【正文】 ” 下一本書來，省紙又省錢；當報社記者快沒飯吃了，互聯(lián)網(wǎng)記者才是今后的媒體精英 …… 凡此種種，充滿了 “ 理想主義色彩 ” 。如果要評判一項活動或者一個過程是不是創(chuàng)新，它的判矩就是該過程是不是創(chuàng)造了稀缺。我們經(jīng)常提到的薄利多銷，如果把它分開成“薄利＋多銷”來應用的話，則薄利以后能不能多銷則是未知數(shù)、是將來時。 比如現(xiàn)在街頭巷尾的各種跳樓價、揮淚甩賣、虧本銷售等各種各種的顯性打折銷售，還有捆綁銷售等各種隱性折扣促銷，已經(jīng)被商家作為一種贏利模式在濫用，目的是為了薄利多銷。本章從本質(zhì)到現(xiàn)象、由內(nèi)至外的表達方式，來考究贏利模式的屬性，亦即贏利模式究竟有什么特點？通過總結(jié)凝練，本文提出了相互之間有一定層次和邏輯關(guān)系的八大特點。第一是贏利模式核心內(nèi)容存在顯著的稀缺性；第二，即將采用該贏利模式的企業(yè)在該領(lǐng)域具有或至少具備形成核心競爭力的潛質(zhì)。許多企業(yè)主和企業(yè)家都在思考：什么才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力？不少企業(yè)經(jīng)過慢慢摸索，終于學會了一個基本的道理：沒有贏利的企業(yè)是沒有出路的！企業(yè)家們紛紛尋找贏利空間和贏利模式，有些企業(yè)已經(jīng)找到了，但仍有相當一部分企業(yè)依然茫然。 、自由貿(mào)易規(guī)則的制訂，更導致了原先的地區(qū)壁壘、行業(yè)壁壘、文化壁壘被攻破，本來局部區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀的競爭者只有變得更優(yōu)秀，才能夠生存下去。簡而言之，贏利模式的好壞與否決定了企 業(yè)自身的價值。 兩種贏利模式，不同的產(chǎn)品和服務(wù)，有著技術(shù)應用和資金投入上的巨大差異，似乎風馬牛不相及，可是細細想來，我們還是不難發(fā)現(xiàn)其中的相似性：兩者都有著明確的市場和客戶定位，一個是饑腸轆轆的食客，一個是面對互聯(lián)網(wǎng)的海量信息茫然無措?yún)s又十10 分渴望有效信息的網(wǎng)民；兩者都擁有為客戶提供最終效用的產(chǎn)品和服務(wù)鏈條上增值的能力，一個能將原材料變?yōu)榭煽诘氖澄?，一個能將關(guān)聯(lián)信息按照擬合程度有序排列；兩者又都能夠獲得現(xiàn)金的凈流入，這成為其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，一個是銀貨兩訖的方式， 一個先通過風險投資，再通過輸出信息檢索的尖端技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺直接獲得收益。 發(fā)現(xiàn)贏利模式 關(guān)于贏利模式的討論，已經(jīng)成為近年來經(jīng)濟與管理學界和企業(yè)家們研討的熱門話題，人們似乎相信，贏利模式是這樣的神筆，能夠妙筆生花，開啟通向財富寶山的密道，甚至點石成金，化腐朽為神奇。正是猶太人將自己過去受迫害的經(jīng)歷、文化理念與對新大陸的自由和美好未來的憧憬結(jié)合起來，才創(chuàng)造出了好萊塢電影中“美國夢”這樣的主題，這一主題獲 得了美國主流基督教白人社會的認同，成為美國社會的主流文化意識。成為世界級汽車品 牌，并且經(jīng)營一百多年而經(jīng)久不衰，奔馳憑借的是 “ 質(zhì)量為王模式 ” 。 ” 這就是奔馳汽車公司的鏗鏘承諾。高盛公司一直堅信并嚴格遵守顧客至上的信條，并且，公司還堅定不移地著眼于長期利益。始終保存新鮮感，使游客 Keep high 成為嘉年華在移動中贏利的秘訣，我們稱之為 “ 走穴模式 ” ，這將嘉年華與 “ 錦江樂園 ” 們明顯地區(qū)分開來。 例子 ：解套模式 安利的產(chǎn)品中，相對而言生產(chǎn)成本占產(chǎn)品的價格比例非常小，也就是說渠道流通成本非常高，并且?guī)缀趺總€家庭或者每個人都可以使用這樣的產(chǎn)品，安利的直銷方式找到了發(fā)力點。 例子 －芭比模式 緊盯女人和孩子的口袋，這成就了馬特爾公司和芭比娃娃。白領(lǐng)的飄一代是星巴克的目標顧客。采用零冗余設(shè)計來戰(zhàn)勝過去的經(jīng)驗，從而使行業(yè)中現(xiàn)有對手的經(jīng)驗失去價值。與沒有經(jīng)驗的企業(yè)相比，一個積累了許多專門經(jīng)驗的企業(yè)將會更多地贏利。