【正文】 件變更可能導(dǎo)致初始預(yù)算的更新，但要經(jīng)過項目經(jīng)理的同意，才能更新初始預(yù)算。協(xié)調(diào)和控制的重大意義在于項目信息的正確傳遞給予特別關(guān)注，并要求各部門在項目各個階段按計劃進行發(fā)布相關(guān)文件、進行分包和采購合同評審活動。項目經(jīng)理批準的文件包含項目經(jīng)理指定項目工程師簽字下發(fā)的文件。施工活動的管理和控制EPC 工程項目管理*在竣工階段的職能不表現(xiàn)為過多的特別活動，因此它被省略。機械完工EPC 工程項目管理*投產(chǎn)結(jié)束以后，經(jīng)過合同規(guī)定時間完成初始運行以后，進行性能測試，成功完成性能測試，項目經(jīng)理認為除了“缺陷責任期”的責任之外已完成了所有的職責，可以向業(yè)主提出頒發(fā)“臨時驗收證書”的書面申請，業(yè)主在收到書面申請，在合同規(guī)定的時間之內(nèi)，要頒發(fā)給承包商工程“臨時驗收證書”。保證期的開始。頒發(fā)最終驗收證書以后項目經(jīng)理要求業(yè)主付余下的保留金、退余下的履約保函。項目賬戶關(guān)閉EPC 工程項目管理*通過此項職能，項目經(jīng)理和施工經(jīng)理核實業(yè)主對工程的滿意度，包括其核對合同要求和產(chǎn)品供應(yīng)。如合同包含試運行、性能測試活動和保證期，此項職能將會繼續(xù)起作用。最終文件的提交EPC 工程項目管理*如果合同包含試運行活動，相關(guān)部門應(yīng)準備必要的計劃和程序以便進行上述活動，然后由項目經(jīng)理簽發(fā)并提交業(yè)主。此項重要事件可能只達到前一個階段，只能部分向業(yè)主交付。以上活動的相關(guān)測試報告要得到業(yè)主的批準。對業(yè)主提出的任何問題和要求的交涉：涉及到性能保障和質(zhì)量（產(chǎn)品）問題，項目經(jīng)理應(yīng)立即解決，在與業(yè)主確認后，對于發(fā)生的問題，項目經(jīng)理應(yīng)動員必要的內(nèi)部和/或外部資源進行解決，他（們）也應(yīng)立即通知質(zhì)量經(jīng)理。相應(yīng)的后方和現(xiàn)場活動作為一個項目內(nèi)部變更來處理相關(guān)管理費用，由業(yè)主承擔的事故除外。從此刻起，工程公司對業(yè)主提出的任何服務(wù)要求，只要是不可忽略的部分，都應(yīng)以新項目對待。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業(yè)主建設(shè)了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規(guī)模還是從工藝技術(shù)上與日本建設(shè)的項目都無法比較，特別是當時工程建設(shè)的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現(xiàn)代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務(wù)競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結(jié)果。這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。這種管理方法的基礎(chǔ)是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項目的進度/費用基準控制數(shù)值——BCWS。但是，DAP1項目的業(yè)主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴格地按照這種方式來管理項目。如果不能徹底改變將項目各環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應(yīng)一體化管理的工作體系，打破多頭負責相互制肘的傳統(tǒng)管理思想，就不能真正適應(yīng)EPC項目管理的需要。為了改變這種情況，我公司采取了現(xiàn)實的解決辦法，從責權(quán)利入手，與設(shè)計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。在合同稿本的選擇方面業(yè)主占有主導(dǎo)地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區(qū)別，作為承包商只能在尊重合同的基礎(chǔ)上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。由于我們長期處在一種對上級負責的管理環(huán)境中，具體事務(wù)的經(jīng)辦人員往往扮演的是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指示的角色，一項工作辦好了是給領(lǐng)導(dǎo)增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規(guī)定，做一項工作開始之前，相關(guān)人員就會把程序發(fā)到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。同時我們在DAP1項目的現(xiàn)場辦公和生活設(shè)施的建設(shè)上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設(shè)施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經(jīng)理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。第四篇：國際工程EPC合同付款條件探討國際工程ＥＰＣ合同付款條件探討關(guān)鍵詞 期中付款 最終付款 付款方式 幣種和匯率 預(yù)付款一、一般付款條件國際EPC工程合同的支付，一般是分為期中付款和最終付款。在收到并認可履約保函后，業(yè)主應(yīng)在收到承包商的期中付款的申請報告后28天內(nèi)，頒發(fā)期中付款證書，包括應(yīng)付款給承包商的已經(jīng)批準的發(fā)票票面上無異議的款額，并減去已批準的發(fā)票票面款額的5％作為保留金；業(yè)主應(yīng)將發(fā)票上由任何款額而發(fā)生爭議的特殊原因書面通知給承包商，并在頒發(fā)期中付款證書后28天內(nèi)支付進度款。