guó)工程產(chǎn)品公司從一家瑞典公司得到生產(chǎn)一種十分成功的產(chǎn)品的許可證。我們因?yàn)樯暾?qǐng)銷售許可證而耽誤了八個(gè)月時(shí)間，這相當(dāng)于該產(chǎn)品專利權(quán)期限的 1/10。下面的情況十分典型： ? 我是一家醫(yī)藥公司藥物研究部門的主管。下屬不應(yīng)該遇到一點(diǎn)小麻煩就跑去找老板。 我們只能猜測(cè)這名銷售人員的動(dòng)機(jī) —— 他可能急于在遇到麻 煩的公司倒閉前拿到自己的傭金，他可能害怕失去一家老客戶，或者他認(rèn)為這有可能只是虛驚一場(chǎng)，因而不愿發(fā)出正式的危險(xiǎn)警報(bào)。他沒(méi)有告訴我是因?yàn)樗牢視?huì)讓他面對(duì)這個(gè)問(wèn)題并加以解決，而他明白這是他很難辦到的。曾幾何時(shí)，我們大多數(shù)寧愿選擇將來(lái)承受不可知的災(zāi)難，也不愿意接受眼前不愉快的情景。一個(gè)典型的例子是，一種特殊軟件的開(kāi)發(fā)小組感覺(jué)到他們的工作進(jìn)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日程安排，但沒(méi)有人將這種情況告訴經(jīng)理，直到最終無(wú)法趕在規(guī)定的交貨日期之前完成任務(wù)。好的管理者也許能夠?qū)⒃u(píng)估限定在正式的場(chǎng)合中，避免在其它場(chǎng)合表現(xiàn)出喜歡評(píng)判的風(fēng)格，甚至在提出批評(píng)時(shí)也采取積極的和建設(shè)性的方式。坦白的基礎(chǔ)是信任，而且在 等級(jí)制度的組織中，信任受到嚴(yán)格的自然限制。雖然告訴上級(jí)采購(gòu)部門送來(lái)的機(jī)器運(yùn)行狀況不佳不是件難事，但主動(dòng)對(duì)發(fā)生的故障承擔(dān)責(zé)任卻要難得多，更難和最危險(xiǎn)的是將責(zé)任歸咎于上級(jí)。 得到事情進(jìn)展順利的消息很容易。 當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有這么容易的事。 沒(méi)有人完全信任老板 — 怎么辦？ 費(fèi)爾南多 人人都知道處理問(wèn)題的一個(gè)訣竅是盡早知道這些問(wèn)題。人們喜歡向老板報(bào)告喜訊。然而讓下屬傳遞這些令人不快的消息卻極為重要。 對(duì)信任和坦白的限制 在等級(jí)階層中，權(quán)力較弱的群體在揭露缺陷、錯(cuò)誤和過(guò)失的時(shí)候會(huì)很自然地極為小心謹(jǐn)慎，特別是當(dāng)擁有更大權(quán)力的一方同時(shí)處在做出評(píng)判和執(zhí)行處罰的位置上時(shí)。但管理者無(wú)法完全消除下屬將上級(jí)當(dāng)成評(píng)判者的傾向。由于交貨晚了三個(gè)月，公司只得接受經(jīng)濟(jì)懲罰。 這種情況的另一種變化形式是下屬會(huì)保護(hù)他自 己的下屬以求得自保，如下例所示： ? 我曾是一家大型制造業(yè)公司的財(cái)務(wù)副總裁，管理著 27 名員工。 有時(shí)，下屬會(huì)試圖保護(hù)客戶。事實(shí)是，他沒(méi)有通報(bào)這個(gè)問(wèn)題，他的上級(jí)也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)的跡象，而公司損失了 50萬(wàn)美元。然而，隨著問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，管理者需要了解這些情況。我負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作中的一部分，這是任何一種新產(chǎn)品在開(kāi)始營(yíng)銷之前的必經(jīng)環(huán)節(jié)。