中小企業(yè)現(xiàn)金流量管理存在的問題及對(duì)策-全文預(yù)覽
【正文】 ，許多企業(yè)，特別是中小企業(yè)正是這樣掌握現(xiàn)金持有量的。中小企業(yè) 由 于規(guī)模比較小，可以根據(jù)日常預(yù)計(jì)開支量及大 宗開支 需用量來 確定最佳現(xiàn)金持有量，計(jì)算公式為： 某日最佳現(xiàn)金持有量 =日常零星開支預(yù)計(jì)需用量 +大宗開支預(yù)計(jì)需用量 日常零星開支需用量比較穩(wěn)定，可把它作為貨幣資金的最低限額。在年度現(xiàn)金流預(yù)算體系下，結(jié)合實(shí)際 和預(yù)算完成情況，建立完善的資金預(yù)算體系，并根據(jù)管理需要和實(shí)際情況，對(duì)年度預(yù)算不合理的部門進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。對(duì)于預(yù)算外支出，建立嚴(yán)格的審批制度，嚴(yán)格把關(guān)。 現(xiàn)金流預(yù)算管理要以科學(xué)地控制現(xiàn)金流出量為原則 中小企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算必須嚴(yán)格控制資金支出，合理調(diào)度資金，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效益。 中小企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，面臨資金短缺的中小企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟，不但要想方設(shè)法把自身的產(chǎn)品銷售出去，更重要的是要及時(shí)收回銷貨款，以便使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠順利開展?！熬奕恕痹诎l(fā)展的過程中犯了中小企業(yè)盲目投資的通病，它的衰落是中小企業(yè)現(xiàn)金流戰(zhàn)略失誤的典型代表。 基于以上戰(zhàn)略管理理論分析，巨人集團(tuán)的失誤在于錯(cuò)誤地分配了現(xiàn)金流資源。不同的業(yè)務(wù)有著不同的現(xiàn)金流量和投資特點(diǎn)。根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金，巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了 6000 萬港幣，國(guó)內(nèi)賣了 4000萬元，其中在國(guó)內(nèi)簽定的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。 1996 年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，營(yíng)銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，情況有所好轉(zhuǎn)，但由于公司舊制度的弊端和管理的缺陷，“巨不肥”帶來的利潤(rùn)不僅沒能使整體情況好轉(zhuǎn)，還被一些人私分了。 1995年 5月 8日，巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”，一次性推出三大系列的 30 多個(gè)產(chǎn)品。在 1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍 ，并將擬建的巨人科技大廈由最初的 18 層改為 70層， 投資也從 2億元漲到 12億元 ， 但當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán) 根本無法承受 如此 浩大的工程。它使中小企業(yè)了解不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)現(xiàn)金流量的要求，說明如何使用現(xiàn)金流量才能使企業(yè)的價(jià)值最大。 瘦狗產(chǎn)品位于第四象限，其特征是在增長(zhǎng)率較低的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，且具有較低的市場(chǎng)占有率。未來的明星則需要大量的現(xiàn)金資助才有利于鞏固其市場(chǎng)地位，以便擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，成為現(xiàn)實(shí)的明星。 明星產(chǎn)品位于第二象限。在高速增長(zhǎng)行業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。而且，即使成長(zhǎng)中的中小企業(yè)沒有進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，只擁 有一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位或只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的企業(yè)也能利用波士頓矩陣法來分析企業(yè)的內(nèi)部條件，找出與其他同類產(chǎn)品的相對(duì)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，制定出適合本企業(yè)的戰(zhàn)略。 操作不規(guī)范，不重視現(xiàn)金流管理 一些 經(jīng)營(yíng)者在既往的經(jīng)營(yíng)中操作不夠規(guī)范，因此對(duì)自己拖欠賬期的底線有不切實(shí)的期待，同時(shí)不了解業(yè)務(wù)量提升后的現(xiàn)金流管理模式，對(duì)客戶信用等缺乏更深入的了解，特別是在我國(guó)這樣的信譽(yù)機(jī)制非常混亂的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)之間的爾虞我詐司空見慣，盡管這樣仍然沒有引起許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者足夠的重視，企業(yè)經(jīng)營(yíng)甚至還停留在拍胸脯、口頭承諾的方式上。 中小企業(yè)現(xiàn)金流管理中存在的問題 對(duì)現(xiàn)金流的認(rèn)識(shí)不足，存在偏差 在眾多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者頭腦中普遍存在著一個(gè)觀念上的誤區(qū)，認(rèn)為銷售或利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)即意味著成功，尤其是一些國(guó)有中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，為了得到名利、升遷的機(jī)會(huì)而盲目追求利潤(rùn)，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況卻關(guān)注較少，這種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)必然帶來管理上的偏頗，嚴(yán)重地影響到企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。中小企業(yè)大多數(shù)分布在地、（市）縣 ， 是地方經(jīng)濟(jì)和地方財(cái)政的重要支柱。如果在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中某些環(huán)節(jié)出了問題或者是各環(huán)節(jié)之間關(guān)系不協(xié)調(diào)，就可能使企業(yè)因現(xiàn)金瓶頸而招致不應(yīng)有的損失，影響企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn)，甚至于使企業(yè)瀕臨財(cái)務(wù)困境乃至破產(chǎn)倒閉。 本文所選取的是后一種現(xiàn)金的概念。 因此，現(xiàn)金流量管理對(duì)于中小企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。這實(shí)際上是企業(yè)的現(xiàn)金支付能力弱的表現(xiàn)，它同現(xiàn)金流量有著密切聯(lián)系。同時(shí)，現(xiàn)金流管理并非一個(gè)單純財(cái)務(wù)操作層面的活動(dòng)，而是要從戰(zhàn)術(shù)上高度重視，了解企業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)的過程，掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的 真實(shí)狀況，并通過對(duì)現(xiàn)金流量表的分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，以正確制定企業(yè)戰(zhàn)略。因此，作為中小企業(yè)管理者，必須深刻認(rèn)識(shí)到“現(xiàn)金為王”的道理，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的高度制定企業(yè)現(xiàn)金流戰(zhàn)略，正確將公司的有限責(zé)任資源與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。而多年來，資金流轉(zhuǎn)不暢、現(xiàn)金短缺 、現(xiàn)金管理不善 是我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展過程中的一個(gè)制約瓶頸。但是，如果企業(yè)缺乏理財(cái)能力，在資金的使用上無度，即使投入再多的資金也無濟(jì)于事。在會(huì)計(jì)學(xué)領(lǐng)域中現(xiàn)金一般稱為貨幣資金，是可以立即投入流通，用于購(gòu)買商品、勞務(wù)或者償付債務(wù)的交換媒介，包括保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的銀行存款，滿足企業(yè)實(shí)際需要的庫(kù)存現(xiàn)金，用于預(yù)防意外事件的備用金與額定備用金以及短期流通證券、
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1