業(yè)主在收到所提交的最后發(fā)票的28天之內(nèi)，經(jīng)過審核下列條件后，應(yīng)支付這項款額給承包商。采用月進度付款方式，需及時報業(yè)主批準費用和進度分解權(quán)重表、EPC進度測量程序、項目發(fā)票程序和形式發(fā)票格式。但如果里程碑制訂不清晰或不合理，則進度款的支付不匹配和不及時，承包商的資金壓力較大。如1項的預(yù)付款提高到10％；另一方面。(二)付款時間按照一般付款條件，承包商應(yīng)在每個月末后，按業(yè)主代表的批準格式向業(yè)主提交進度款申請書。關(guān)于支付的條款為：“承包商應(yīng)在每個月末后，按業(yè)主代表的批準格式向業(yè)主提交進度款申請書，業(yè)主代表應(yīng)在收到進度款申請書和證明文件后進行審批，在審批同意后42天內(nèi)付款”，該條款沒有規(guī)定審批的時間，業(yè)主可以無限推遲付款時間。例如，近幾年，美元兌哈薩克斯坦堅戈的匯率基本保持在120121之間，相當穩(wěn)定。因此，在實踐中，應(yīng)關(guān)注的問題：幣種的選擇幣種的選擇原則首先是考慮通過對影響匯率變化的經(jīng)濟面因素、政治面因素、市場面因素進行分析，預(yù)測匯率變化趨勢，選擇貨幣種類。通常，在外匯管制國家可以把當?shù)貛疟壤_定得相對低一些。(四)預(yù)付款通常，如果該國際工程項目有預(yù)付款，則當承包商按照要求，提交一份預(yù)付款保函后，業(yè)主應(yīng)支付一筆預(yù)付款作為承包商用于動員的款項。在實踐中，應(yīng)關(guān)注的問題一是預(yù)付款支付的前提條件，通常國際工程項目在支付預(yù)付款前，業(yè)主要求承包商提供履約保函或預(yù)付款保函、工程保險的保單。每月扣除額等于總預(yù)付款除以從扣款月開始到機械完工日止的月份數(shù)。施工：施工安全是建設(shè)項目安全管理的重點和難點，也是事故高發(fā)的階段，具體表現(xiàn)在施工單位資質(zhì)不全（違法發(fā)包）、作業(yè)人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。五、安全設(shè)計要求設(shè)計必須嚴格執(zhí)行有關(guān)安全的法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準，防止因設(shè)計不當導(dǎo)致建設(shè)和生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。設(shè)計人員應(yīng)在高階段設(shè)計和施工圖方案設(shè)計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設(shè)計成果進行評審確認。當建筑工程施工質(zhì)量達不到設(shè)計的安全要求時，設(shè)計人員應(yīng)對加固補強措施進行確認，或者根據(jù)實際情況對結(jié)構(gòu)進行核算，確保滿足原設(shè)計要求。招標文件應(yīng)對投標單位提出建立項目安全、健康與環(huán)境保護管理體系要求。七、合同簽約安全管理要重視合同文本分析。即構(gòu)成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見性。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。采購特種設(shè)備、消防設(shè)備、防爆電氣設(shè)備，應(yīng)符合合同中約定的檢驗要求并提供設(shè)備安裝結(jié)束后的驗收、辦證資料。進入現(xiàn)場服務(wù)的人員必須經(jīng)過相應(yīng)的安全教育。采購超大、超重、異形等超過道路通行規(guī)定的產(chǎn)品，應(yīng)按照設(shè)計文件的提示要求，與供應(yīng)商約定運輸方式和安全防范措施。八、采購安全管理工程項目的設(shè)備、材料供應(yīng)商必須具備與其提供產(chǎn)品相適應(yīng)的能力和資質(zhì)證明文件，證明文件應(yīng)在有效期限內(nèi)。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。即當事人（發(fā)包人和承包人）是否具備相應(yīng)資質(zhì)；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。招標文件應(yīng)要求投標單位明確其總包與分包的規(guī)定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規(guī)范的分包及協(xié)作。要格外重視對投標單位技術(shù)力量、擁有機具設(shè)備的考察。設(shè)計技術(shù)交底由設(shè)計經(jīng)理負責與施工方或顧客具體落實。（2）設(shè)計應(yīng)考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環(huán)節(jié)在設(shè)計文件中注明，并對防范安全事故提出指導(dǎo)意見。其中施工安全又是安全管理的重中之重。招標：由于招標文件缺少部分要求或?qū)彶椴粐?，可能?dǎo)致施工單位的施工能力沒能達到預(yù)期的效果，對項目建設(shè)將產(chǎn)生很大影響。如果承包商不能及時辦理這些手續(xù)，就會延誤預(yù)付款的支付。在還清預(yù)付款前，承包商應(yīng)確保預(yù)付款保函一直有效并可執(zhí)行，但其總額可根據(jù)承包商付還的金額逐漸減少。如果沒有價格調(diào)整條款，則應(yīng)把外匯比例確定得相對高一些。有些國家對于合同簽訂的貨幣有法律規(guī)定，如，哈薩克斯坦法律規(guī)定，外國公司在當?shù)刈缘淖庸竞炗喌暮贤?，必須用當?shù)刎泿藕炗喓贤?，而外國公司在當?shù)刈缘姆止竞炗喌暮贤梢圆捎妹涝贤?，這是就應(yīng)根據(jù)風險分析，選擇簽訂合同的主體。2009年2月4日，哈國中央銀行突然宣布允許該國貨幣貶值25％左右，并在+3％區(qū)間浮動。什款的時間上述付款條件中審批同意后的付款時間原為42天，比一般的付款時間長，實際我們最終改為：業(yè)主代表應(yīng)在收到進度款申請書和證明文件后28天內(nèi)審批并頒發(fā)期中付款證書，之后28天內(nèi)付款。