【正文】 簡單地說，組織文化就是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。 （三）虛擬組織形式 （四）無邊界組織形式 無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。 （三）矩陣組織形式的缺點： ； ； ，用人較多。 （三）職能制的缺點： 能觀念； ； ； ； ，能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。 （ 2）只能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。單選題】接上題，續(xù)問該組織的管理層次為（ ）（第三章課后練習第 11 題） [答疑編號 811030107] 答案： D 第二節(jié) 組織設計的類型 重點難點： （重點） 、優(yōu)缺點及適用范圍（重點） 、優(yōu)缺點及適用范圍（重點） 、團隊結構形式、虛擬組織形式、無邊界組織形式 考試題型：單 選與多選 內(nèi)容講解： 一、行政層級式（德國學者馬克斯 考題分析： 【例題 1單選題】 “組織內(nèi)使用規(guī)則和標準處理方式以及規(guī)范工作行為的程度 ”指的是組織結構的（ ） [答疑編號 811030103] 答案： B ： （掌握） ① 特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構。 【例題 1 ，只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。單選題】西蒙將決策 分為三個階段，其中第一個階段是（ ）。 ④ 行為型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注人和社會。 （確定）的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在 不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。 決策者堅持錯誤決策，稱之為投入的增加， 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個： ① 項目的特點； ② 心理決定因素； ③ 社會壓力； ④ 組織的決定因素。 。 一、決策過程 （一）西蒙的決策階段： ； ； 。 ，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能 所占的比例越大。 （晉升速度快），社交活動非常重要，相對來說，人力資源活動起到的作用最小。 ，它強調(diào)了被領導者，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。單選題】管理方格理論把領導者的基本風格劃分為五種，其中只對人極端關注的領導風格被稱為（ ）領導風格。 ，縱坐標是 “關心人 ”，橫坐標是 “關心任務 ”。該模式支持員工取向的領導作風。 ，高創(chuàng)制且高度關懷的領導，比其他類型的領導更能促使員工有高績效和高工作滿意度。這一研究標志著一個新的強 調(diào)領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。每個俱樂部有三種領導類型： 獨裁、民主和放任 。 【例題 單選題】下列有關魅力型領導的陳述，錯誤的是（ ）。豪斯 提出，是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望和理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者。 ，為組織制定明確的愿景，通過領導風格來影響員工和團隊的績效。 3 個維度： ① 領導與下屬的關系（下屬對領導者的信任、信賴和尊重程度）； ② 工作結構（工作程序化、規(guī)范化的程度）； ③ 職權（領導者在調(diào)薪、解聘等方面有多大的影響力和權力）； ，除非工作結構低的同時領導職權又小。 ，則會促進員工的工作績效和滿意度。 ，認為領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。 傳統(tǒng)的領導理論包括：領導的特質(zhì)理論、路徑 —目標理論、權變理論 現(xiàn)代的領導理論包括：交易型和改變型領導理論、魅力型領導理論、領導 —成員交換理論 （一）領導的特質(zhì)理論： 托馬斯 觀點的影響，認為，只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領導。單選題】現(xiàn)代組織越來越扁平化，員工的控制權越來越大，員工不僅承擔完成本職工作的職責，而且還可參與工作規(guī)則的制定與執(zhí)行，這在工作設計中被稱為（ ）。 工作的五個核心緯度：技能多樣性程度、任務的完整性、任務的重要性、自主性、反饋程度 工作設計在激勵中的具體應用方法：工作豐富化、自主性工作團隊。 四、行為矯正 行為矯正是強化理論在管理實踐中的應用，管理者通過改變行為的結果，使得員工的某種行為得 到強化。 三、績效薪金制 ，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。同時，也是促進團隊建設的重要手段之一?；竞诵氖菑娬{(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。（ 2020） 答案： B 【例題 2 ⑶能力與機遇理論 員工的工作績效是能力、動機、機遇三者的函數(shù)。目標的明確性能夠提高績效，尤其是當目標相對困難但又可以實現(xiàn)這種情況下，往往會比相對簡單的目標更有效。 強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而注重行為及其結果。 【在管理上的應用】 可以將三個因素無窮組合，但產(chǎn)生最強動機的組合只能是：高的正效價、高期望和高工具。 ⑶工具：指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。 這個關系可用下式表達：效價期望工具＝動機 ⑴效價：指 個體對所獲報酬的偏好程度，用數(shù)量表示。 自我產(chǎn)出 ＞ 他人產(chǎn)出 不公平（吃虧 +憤怒－激勵） 公平性價比 = ─────── = ──────── = 公平（滿足 +激勵） 自我投入 ＜ 他人投入 不公平（沾光 +滿足－激勵） ⑵恢復公平的方法：①改變自己的投入或產(chǎn)出；②改變對照者的投入或產(chǎn)出；③改變對投入或產(chǎn)出的知覺；④改變參照對 象；⑤辭職。在組織中有良好的人際關系，容易被別人影響，往往充當被管理者的角色。因而他們只能做好“終端型員工”工作（樹葉型員工），而不能勝任“中心型員工”（樹干型員工）。與馬斯洛需要層次理論中“部分尊嚴需要”和“全部自我實現(xiàn)需要”相 對應。大體與馬斯洛需要層次理論中“全部生理需要”和“部分安全需要”相對應。 【主要內(nèi)容】 奧爾德佛認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要。 雙因素理論圖解 具備相關因素后的員工情緒 缺失相關因素后的員工情緒 激勵因素 滿意（有激勵性） 沒有滿意（不會因此不滿意） 保健因素 沒有不滿（無激勵性） 不滿（也不會因此而滿意） ★赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論，既有區(qū)別，又有聯(lián)系。 ②激勵因素指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。 【主要內(nèi)容】 ①由赫茨伯格提出，又稱“激勵 — 保健因素理論”。 【在管理上的應用】 ①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。 （ 2）主要觀點 ①需要層次理論認為人均有這五種 需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。 ②安全需要，主要針對身體安全（例如脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害。 ： ①從激勵內(nèi)容角度分為：物質(zhì)激勵和精神激勵 ②從激勵作用角度分為：正向激勵和負向激勵 ③從激勵對象角度分為：他人激勵和自我激勵 考題分析： 【例題集中體現(xiàn)在內(nèi)心需求的迫切和主動，而不在意外在的得失多少。 注：需要、動機、行為和目的的關系 動態(tài)環(huán)境→不平衡感→產(chǎn)生需要→心里不安→引發(fā)動機→激發(fā)行為→實現(xiàn)目標 ↑ │ └─ ────────────────────────────┘ 二、類型分析 ： ①決定人行為的方向，即選擇做出什么行為； ②努力的水平，即行為的努力程度； ③堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。 動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。包括物質(zhì)方面的與精神方面的。 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。看重過程，而非結果?？粗亟Y果，而非過程。 ①生理需要，指 對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。 ⑤自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。 ④這五種需要大致可以分為兩類：前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要。 【局限性】 實驗研究的結果并沒有表明人類只存在這五種需要，也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關系的觀點，同時也沒有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點。具備保健因素不 會招致員工因此而產(chǎn)生不滿情緒，但一定不會起到激勵員工情緒的作用。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。 【在管理上的應用】 管理者要調(diào)動員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不至于產(chǎn)生不滿，更為重要的是利用工作本身對員工價值這類激勵因素去激發(fā)其工作熱情。 ① E代表生存需要，指個體的生理需要和物質(zhì)需要，或個體維持生存的物質(zhì)條件。 ③ G代表成長需要，指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。 角色定位：“孫悟空”型員工，自我要求能力強，但要當好管理者甚或領導非常難。 角色定位：“唐僧”型員工，“中心型員工”（樹干型員工），經(jīng)理類員工 ⑷親和需要高的人具有以下特點：往往重視被別人接受和喜歡，喜歡追求友誼和合作。 ： 【主要內(nèi)容】 ⑴亞當斯提出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。 ： 【主要內(nèi)容】 弗羅姆認為動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價）、個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望），以及個人對績效與獲得報酬之間關系的估計（工具）。 如員工認為自己努力工作而獲得晉升的可能性為 60%，則概率為 。強調(diào)達到目標的路徑 清晰與可行性，強調(diào)公平。該觀點認為，當人們做出某種行為后，若看到所希望的結果，這種結果就會成為控制行為的強化物，增加剛才的行為。 ： 【主要內(nèi)容】 洛克認為，當一個工作具有明確的目標時，它具有較大的激勵作用。 ⑴ X理論與 Y理論 X理論：經(jīng)濟人理論 Y理論：社會人理論 ⑵認知評價理論 研究真正的動機激勵作用到底是來自外部因素還是內(nèi)部因素。單選題】在眾多激勵理論中，不考慮人 的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結果的理論是（ ）。（ 2020） ，依此進行公平判斷 ，這屬于縱向比較 ，這屬于橫向比較 答案： AE 第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應用 重點與難點： （掌握）目標管理 的要素（熟悉） （掌握）參與管理的原因與實施條件（熟悉） （掌握） （掌握） （掌握） （掌握） 考試題型：單選 內(nèi)容講解： 一、目標管理 。 ，提高其對工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。 。 。 有兩種形式：縮短每周天數(shù)和和彈性工作時間 七、工作設計 工作設計，是指將任務組合，構成一套完整的工 作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。（ 2020） 答案： C 【例題 2 領導的影響力主要來源于組織的正式任命 。豪斯 提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關系取向，并同激勵的期望理論相結合。 ： ① 下屬控制之外的環(huán)境因素； ② 下屬的個人特征。 工作取向和人際取向 兩類。 、工作 的標準和產(chǎn)出，因而往往關注任務的完成以及員工的順從，依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效。 （五）魅力型領導理論： 【例題 領導和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。 。該發(fā)現(xiàn)表明：領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領導者與其他群體成員的工作關系。 2 個維度上： 關心人和工作管理 。 ，員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足 感相關，生產(chǎn)取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。 —成員交換理論 [答疑編號 811020201] 答案： A 三、管理方格圖 ， 最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生