據(jù)估計(jì)這種新藥在全世界的銷售額最高一年可達(dá) 。但美國(guó)的首席執(zhí)行官很不喜歡那位瑞典公司的首席執(zhí)行官，因此私自做出結(jié)論認(rèn)定許可費(fèi)太高了。瑞典公司取消了它的許可證，美國(guó)公司自從收購(gòu)后就再?zèng)]有賣出一項(xiàng)新技術(shù)。但事實(shí)只是沒(méi)有人把這件事講出來(lái)，所以他們的上司沒(méi)有產(chǎn)生任何懷疑，但卻給公司帶來(lái)了極為嚴(yán)重的負(fù)面影響。在合并和整合過(guò)程中許多員工被辭退。四個(gè)月里，我完全不知道這些問(wèn)題。 為什么那位副總裁沒(méi)有告訴我這些情況呢？我猜測(cè) 他將我蒙在鼓里是因?yàn)閾?dān)心丟掉工作，或者他覺(jué)得通過(guò)動(dòng)搖我的地位可以使他從中得到好處。 培養(yǎng)信任和坦誠(chéng)的因素包括以下六個(gè)方面：溝通、支持、尊重、公平、可預(yù)見(jiàn)性和勝任工作。他總是用這種專事專辦的辦法解決問(wèn)題，而且效果還算不錯(cuò)，公司取得了迅速穩(wěn)步的發(fā)展。他們共同參與制定公司工作重點(diǎn)、分配資源、規(guī)劃公司戰(zhàn)略。他的員工們?cè)谝粋€(gè)星期一早晨上班后才知道第二天就要搬家。以下案例中的這位女老板也許太相信金錢萬(wàn)能了。 中上層的管理者常常發(fā)現(xiàn)很難與上級(jí)談?wù)撍麄冏约旱目?jī)效和職業(yè)前景。支持也許意味著與他們交往，它當(dāng)然還意味著關(guān)注他們的生活和事業(yè)。最終，我解決了這些問(wèn)題，這在一定程度上也得益于她的幫助。我當(dāng)時(shí)還年輕，感覺(jué)很緊張，不知道怎樣使他們相信我是對(duì)的。過(guò)后其他一些人開(kāi)始對(duì)我的所作所為提出質(zhì)疑，并對(duì)我的能力表示懷疑。當(dāng)你不得不解雇員工時(shí)，最糟糕的辦法莫過(guò)于使他們陷入孤立無(wú)援的境地。尊重最 重要的形式是授權(quán)，其次是傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)并按他們的意見(jiàn)辦事。我問(wèn)她希望我怎么做這件事，我還應(yīng)該與誰(shuí)聯(lián)系以解決當(dāng)前的問(wèn)題。我做完這項(xiàng)工作后告訴他我認(rèn)為這不是一個(gè)好主意。 ? 我的老板和我都認(rèn)為我們應(yīng)該減少我負(fù)責(zé)的部門中的員工數(shù)量。我意識(shí)到他對(duì)所有我說(shuō)的話根本就沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去。與之相反的作法是：偏袒、偽善、盜取他人的創(chuàng)意和成就、不道德的行為等。他同意了，并馬上口授了一份備忘 錄給部門經(jīng)理，其中不僅對(duì)那個(gè)創(chuàng)意作了概括，還將它的全部歸功于我的下屬。 ? 我們與一位以前的客戶陷入一場(chǎng)非常棘手的訴訟中。他不但沒(méi)有批評(píng)我們，反而對(duì)我們付出的努力和做出的貢獻(xiàn)給予了表?yè)P(yáng)。我到公司的日期耽擱了，所以在我接手第一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，該項(xiàng)目正在不斷滑坡，根本談不上 能夠盈利。我強(qiáng)烈地向上申訴，公司解決了這件事。員工們不希望成為他們眼中很無(wú)能的人的下屬。泄露秘密、違背諾言、公開(kāi)羞辱員工、說(shuō)謊、隱蔽消息
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