沒(méi)有人完全信任老板—怎么辦？(已修改)
2025-06-01 20:18 本頁(yè)面
【正文】 沒(méi)有人完全信任老板 — 怎么辦？ 費(fèi)爾南多 巴托洛梅 (Fernando Bartolome) 1989 年 3 月 4 月號(hào) 如果一個(gè)管理者能夠在嚴(yán)重問(wèn)題對(duì)公司產(chǎn)生不良影響之前就發(fā)現(xiàn)并解決了它，就等于他已經(jīng)在游戲中領(lǐng)先了兩步。這樣，不僅公司避免了不必要的損 失或直接的災(zāi)難，而且管理者本人也因?yàn)槌晒Φ毓芾砹俗约旱牟块T(mén)和及時(shí)將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)而得到了升職。 當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有這么容易的事。人人都知道處理問(wèn)題的一個(gè)訣竅是盡早知道這些問(wèn)題。但盡早知道這些問(wèn)題的訣竅又是什么呢？有成效的管理者如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題正在醞釀之中？他們采用的預(yù)警機(jī)制是什么呢？ 所有的好管理者都有自己的個(gè)人信息網(wǎng)絡(luò)，而且許多人培養(yǎng)起了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆的第六感覺(jué)。但到目前為止，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題最簡(jiǎn)單和最普遍的辦法還是能夠得到通報(bào)，通常是得到下屬的通報(bào)。 得到事情進(jìn)展順利的消息很容易。人們喜歡向老板報(bào)告喜訊。但下屬?gòu)膩?lái)都不會(huì)急著告訴上級(jí)最近計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)不順利，由自己將問(wèn)題點(diǎn)明，使自己像是一個(gè)告密者或是杞人憂天。下屬不愿將問(wèn)題坦白相告的另一個(gè)原因與害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)。雖然告訴上級(jí)采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的機(jī)器運(yùn)行狀況不佳不是件難事，但主動(dòng)對(duì)發(fā)生的故障承擔(dān)責(zé)任卻要難得多，更難和最危險(xiǎn)的是將責(zé)任歸咎于上級(jí)。然而讓下屬傳遞這些令人不快的消息卻極為重要。問(wèn)題越是能及早得到揭示、分析和糾正，對(duì)公司越是有利。 有了坦率直言的員工，幾乎任何一個(gè)組織的運(yùn)行都會(huì)更加高效，但絕對(duì)的坦率是一種不可能的期望（而且也會(huì)讓人很難接受）。坦白的基礎(chǔ)是信任，而且在 等級(jí)制度的組織中，信任受到嚴(yán)格的自然限制。 對(duì)信任和坦白的限制 在等級(jí)階層中，權(quán)力較弱的群體在揭露缺陷、錯(cuò)誤和過(guò)失的時(shí)候會(huì)很自然地極為小心謹(jǐn)慎，特別是當(dāng)擁有更大權(quán)力的一方同時(shí)處在做出評(píng)判和執(zhí)行處罰的位置上時(shí)。權(quán)力會(huì)妨礙信任，審判者更是難以獲得信任。管理者不可避免地處在評(píng)判下屬的位置上。好的管理者也許能夠?qū)⒃u(píng)估限定在正式的場(chǎng)合中，避免在其它場(chǎng)合表現(xiàn)出喜歡評(píng)判的風(fēng)格，甚至在提出批評(píng)時(shí)也采取積極的和建設(shè)性的方式。但管理者無(wú)法完全消除下屬將上級(jí)當(dāng)成評(píng)判者的傾向。 因此，限制坦誠(chéng)的原因之一是 自我保護(hù)。例如人們常常隱瞞本部門(mén)發(fā)生的失誤，希望這些失誤能由他們自行糾正。一個(gè)典型的例子是，一種特殊軟件的開(kāi)發(fā)小組感覺(jué)到他們的工作進(jìn)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日程安排，但沒(méi)有人將這種情況告訴經(jīng)理，直到最終無(wú)法趕在規(guī)定的交貨日期之前完成任務(wù)。由于交貨晚了三個(gè)月，公司只得接受經(jīng)濟(jì)懲罰。 