沒有人完全信任老板—怎么辦？-wenkub
2023-05-19 20:18:10 本頁面
【正文】 所在的電子集團收購了另一家公司的一個部門并將它與另外兩家現(xiàn)有的子公司合并。他們的動機不難猜測，也許還可以理解 — — 畢竟他們是在按照首席執(zhí)行官的指示行事。等到談判公開時，高級經(jīng)理們想要阻止這樁交易為時已晚。 一家美國工程產(chǎn)品公司從一家瑞典公司得到生產(chǎn)一種十分成功的產(chǎn)品的許可證。我們因為申請銷售許可證而耽誤了八個月時間，這相當(dāng)于該產(chǎn)品專利權(quán)期限的 1/10。下面的情況十分典型： ? 我是一家醫(yī)藥公司藥物研究部門的主管。下屬不應(yīng)該遇到一點小麻煩就跑去找老板。 我們只能猜測這名銷售人員的動機 —— 他可能急于在遇到麻 煩的公司倒閉前拿到自己的傭金，他可能害怕失去一家老客戶，或者他認為這有可能只是虛驚一場，因而不愿發(fā)出正式的危險警報。他沒有告訴我是因為他知道我會讓他面對這個問題并加以解決，而他明白這是他很難辦到的。曾幾何時，我們大多數(shù)寧愿選擇將來承受不可知的災(zāi)難，也不愿意接受眼前不愉快的情景。一個典型的例子是，一種特殊軟件的開發(fā)小組感覺到他們的工作進展已經(jīng)遠遠落后于日程安排，但沒有人將這種情況告訴經(jīng)理，直到最終無法趕在規(guī)定的交貨日期之前完成任務(wù)。好的管理者也許能夠?qū)⒃u估限定在正式的場合中，避免在其它場合表現(xiàn)出喜歡評判的風(fēng)格，甚至在提出批評時也采取積極的和建設(shè)性的方式。坦白的基礎(chǔ)是信任，而且在 等級制度的組織中，信任受到嚴格的自然限制。雖然告訴上級采購部門送來的機器運行狀況不佳不是件難事，但主動對發(fā)生的故障承擔(dān)責(zé)任卻要難得多，更難和最危險的是將責(zé)任歸咎于上級。 得到事情進展順利的消息很容易。 當(dāng)然現(xiàn)實中沒有這么容易的事。 沒有人完全信任老板 — 怎么辦？ 費爾南多 人人都知道處理問題的一個訣竅是盡早知道這些問題。人們喜歡向老板報告喜訊。然而讓下屬傳遞這些令人不快的消息卻極為重要。 對信任和坦白的限制 在等級階層中，權(quán)力較弱的群體在揭露缺陷、錯誤和過失的時候會很自然地極為小心謹慎，特別是當(dāng)擁有更大權(quán)力的一方同時處在做出評判和執(zhí)行處罰的位置上時。但管理者無法完全消除下屬將上級當(dāng)成評判者的傾向。由于交貨晚了三個月，公司只得接受經(jīng)濟懲罰。 這種情況的另一種變化形式是下屬會保護他自 己的下屬以求得自保，如下例所示： ? 我曾是一家大型制造業(yè)公司的財務(wù)副總裁，管理著 27 名員工。 有時，下屬會試圖保護客戶。事實是，他沒有通報這個問題，他的上級也沒有發(fā)現(xiàn)危險的跡象，而公司損失了 50萬美元。然而，隨著問題越來越嚴重，管理者需要了解這些情況。我負責(zé)公司研發(fā)工作中的一部分，這是任何一種新產(chǎn)品在開始營銷之前的必經(jīng)環(huán)節(jié)。據(jù)估計這種新藥在全世界的銷售額最高一年可達 。但美國的首席執(zhí)行官很不喜歡那位瑞典公司的首席執(zhí)行官，因此私自做出結(jié)論認定許可費太高了。瑞典公司取消了它的許可證，美國公司自從收購后就再沒有賣出一項新技術(shù)。但事實只是沒有人把這件事講出來，所以他們的上司沒有產(chǎn)生任何懷疑，但卻給公司帶來了極為嚴重的負面影響。在合并和整合過程中許多員工被辭退。四個月里，我完全不知道這些問題。 為什么那位副總裁沒有告訴我這些情況呢？我猜測 他將我蒙在鼓里是因為擔(dān)心丟掉工作，或者他覺得通過動搖我的地位可以使他從中得到好處。 培養(yǎng)信任和坦誠的因素包括以下六個方面：溝通、支持、尊重、公平、可預(yù)見性和勝任工作。他總是用這種專事專辦的辦法解決問題，而且效果還算不錯，公司取得了迅速穩(wěn)步的發(fā)展。他們共同參與制定公司工作重點、分配資源、規(guī)劃公司戰(zhàn)略。他的員工們在一個星期一早晨上班后才知道第二天就要搬家。以下案例中的這位女老板也許太相信金錢萬能了。 中上層的管理者常常發(fā)現(xiàn)很難與上級談?wù)撍麄冏约旱目冃Ш吐殬I(yè)前景。支持也許意味著與他們交往，它當(dāng)然還意味著關(guān)注他們的生活和事業(yè)。最終，我解決了這些問題，這在一定程度上也得益于她的幫助。我當(dāng)時還年輕，感覺很緊張，不知道怎樣使他們相信我是對的。過后其他一些人開始對我的所作所為提出質(zhì)疑，并對我的能力表示懷疑。當(dāng)你不得不解雇員工時，最糟糕的辦法莫過于使他們陷入孤立無援的境地。尊重最 重要的形式是授權(quán)，其次是傾聽下屬的意見并按他們的意見辦事。我問她希望我怎么做這件事，我還應(yīng)該與誰聯(lián)系以解決當(dāng)前的問題。我做完這項工作后告訴他我認為這不是一個好主意。 ? 我的老板和我都認為我們應(yīng)該減少我負責(zé)的部門中的員工數(shù)量。我意識到他對所有我說的話根本就沒有聽進去。與之相反的作法是：偏袒、偽善、盜取他人的創(chuàng)意和成就、不道德的行為等。他同意了，并馬上口授了一份備忘 錄給部門經(jīng)理，其中不僅對那個創(chuàng)意作了概括，還將它的全部歸功于我的下屬。 ? 我們與一位以前的客戶陷入一場非常棘手的訴訟中。他不但沒有批評我們，反而對我們付出的努力和做出的貢獻給予了表揚。我到公司的日期耽擱了，所以在我接手第一個項目時，該項目正在不斷滑坡，根本談不上 能夠盈利。我強烈地向上申訴，公司解決了這件事。員工們不希望成為他們眼中很無能的人的下屬。泄露秘密、違背諾言、公開羞辱員工、說謊、隱蔽消息
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1