由于大型企業(yè)擁有較多的產(chǎn)品制造經(jīng)驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優(yōu)勢。 例子 ： 捷足先登模式 康柏公司的大部分利潤來自它在服務(wù)器市場的領(lǐng)先地位。豐田無法改變行業(yè)周期，但可以在了解周期的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市場地位。利潤集中在大 額交易上。當客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應便化成有形的利潤。 例子 ： 海星模式 應用海星模式的一個極端的例子就是熱電子公司。在研究和開發(fā)上投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品生命周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商 (書籍、音樂 CD)、制片商、軟件公司，則更應側(cè)重于賣座 “ 大片 ” 模式。正所謂 “ 王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣 ” 。 例子 ： 分裂 模式 比如房地產(chǎn)開發(fā)商，他們投入 15 億的一個項目，一般利潤率在 10%左右，即 億元，可是他們最先啟動項目的自有資金投入也許只有 5000 萬元，其余的資金以抵押貸款的方式解決， 實際上利潤率高達 300%，這就是房地產(chǎn)業(yè)的高利潤區(qū)。它將同一形象以不同方式包裝起來，米老鼠、美妮、小美人魚等卡通形象出現(xiàn)在電影電視 、書刊、服裝、背包、手表、午餐盒、主題公園、專賣店上，每一種形式都為迪斯尼帶來了豐厚的利潤。廠商首先推出一個可以擴展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，在以后的使用中，一直要與其后續(xù)產(chǎn)品搭配才能發(fā)揮功效。一方面可以抵御強敵，力保根據(jù)地城池不失；一方面又能實現(xiàn)比恐龍型企業(yè)更高的利潤率。不是每個企業(yè)都適合做全國甚至全球性的企業(yè)。在多數(shù)情況下，專業(yè)化廠商的贏利是 “ 萬金油 ” 型廠商贏利的數(shù)倍，前者比后者更容易獲得成功。采納這種模式的企業(yè)先期會投下巨資，用于了解客戶的業(yè)務(wù)特點，然后設(shè)計出能夠適合客戶業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品；或是了解它們的客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個過程耗時耗力。而提供中介業(yè)務(wù)的企業(yè)會得到較高的回報。 例子 ： 場 模式 中國紅星家具集團變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差 (批發(fā)價和零售價之間的價差 )為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費 。在消費者心中， “ 日豐 ” 早已成為中國鋁塑管的代名詞。手中有糧，心中不慌。對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。獨特產(chǎn)品指的是具有非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)，又有長期市場需求的產(chǎn)品。 例子比法則更重要 例子 1.“ 東阿阿膠 ” ： 獨特產(chǎn)品模 式 山東東阿阿膠集團運用現(xiàn)代科學工藝將原有秘制古方予以改進，成功實現(xiàn)阿膠自動化流水生產(chǎn)。近年來，戴爾加快了擴張步伐，陸續(xù)涉足高端便攜電腦、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)存儲系統(tǒng)、工作站、交換機、掌上電腦、打印機、收銀機等多種產(chǎn)品。戴爾首席運營官羅林斯說，該公司另一個取勝之道就是能精確地找到高技術(shù)產(chǎn)品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。戴爾不僅擁有一個嚴格的質(zhì)量保證體系，而且還建立了一 個強大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司把電話銷售流程分解成簡單的 8 個步驟，其自動生產(chǎn)線全天候運轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務(wù)中心。 ⑤ 低成本＋高效率＋好服務(wù) 。 ③ 高效流程降低成本 。 戴爾根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話下的訂單來組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。 戴爾成功秘訣：低成本 +高效率 +好服務(wù) 。用他自己的話來說： “ 我所做的大部分事情多半是從他人那里學來的 ” ，沃爾頓 真的是一個見先進就學的好手。 為了使這個超值商品成為不倒的品牌，老板沃爾頓可以說是不惜代價地改造企業(yè)經(jīng)營模式。 在過去的幾十年里，沃爾瑪始終堅持其贏利模式的創(chuàng)新。超市，賺的是微利。 企業(yè)創(chuàng)辦伊始，莎姆就打破了當時商業(yè)零售業(yè)的格局，把自選式售貨與廉價銷售這兩種方式結(jié)合在一起，一舉獲得成功，當年營業(yè)額猛升到 100 萬美元，超過他過去幾年生意的總和。當上海某電腦營銷大戶采用這種營銷模式時，圈內(nèi)人便戲稱“王大媽買電腦”。這是這幾年才逐漸被社會接受的 新階段。在這個階段，憑借資金的多少，很多人創(chuàng)辦了企業(yè)，投資股市、投資樓市等，賺取了第一桶金。我仿佛看到我們意氣風發(fā)的 EMBA 們，如同駕著航船出海的船長、大副們那般的躊躇滿志、激情澎湃！是的，他們駕駛的中華企業(yè)之舟正在或者已經(jīng)啟錨揚帆，向著遠 處明確的目標前行，那目標便是讓企業(yè)獲得贏利，并不斷地持續(xù)下去。 國家的可持續(xù)發(fā)展觀近來被廣泛討論和重視，強調(diào)的是經(jīng)濟發(fā)展應當建立在生態(tài)持續(xù)能力、社會公正和人民積極參與自身發(fā)展決策的基礎(chǔ)上。在這里，可口可樂是很好的典范。假舟輯者，非能水也，而絕江河。 在產(chǎn)業(yè)博弈的大背景下，企業(yè)依據(jù)自身的優(yōu)劣勢結(jié)成同盟，形成各種競合關(guān)系，已經(jīng)成為在激烈角逐中勝出的關(guān)鍵因素，這里遵循的是“不求為我所有、但求為我所用”的原則，善于借用并吸納外力，從而達到借力打力、借船出海、借梯上樓、借雞生蛋的目的。上世紀九十年代，微軟通過X Windows 操作系統(tǒng)的升級，不斷提升對 CPU 性能的要求，與之有默契的是，英特爾則通過符合摩爾定律的芯片主頻提升和性能改善來 滿足 Windows 的不斷升級，并刺激客戶使用耗用資源更多、配置要求更高的操作系統(tǒng)和應用軟件。 Google 的成功是專業(yè)化的聚焦戰(zhàn)略與恰當?shù)倪\營模式相結(jié)合的產(chǎn)物，雖然攜著高科技和因特網(wǎng)的光環(huán)，但其中蘊含的道理仍是質(zhì)樸和簡潔的，那便是認準和咬住目標，敢于將雞蛋放在一個籃子里。 對于中國企業(yè)尤為重要的借鑒是，在自身的資金、技術(shù)積累尚未足夠以培育和主導市場的前提下，找準在產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈中的定位，從而充分發(fā)揮獨有的特點、優(yōu)勢和資源配置，從而獲得在行業(yè)中的話語權(quán)，以及生存空間和利潤空間。從聚焦專注法則中獲得成功的企業(yè)比比皆是，比如中國移動就明確提出要成為中國的“移動通信專家”，而華為公司則提出在電子信息領(lǐng)域成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，而“永不進入信息服務(wù)業(yè)”。 四、 聚焦專注法則 —— 關(guān)于價值的最大化原則 一束太陽光的能量遠大于一束激光，卻不能穿透一張紙，而一束激光卻可以切割一塊鋼板，這就是聚焦的力量。又如可樂、啤酒等飲料生產(chǎn)商通過便利店、超市等場所以較低價格銷售產(chǎn)品，從而建立深入人心的品牌、龐大的客戶基數(shù)，卻通過賓館飯店和自動售販機的高定價獲取高利潤。并且，創(chuàng)造的價值越獨特，越是難以仿效，那么獲得的回報越豐厚，越是能夠持久贏利?？v觀林林總總 的贏利模式，真正優(yōu)秀的成功者一定是依據(jù)所處行業(yè)的背景和企業(yè)自身的特質(zhì)來確立自己的贏利模式的，而簡單的復制克隆他人的模式，很有可能會落得個東施笑顰、邯鄲學步的下場，相同而缺乏獨有特色的贏利模式會招致“羊群效應”，形成低水平、低效率的競爭，結(jié)果往往就又是價格戰(zhàn)，最終沒有人能夠從中贏利。 