沒有人完全信任老板—怎么辦？-文庫吧
2025-04-17 20:18 本頁面
【正文】 程產(chǎn)品公司從一家瑞典公司得到生產(chǎn)一種十分成功的產(chǎn)品的許可證。但美國的首席執(zhí)行官很不喜歡那位瑞典公司的首席執(zhí)行官，因此私自做出結(jié)論認(rèn)定許可費太高了。他明白他的高級經(jīng)理們會反對，所以他與這家瑞典公司的一 個競爭對手秘密進(jìn)行收購談判，而這家公司無論是公司規(guī)模還是技術(shù)先進(jìn)程度都比不上瑞典的公司。由于談判太復(fù)雜，他無法獨自控制，他避開了會反對這種做法的副總裁們，秘密地從他們的下屬那里謀取幫助。等到談判公開時，高級經(jīng)理們想要阻止這樁交易為時已晚。瑞典公司取消了它的許可證，美國公司自從收購后就再沒有賣出一項新技術(shù)。 這位首席執(zhí)行官犯了一個嚴(yán)重的錯誤，他的個人感情影響了他在經(jīng)營上的判斷力。他在能力方面的欠缺（無論多么嚴(yán)重）并不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵的是某些員工向他們的直接上級隱瞞了消息。他們的動機(jī)不難猜測，也許還可以理解 — — 畢竟他們是在按照首席執(zhí)行官的指示行事。但事實只是沒有人把這件事講出來，所以他們的上司沒有產(chǎn)生任何懷疑，但卻給公司帶來了極為嚴(yán)重的負(fù)面影響。 在公司兼并與收購的過程中，當(dāng)與另一家公司合并或被另一家公司兼并后，常常會發(fā)生十分尖銳的內(nèi)部沖突。重組或整合會帶來普遍性的恐慌，造成溝通渠道中斷。如下例所示： ? 我所在的電子集團(tuán)收購了另一家公司的一個部門并將它與另外兩家現(xiàn)有的子公司合并。在合并和整合過程中許多員工被辭退。我在公司組建一年后被任命為總裁和首席執(zhí)行官。新公司的總部設(shè)在東海岸而研究機(jī)構(gòu)設(shè)在 西海岸。負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁的辦公地點設(shè)在加利福尼亞州，他沒有告訴我合并、裁員、新政策和工作程序?qū)T工的士氣產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。四個月里，我完全不知道這些問題。隨后我走訪了這個研究機(jī)構(gòu)并宣布了一項新的福利計劃。在宣布完計劃后，我問大家有沒有問題，這時員工們紛紛起來申訴他們的不滿情緒。在以后一年半的時間里，我用自己三分之一的時間和其他人的大量時間，來與該研究機(jī)構(gòu)的員工進(jìn)行溝通和建立信任，希望降低人員更換頻率，提高工作效率，讓那些加利福尼亞人感覺自己是整個公司的一員。 為什么那位副總裁沒有告訴我這些情況呢？我猜測 他將我蒙在鼓里是因為擔(dān)心丟掉工作，或者他覺得通過動搖我的地位可以使他從中得到好處。我不知道他的動機(jī)究竟是什么，但我們卻的確為這次溝通失敗付出了慘痛的代價。 建立和破壞信任 由于畏懼、驕傲、權(quán)利斗爭和嫌惡等自然障礙會影響信任和坦誠，管理者應(yīng)該利用一切可以利用的機(jī)會來增進(jìn)下屬的信任感。建立信任本來就不是輕而易舉的事情，而我們這里所談到的信任建立起來會更加艱難，這是處于不同權(quán)力級別上的人們之間的信任。 培養(yǎng)信任和坦誠的因素包括以下六個方面：溝通、支持、尊重、公平、可預(yù)見性和勝任工作。 溝通 是指：使下屬知情；提供準(zhǔn)確的反饋；對決定和政策進(jìn)行解釋；誠實地對待自己的問題；抵制住誘惑，不要將保留信息作為一種手段或一種利益回報。 幾年以來，一家位于美國南部的小型聯(lián)合公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官在對待其六個部門的需求問題上一直采取分別處理的辦法。他將副總裁們看作各部門的首席執(zhí)行官，單獨與他們每個人相處，每個人都不知道他與其他人的安排是什么樣的。他總是用這種專事專辦的辦法解決問題，而且效果還算不錯，公司取得了迅速穩(wěn)步的發(fā)展。但是情況開始變得棘手了，公司越來越大，他開始不斷聽到副總裁們對資源分配問題發(fā)出報怨 。他們都對本部門所得到的份額感到不滿意，但他們所處的位置又使他們無法考慮公司的整體需要。 這時，這位首席執(zhí)行官認(rèn)識到他的管理方法在一定程度上造成了這種麻煩，他立即做了一個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，建立了一個由他本人和六位副總裁組成的管理委員會。他們共同參與制定公司工作重點、分配資源、規(guī)劃公司戰(zhàn)略。當(dāng)然沖突仍然存在，因為每位副總裁都在為自己的部門爭取資源。但相互間的信任卻得到了極大增強(qiáng)，而且各部門之間第一次開始有了溝通，公司的領(lǐng)導(dǎo)層也第一次愿意并有機(jī)會作為一個團(tuán)隊來協(xié)同工作。 在另一個案例中，一家小公司的首席執(zhí) 行官在未提前發(fā)出通告的情況下決定遷移公司的辦公地址。他的員工們在一個星期一早晨上班后才知道第二天就要搬家。在要求對此做出解釋時，這位老板說明了原因，但很明顯他不認(rèn)為真正有必要讓員工們了解這個情況。這時他其實是對他所依靠提供信息和支持的人的一種無禮和輕視。 在與下屬溝通時有一點很重要，那就是不僅要以集體的形式溝通，而且要與個人進(jìn)行溝通。以下案例中的這位女老板也許太相信金錢萬能了。 ? 我已經(jīng)為現(xiàn)在的老板工作了兩年，但她從未表揚過我的業(yè)績。我猜想我干得還可以，因為我每年都得到數(shù)額不小的加薪。但我對我在這家公司的前景如何感到一片迷茫。 中上層的管理者常常發(fā)現(xiàn)很難與上級談?wù)撍麄冏约旱目冃Ш吐殬I(yè)前景。當(dāng)感覺無法得到他們需要的反饋時，他們也就不愿意向上級詢問。溝通必須是雙向進(jìn)行的，只朝一個方向流動的細(xì)流絕不會形成洶涌的波濤。 支持 意味著把下屬當(dāng)作一個人來進(jìn)行關(guān)心，它意味著你是可以依靠和可以接近的，并且它還意味著幫助他們，指導(dǎo)他們，和鼓勵他們的想法，保護(hù)他們的立場。支持也許意味著與他們交往，它當(dāng)然還意味著
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