因此，通常情況下，承包商最長可以在56天內(nèi)，從業(yè)主處獲得期中付款。形成比較合理的進度付款 完整里程碑。采用里程碑付款方式，需特別注意進度計劃的關(guān)鍵路徑上設(shè)定的完整里程碑點，每一個完整里程碑的費用和進度分解權(quán)重。里程碑付款方式里程碑付款方式是在進度計劃的關(guān)鍵路徑上設(shè)一定數(shù)量的完整里程碑，以完成完整的里程碑為依據(jù)，作為合同分段計劃目標和期中付款的時間控制點。二、付款條件中應(yīng)關(guān)注的問題(一)付款方式月進度付款方式月進度付款即以實際完成的實物工程量、進度測量程序為計算依據(jù)，按月申請期中付款，是付款的主要方式。在頒發(fā)最終驗收證書后，應(yīng)立即將保留金未付的余額付給承包商。期中付款以月完成實際工程進度量為依據(jù)，按照業(yè)主批準的費用和進度分解表的權(quán)重和進度測量程序，計算月進度款支付額。從2個DAP項目的同場競技結(jié)果看，由于DAP1項目的開工在DAP2項目前數(shù)月，這種先入為主所產(chǎn)生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和全體項目經(jīng)理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術(shù)方案步步得到業(yè)主的認可，業(yè)主對我們的服務(wù)表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現(xiàn)場的雙方聯(lián)絡(luò)會議上DAP2項目經(jīng)理部對我們的態(tài)度上也可以得到充分的證明。因此我們特別注意了在建立共同目標基礎(chǔ)上的崗位責任制。同時，我們在規(guī)章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調(diào)整三個環(huán)節(jié)，做到每個程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業(yè)績的依據(jù)、標準；在實施過程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。我們項目經(jīng)理部的組織體系為決策層、管理層、執(zhí)行層分層管理，同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權(quán)辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發(fā)生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結(jié)構(gòu)的上級負責人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統(tǒng)。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規(guī)定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規(guī)定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經(jīng)濟規(guī)則辦事。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內(nèi)的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業(yè)主都是按照自己的經(jīng)驗出合同稿，DAP1項目的基礎(chǔ)合同稿就是業(yè)主作為詢價文件一并發(fā)出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態(tài)和方式去對待，就無法取得合同和執(zhí)行合同。首先是從工程公司的設(shè)置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結(jié)構(gòu)的，該公司自身有設(shè)計部門，形成了以技術(shù)為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經(jīng)營開發(fā)和項目實施設(shè)立成相互關(guān)聯(lián)和作用的獨立體系，經(jīng)營部門的工作重點在市場開發(fā)和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術(shù)的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù)，把動態(tài)的、分散的項目環(huán)節(jié)整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果，在相當程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。所有親身經(jīng)歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段把工程各環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來上，它不僅要求有適應(yīng)這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。同時我們也充分認識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認真與東洋公司DAP2項目經(jīng)理部的管理情況進行比較，做到在學(xué)習(xí)中提高和完善管理。筆者剛好擔任該項目中國公司的項目經(jīng)理，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務(wù)的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。與業(yè)主的合同主要由控制部合同工程師和費用工程師共同控制。質(zhì)量職能部門應(yīng)接收所有的從內(nèi)部或外部正確活動，完成分析報告。保證