正如中科院院士王選曾勸在校大學生“要盡量爭取腦袋滿，而不要急于口袋滿”一樣，微軟的例證揭示的是有遠見卓識的企業(yè)不必急于兌現(xiàn)和獲利，而是應當占領(lǐng) 市場和贏得人心，贏利只是早晚的問題。在英特爾一系列強大的攻勢面前，個別的抗爭和企圖反制的努力顯得蒼白和無助，即使強大如 Compaq 也是如此。 對客戶的分析除了目前客戶群的偏好變化和潛在需求的識別外，還包括更多潛在的客戶群的發(fā)掘和把握，也即對潛在新市場的秩序營造和規(guī)則制訂。 系統(tǒng)思考和全局把握是如此的重要，以致于實際每一種贏利模式都是系統(tǒng)思考的產(chǎn)物，或者在理念和運作中均暗合其中的 規(guī)律。 這樣的系統(tǒng)經(jīng)濟觀被進一步詮釋為客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學，包括了客戶購買供應商的產(chǎn)品與服務(wù)的資金、時間、精力上的投入，以及使用這些產(chǎn)品與服務(wù)在客戶所需要領(lǐng)域內(nèi)如何進行運用并創(chuàng)造價值。 一、 系統(tǒng)思考法則 關(guān)于價值的多角思維 從泰勒時代開始，管理學的范疇就不斷被擴大和延伸著，從一開始關(guān)注某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技能和效率，到重視整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能和效益，再到將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等部分的有機結(jié)合、消除瓶頸。 IV 《普洛惠特經(jīng)》編著委員會 （按姓氏筆劃排序） V 序 經(jīng)過緊張的籌劃 與準備，在上海交通大學 2020EMBA“公司贏利模式設(shè)計”大賽中勝出的優(yōu)秀設(shè)計方案集終于要付梓出版了，這里面凝聚著工商界翹楚們的智慧和心血，也蘊含著明天的成功與財富。 本書適合企業(yè)中高層管理者、創(chuàng)業(yè)者、管理學習與研究人士、管理咨詢從業(yè)人員以及對贏利模式設(shè)計感興趣的讀者。 我將這些思考分為六大法則，并通過具體例證加以分析與闡述，從而嘗試探究贏利模式中內(nèi)在的關(guān)聯(lián)，如果說有一條紅線能夠貫穿始終的話，我想那就是對于價值的恒久追求。 韋爾奇正是把產(chǎn)品放到客戶的整VI 體經(jīng)濟系統(tǒng)中加以考量，形成了系統(tǒng)經(jīng)濟觀，成功地把純粹的銷售關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，從而建立了持久穩(wěn)固并立意高遠的客戶關(guān)系，并大大拓展了價值獲取的空間。在過去，我們只是關(guān)注于某個我們熟稔和最直接的客戶群，即我們所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接購買者，而在今天價值不斷轉(zhuǎn)移和豐富的世界里，我們則必須系統(tǒng)地分析、考量在產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈上多個客戶群，這是因為間接客戶的聲音和訴求一定會循著價值鏈條而來，從而對企業(yè)行為形成壓力和影響，與其被動地適應，不如主動地去聽取和搜集，能更好地為企業(yè)贏得戰(zhàn)略主動的地位。正如以客戶為中心的思維對供應鏈環(huán)節(jié)的思考導致了“以銷定產(chǎn)、按需排產(chǎn)”的理論與實踐，以客戶為中心的思維對于價值鏈的反思和再造最終導致了價值鏈方向的改變，在這里，分辨和理 解客戶的需求和偏好成為一切努力的初衷和始端，通過流程和規(guī)則的保障，使得“一切為了客戶”不再是一句口號。 以客戶為中心的法則還導致了以掌握的客戶資源為基石而形成的贏利模式，如英特爾公司發(fā)起的“ Intel Inside”營銷攻勢，將英特爾品牌和處理器在 PC 中的核心位置深深地印入消費者的頭腦中，從而有力地削弱了 PC 廠商選擇芯片的自由度，并分散和轉(zhuǎn)移了消費者對于 PC 廠商的注意力，降低了這些廠商的還價能力，從而贏得了產(chǎn)業(yè)內(nèi)更大的戰(zhàn)略領(lǐng)先地位和持久影響力。這些要素都是為了降低客戶使用微軟產(chǎn)品的準入門限，讓所有客戶從中獲益，并使產(chǎn)品盡可能地大眾化，這樣的犧牲眼前的現(xiàn)金流而確保未來的行業(yè)領(lǐng)導地位的戰(zhàn)略構(gòu)想使微軟贏得了客戶支持，之后的微軟則開始通過頻繁的升級換代