【正文】 內不論是收入單元的負責人，還是成本單元的負責人都將是各自單位的經營者，要對本單位的經營狀況負責。 銷售和運營部門負責關系由對本級公司管理層負責為主轉變?yōu)閷ι霞壒緦穆毮懿块T負責為主。 二是實現地市公司的展業(yè)與管理分離 。從橫向來看 ， 總、省公司分別作為不同層級的利潤單元，對 所轄公司的利潤負責，地市及以下分公司為收入單元，對所轄公司保費收入和費用負責。 （四）是培養(yǎng)具有先進理念和國際化水平經營 管理 人才的重要途徑 公司經營管理隊伍的精神狀態(tài)、綜合素質和專業(yè)水平，決定著公司各項事業(yè)的興衰成敗。 借鑒先進的管理理念和國際最佳實踐，在公司內部探索 推進深化經營管理體 系改革， 是公司 貫徹落實 科學發(fā)展觀，加快實現構建國際一流壽險公司戰(zhàn)略目標的必然選擇。 深化經營管理體系改革總體 方案 一、深化經營管理體系改革的重要意義 深化經營管理體系改革 是公司進一步 完善 管理模式、適應公司未來發(fā)展戰(zhàn)略要求的重要舉措，對公司發(fā)展具有重要而深遠的意義。 （二）是重新定位經營主體責、權、利，滿足 新型經營管理體系 要求的重要手段 為適應未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要，公司正在逐步向 新型經營管理體系轉變 。 新型經營管理體系 的建立，有利于各渠道、各部門負責人由管理者向經營者的轉變，有利于公司在實踐中培養(yǎng)具有先進理念和國際化水平的經營 管理 人才，提升各級管理者的綜合能力，為公司長期健康發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現 奠定堅實的隊伍基礎 。 一旦這種新型經營管理體系建立后，公司系統(tǒng)上下將發(fā)生以下變化： 一是改變省級分公司的職能定位 。調整地市及以下分支機構管理關系，使其由現在的銷售者和業(yè)務處理者轉變?yōu)閱我坏匿N售者，實現展管分離。 在業(yè)務方面， 采取縱向負責制，即職能部 門對上級主管部門負責。 五是 改變資源配置方式 。按照產品進行核算，是壽險企業(yè)精細化管理的基礎。具體來說，這套評價考核指標體系主要包括以下三類： 一是 對銷售渠道和業(yè)管、客服、財務等相關職能部門的評價考核指標體系； 二是 對分公司的評價考核體系，包括縱向和橫 向兩個方面的評價指標； 三是對分公司負責人的評價考核指標體系。在費用政策方面， 對地市及以下分支機構， 實行經營管理費用與首年保費直接掛鉤 ，并對主要費用開支科目，采取與首年費用比例掛鉤的方式 進行管控。 二是 建立高管人員聘用提名制度。期滿根據考核結果，確定是否續(xù)簽、續(xù)聘，以實現人員“能上能下”、“能出能進”。 A 類公司：指三級機構的省級分公司，分為 A A A3； B 類公司：指二級機構的省級分公司、直轄市分公司、計劃單列市分公司，分為 B B B3； C 類公司：指地市分公司，分為 C C C3； D 類公司：指縣支公司 , 分為 D D D3； E 類公司：指城區(qū)專業(yè)化支公司，分為 E E E3。分管銷售的副職對銷售渠道的 業(yè)務收入 、費用預算與控制負直接責任 ； 分管行政的副職對分管部門的工作效能、費用控制負直接責任； 分管 運營的副職對業(yè)務管理質量、客戶服務品質、運營條線的費用預算與控制負直接責任；紀委書記對紀檢監(jiān)察、 內控合規(guī)、銷售督察等風險管控效能、分管部門費用控制負直接責任 。分管銷售的副職 對銷售渠道業(yè)務收入、費用預算與控制負直接責任；分管客戶服務中心、監(jiān)察部的副職對業(yè)務管理質量、客戶服務品質和 紀檢監(jiān)察、 內控合規(guī)、銷售督察等風險管控效能以及分管部門的費用預算與控制負直接責任。 個險渠道：可按照相關標準至少設置 1個專業(yè)化支公司 。 城區(qū)可設置若干同城柜面，由地市分公司客戶服務中心或 B 類省級分公司管理。 2． 工作職責 經理 負責全面日常管理和綜合協(xié)調， 對公司業(yè)務收入負全面責任。 縣支公司 客戶服務中心 接受省公司或省公司授權市公司客戶服務中心的直接領導與業(yè)務指導。 （ 1）班子成員 A A2 類公司班子的職數不超過 7 人， A B1 類公司班子的職數為 5— 7 人， B B3 類公司班子的職數不超過 5人。對于 職數暫時不滿5 人或超 7 人的分公司，按照“不能同時分管運營和銷售，盡量參照專業(yè)化分工 ,同類工作盡量避免拆分后交叉分管”的原則，由分公司結合班子成員的能力特長，經省公司黨委研究后，提出分工意見 報總公司審批。省級分公司個險銷售部、團體業(yè)務部、銀行保險部的部門主要負責人的任免，應征求總公司對口銷售管理部門意見并備案。原則上總經理兩年一聘，副職一年一聘。人力資源部、財務部、監(jiān)察部、客戶服務中心部門主要負責人的任免，應報省級分公司審批同意。 主要負責人可由地市分公司或 B 類省級分公司的班子分管領導提名，副經理可由主要負責人提名，按照現有程序任免。 縣支公司經理室成員由地市分公司黨委提名，并按照現有程序進行任免，原則上一年一聘。銷售渠道、綜合部的部門主要負責人可由縣支公司班子分管領導提名，副經理可由部門主要負責人提名，按原規(guī)定程序聘用。其中市、縣 客戶服務 中心其他崗位經地市分公司班子分管領導同意并報省級分公司審批，或由經授權的地市分公司班子分管領導審批并報省公司備案后，由地市分公司按照規(guī)定條件程序聘用。各級分支機構部門負責人績效管理由本級公司負責?？h支公司客戶服務中心主要負責人與地市分公司客戶服務中心主要負責人或者 B 類省級分公司分管副職簽訂業(yè)績目標合同。分管客戶服務中心 的副職關鍵業(yè)績指標，原則上不包括公司經營指標，應主要體現對工作質量和效率的考核，且應包括銷售部門對客戶服務中心的滿意度指標其中業(yè)管、客服、財務（收付費）三條線的垂直管理考核指標權重，可按照 5： 3： 2 的比例設置。 （三 ）薪酬 分配 1．薪酬結構 各類人員薪酬由基本工資、績效工資、福利、中長期激勵等組成。 工資預算包括基本工資總額和績效工資總額，績效工資總額又分為 預算內績效工資總額和超預算績效工資 總額 兩部分 。地區(qū)差異補貼由省級分公司 參照總公司對省級分公司高管人員薪酬核定辦法，綜合考慮多種因素核定。 地市分公司主要負責人和分管銷售副總經理的績效工資與公司或分管渠道的績效工資總額和本人績效考核結果掛鉤，其他分管副總經理 績效工資和本人績效考核結果掛鉤。 （ 3） 銷售渠道管理人員 銷售渠道管理人員的目標薪酬水平按照績效激勵體系改革方案中各崗位層級的薪點值和基準薪酬確定，包括基本工資和績效工資，績效工資分為月度績效工資和年度績效工資。 客戶服務中心人員的薪酬由所在公司負責支付，單獨進行核算。 （ 6） 直接銷售人員 直接 銷售人員的薪酬管理按公司銷售人員管理辦法的有關規(guī)定執(zhí)行 。 2. 地市分