當(dāng)然，缺乏坦誠(chéng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看并不能起到自我保護(hù)的作用，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)小組最終要為延誤交貨承擔(dān)責(zé)任。但人們通?？床坏侥敲催h(yuǎn)。曾幾何時(shí)，我們大多數(shù)寧愿選擇將來(lái)承受不可知的災(zāi)難，也不愿意接受眼前不愉快的情景。 這種情況的另一種變化形式是下屬會(huì)保護(hù)他自 己的下屬以求得自保，如下例所示： ? 我曾是一家大型制造業(yè)公司的財(cái)務(wù)副總裁，管理著 27 名員工。一名新員工在執(zhí)行一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)出現(xiàn)了麻煩。將她招聘進(jìn)來(lái)的經(jīng)理一直對(duì)我隱瞞這個(gè)情況，直到工作被中斷才能使她的錯(cuò)誤得以糾正。他沒(méi)有告訴我是因?yàn)樗牢視?huì)讓他面對(duì)這個(gè)問(wèn)題并加以解決，而他明白這是他很難辦到的。 有時(shí)，下屬會(huì)試圖保護(hù)客戶。有一次，一名銷(xiāo)售人員隱瞞了他的一名大客戶出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的消息。最終客戶破產(chǎn)了，我們公司損失了500,000美元。 我們只能猜測(cè)這名銷(xiāo)售人員的動(dòng)機(jī) —— 他可能急于在遇到麻 煩的公司倒閉前拿到自己的傭金，他可能害怕失去一家老客戶，或者他認(rèn)為這有可能只是虛驚一場(chǎng)，因而不愿發(fā)出正式的危險(xiǎn)警報(bào)。事實(shí)是，他沒(méi)有通報(bào)這個(gè)問(wèn)題，他的上級(jí)也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)的跡象，而公司損失了 50萬(wàn)美元。 通常保持沉默的動(dòng)機(jī)至少?gòu)谋砻婵磥?lái)是值得稱(chēng)道的：人們對(duì)正在發(fā)展中的問(wèn)題一邊保持沉默一邊尋找解決的辦法。許多人相信靠自己解決問(wèn)題是他們的責(zé)任，而且在許多情況下他們這樣做是對(duì)的。下屬不應(yīng)該遇到一點(diǎn)小麻煩就跑去找老板。然而，隨著問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，管理者需要了解這些情況。 難就難在如何對(duì)待介于小故障和大災(zāi)難之間的問(wèn)題。 如果能及時(shí)果斷地解決，處于這一灰色地帶的問(wèn)題有時(shí)會(huì)顯得無(wú)足輕重，但那些自信的管理者（尤其是缺少經(jīng)驗(yàn)的管理者）可能會(huì)太急于證明他們有獨(dú)立解決這些問(wèn)題的能力，結(jié)果卻造成了麻煩。下面的情況十分典型： ? 我是一家醫(yī)藥公司藥物研究部門(mén)的主管。我負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作中的一部分，這是任何一種新產(chǎn)品在開(kāi)始營(yíng)銷(xiāo)之前的必經(jīng)環(huán)節(jié)。我手下的一名經(jīng)理發(fā)現(xiàn)我們?nèi)鄙僖恍?shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是填寫(xiě)許可證申請(qǐng)表以便在全球范圍內(nèi)注冊(cè)一種新藥所必需的。他花了四個(gè)月時(shí)間試圖靠自己的力量獲得這些數(shù)據(jù)，或在沒(méi)有這些數(shù)據(jù)的情況下辦理注冊(cè)，但他 沒(méi)有將問(wèn)題告訴我。我們因?yàn)樯暾?qǐng)銷(xiāo)售許可證而耽誤了八個(gè)月時(shí)間，這相當(dāng)于該產(chǎn)品專(zhuān)利權(quán)期限的 1/10。據(jù)估計(jì)這種新藥在全世界的銷(xiāo)售額最高一年可達(dá) 。 公司內(nèi)部的權(quán)利斗爭(zhēng)是另一種妨礙坦誠(chéng)的常見(jiàn)因素。組織是一個(gè)包含了許多權(quán)利紛爭(zhēng)的體系，員工們常常會(huì)陷入權(quán)利爭(zhēng)斗中，你無(wú)法保證你的下屬會(huì)站在你這一邊。 一家美國(guó)工
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1