【正文】 司或 B 類省級(jí)分公司負(fù)責(zé)?？蛻舴?wù)中心主要負(fù)責(zé)人可 由地市分公司客戶服務(wù)中心經(jīng)理提名，經(jīng) 地市分公司班子分管領(lǐng)導(dǎo)同意 并報(bào)省級(jí)分公司審批，或由經(jīng)授權(quán)的地市分公司班子分管領(lǐng)導(dǎo)審批并報(bào)省公司備案后，由地市分公司按照規(guī)定程序聘用。 D1類公司個(gè)險(xiǎn)銷售部、客戶服務(wù)中心可增設(shè) 1名副經(jīng)理。其他崗位一年一聘，按現(xiàn)有人力資源管理規(guī)定聘用。其他部門主要負(fù)責(zé)人的任免按原規(guī)定程序執(zhí)行。部門經(jīng)理、副經(jīng)理原則上一年一聘。 （ 1）班子成員 C1 類公司班子的職數(shù)不超過 5 人， C2 類公司班子 的職數(shù)不超過 4 人， C3 類公司班子的職數(shù)不超過 3 人。部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理原則上一年一聘。原則上總經(jīng)理三年一聘，副職兩年一聘。在條線人員編制方案出臺(tái)之前，各省級(jí)分公司要在人員總編制的范圍內(nèi)對人員進(jìn)行優(yōu)化配置，嚴(yán)控人員增長。 副職 分管其它銷售渠道，并對渠道的保費(fèi)收入負(fù)直接責(zé)任，在權(quán)限范圍內(nèi)控制費(fèi) 用開支。 各 銷售渠道 接受地市分公司個(gè)險(xiǎn)銷售部、 團(tuán)體業(yè)務(wù) 部、銀行保險(xiǎn)部以及 縣支 公司經(jīng)理室的共同管理。 銀保渠道：城區(qū)可設(shè)立 1 個(gè)專業(yè)化支公司，若需增設(shè)應(yīng)達(dá)到總公司規(guī)定的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)；城區(qū)銀保理財(cái)渠道主要指標(biāo)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，可單獨(dú)設(shè)立一個(gè)城區(qū)理財(cái)支公司。 綜合管理部增加 單證管理和 提供信息技術(shù)支持與服務(wù)的職 責(zé)；人力資源部、財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì) 部不再直接對 客戶服務(wù)中心 進(jìn)行績效考核和預(yù)算管理，改為為 客戶服務(wù)中心 提供人力資源和財(cái)務(wù) 共享 服務(wù)； 客戶服務(wù)中心在 班子分管領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作， 負(fù)責(zé)本 級(jí)中心 日常業(yè)務(wù)管理，在省公司授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)本轄區(qū)內(nèi) 客戶服務(wù)中心 的行政管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 （ 二 ）地市分公司 1． 組織架構(gòu) 地市分公司本部設(shè)置總經(jīng)理室、個(gè)險(xiǎn)銷售部、團(tuán)體業(yè)務(wù)部、銀行保險(xiǎn)部、綜合管理部、人力資源部（黨委組織部，下同）、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、培訓(xùn)部、監(jiān)察部（紀(jì)委、內(nèi)控合規(guī)部、銷售督察部，下同）和客戶服務(wù)中心（原 A 柜面）。 （一）省級(jí)分公司 省級(jí)分公司組織架構(gòu)與工作職責(zé)基本維持現(xiàn)狀，待全系統(tǒng)崗位設(shè)置及職責(zé)梳理工作全面完成后，再進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 在員工崗位聘用上，實(shí)行員工選擇主管和主管選擇員工相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”和“提高績效”的目標(biāo)。 三是 實(shí)行高管人員任期聘任制。 （四）建立科學(xué)的用人制度 一是 完善員工管理制度 。今后，公司將在確定各項(xiàng)指標(biāo)基數(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)評價(jià)考核指標(biāo)體系對經(jīng)營單位和相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，以準(zhǔn)確評估每一位負(fù)責(zé)人在任期內(nèi)的業(yè) 績。具體可以分為三步： 第一步 是實(shí)現(xiàn)銷售單位和非銷售單位的分類核算； 第二步 是實(shí)現(xiàn)個(gè)險(xiǎn)、團(tuán)險(xiǎn)、銀郵三大銷售渠道的分渠道核算，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)客服、業(yè)管、財(cái)務(wù)等非銷售單位的成本核算； 第三步 是實(shí)現(xiàn)按產(chǎn)品核算，全面核算各種產(chǎn)品的盈利情況。基層公司銷售渠道成本支出直接向上級(jí)公司渠道部門申請費(fèi)用，由上級(jí)公司統(tǒng)籌分配，以加強(qiáng)預(yù)算控制，發(fā)揮預(yù)算管理作用。 四是改變領(lǐng)導(dǎo)“角色” 。 三是改變負(fù)責(zé)關(guān)系。省級(jí)分公司成為公司的二級(jí)利潤 單元 ，省公司銷售部門成為公司的二級(jí)收入 單元 ，省公司后臺(tái)運(yùn)營部門（包括業(yè)管、客服、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)等部門）則成為公司的二級(jí)成本 單元 。其中， 三大銷售渠道 作為收入單元，對本渠道保費(fèi)收入和費(fèi)用負(fù)責(zé)； 業(yè)務(wù)管理、客戶服務(wù)等其他行政支持部門 作為成本單元，對本條線工作質(zhì)量和費(fèi)用控制負(fù)責(zé)。 （三）是 推進(jìn) 公司精細(xì)化管理，提升管理 水平 、 構(gòu)建 核 心競爭力的 重要 保證 深化經(jīng)營管理體系改革 ，通過全面、準(zhǔn)確核算 各個(gè)主體的 財(cái)務(wù)信息，既為科學(xué)評價(jià)經(jīng)營業(yè)績，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制提供 客觀 依據(jù)，也為多維盈利分析和全面預(yù)算管理等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施堅(jiān)定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，能夠把公司戰(zhàn)略、組織目標(biāo)和業(yè)績管理整合起來， 更好地滿足管理層決策的信息需求，以不斷提高精細(xì)化管理水平，提升管理效能。 進(jìn)入成熟階段的金融 保險(xiǎn) 企業(yè) 一般 都 形成了健全的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了 責(zé)、權(quán)、利的合理匹配。 （一）是實(shí)踐 XX 人壽特色發(fā)展道路，打造國際一流壽險(xiǎn)公司的必然要求 實(shí)踐 XX人壽特色發(fā)展道路就是要順應(yīng)金融綜合經(jīng)營趨勢，遵循壽險(xiǎn)經(jīng)營基本規(guī)律，適應(yīng)市場化運(yùn)作基本要求的科學(xué)發(fā)展道路。與此相適應(yīng)，根據(jù)不同層級(jí)公司、不同業(yè)務(wù)或管理?xiàng)l線的經(jīng)營特點(diǎn)，設(shè)置縱橫交錯(cuò)的 新型經(jīng)營管理 體系，可以 進(jìn)一步理順系統(tǒng)各級(jí)機(jī)構(gòu) 之間的關(guān)系 ， 明確 各個(gè)主 體 在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略中所承擔(dān) 的 職責(zé)，并通過責(zé)、權(quán)、利的 合理 匹配，強(qiáng)化公司各級(jí) 主體的 利益導(dǎo)向，充分發(fā)揮 新型經(jīng)營管理體系 的 優(yōu)勢 ，充分調(diào)動(dòng) 各個(gè)主體 的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)管理有效性，更好地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。 二、 深化經(jīng)營管理體系改革 的總體 目標(biāo) （一）建立新型經(jīng)營管理體系 新型經(jīng)營管理體系， 從縱向來看 ， 公司將劃分為收入單元、成本單元。省級(jí)分公司將由原來的管理單位轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)處理單位和經(jīng)營單位，成為利潤的經(jīng)營者、業(yè)務(wù)的直接處理者、風(fēng)險(xiǎn)管控的 主要責(zé)任人。這樣，既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，也有利于提高銷售、運(yùn)營部門專業(yè)化管理水平。 在行政管理和黨建方面， 采取橫向負(fù)責(zé)制，即對本級(jí)公司管理層負(fù)責(zé)。 資源配置方式由各級(jí)公司管理 層統(tǒng)一配置為主轉(zhuǎn)變?yōu)橛缮霞?jí)公司渠道（部門）分配為主。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品核算的前 提是建立與之相匹配的管理體系?？傊罱K要建立一套以內(nèi)涵價(jià)值、持續(xù)發(fā)展能力、勞動(dòng)生產(chǎn)率等為核心，兼顧定量與定性指標(biāo)的考評指標(biāo)體系。在薪酬激勵(lì)方面， 對銷售管理人員 ，實(shí)行基本工資保底，績效工資上不封頂、多勞多得的分配機(jī)制，績效工資與險(xiǎn)種保費(fèi)直接掛鉤； 對銷售人員 ，建立與銷售業(yè)績直接掛鉤，簡單明了、激勵(lì)充分的分配機(jī)制； 對非銷售人員 ，采取基本工資保底，績效工資與公司整體經(jīng)營情況及其工作效率和工作質(zhì)量直接掛鉤的分配機(jī)制。在建立健 全后備干部管理制度基礎(chǔ)上， 采取 “ 群眾推薦，上級(jí)提名，組織考察，黨委決定” 的干部聘任模式 ,以提高各級(jí)公司班子的整體合力。 四是 建立員工“雙向選擇”上崗制